二是战略决策者要充分利用适合自己的时间和场合，促进自己的创新思想的产生。创造力的迸发常常出现在企业外，而不在企业内。对于一些接近公司权力峰巅的管理人员，广泛的生活爱好似乎更重要。书本上关于计划、控制和系统甚至“智慧”的知识都是次要的，不如那些更难捉摸的特质能给这些领导者以竞争优势。其秘密似乎是一种思维方式的问题，属于第六感觉。这与一个人的专业技术能力或经验有关，也同样与人的态度和生活方式关系密切。马可尼公司（Marconi）的史密斯（PeterSmith）谈到，每天醒来后20分钟左右，“思想任意驰骋”，引发各种新的问题或看问题的新角度。他认为，大量的好点子都是在这时候想出来的，这是右脑潜意识的特别活动。那些意识到这种随想的重要性的领导人会采用一种纵容这种随想的生活方式，抓住这种潜意识活动，加以利用参见AlderH．激发灵光的秘密．世界经理人文摘，1998（2），网上版见：
http：//www．cec．asiansources．com/art？pi_artid=8800005023&pi_catid=200103，200226&pi_grpid=。
放松的时候往往也是灵感比较容易出现的时候。上下班的途中、长时间的火车和飞机旅行、洗车的时候等，都比较容易出现新念头和解决方案。在休闲的时候，在迷醉于美丽的自然景色中的时候，人们怡然自得、忘乎所以，但恰恰是在这个让思想任意驰骋的时候，人们会产生很多创新的火花。
（三）支持冒险、宽容失败
创新总是有风险的，鼓励创新也就是要允许失败。从1993年到1998年间，海信集团在技术创新方面先后投入近15亿元，实现了每周推出两个新产品。其中，技术创新机制里面很重要的一条就是对技术创新项目实施动态的过程管理，对项目的实际情况进行跟踪评估与检查，允许30%左右的项目下马或失败，以鼓励和支持创新参见创新是企业发展的根本动力——海信集团公司总裁周厚健访谈录．经济管理，1999（6）：37~39。
支持冒险和宽容失败反映在激励机制上就是要采取物质和精神兼容的激励制度。在鼓励创新的过程中，采取物质奖励的方式是必要的，是对创新者付出的补偿，也是对未来创新者的激励。但是，从时间上来看，物质的奖励是在创新完成之后进行的，是滞后的。所以单纯的物质奖励就有很大的局限性，因为许多创新并不一定获得成功，也就是说失败了就会没有奖励，甚至会受到责难。所以，要创造一种激励创新、允许失败的精神激励措施，创造一种鼓励和支持创新的文化氛围，激发人们对变革的积极态度，对富有创造性的尝试进行奖励和表扬，使创新者明白，对现状提出挑战是企业所期望的。
要激发创造性，人们必须在鼓励冒险并容忍失败上做好准备。对失败的宽容往往说起来容易做起来难。当上级说可以犯错误时，大多数人都会持怀疑态度，因为许多犯错误的人为此毁掉了自己的前程。管理者可以通过让员工们明确哪种类型的冒险和失误是允许的来部分地消除这种抵制。在美国强生公司，约翰逊的格言“失败是我们最重要的作品”永远留存在人们的记忆中，但是强生公司的管理者在说明如何算作一次合理的失误这一问题上很谨慎。如果是建立在分析、有助于学习、影响不太大的基础之上，那么这种失误应是允许的，对那些经过尝试但没有取得成功的人，必须继续给予支持参见TushmanM．L．O′ReillyC．A．创新制胜．北京：清华大学出版社，1998：102~105。
当职工认识到创新能够获得管理者的支持，看到同事们因创新而获得奖励，听到同伴们对这些奖励的积极议论，并发现善意的失误不仅会得到宽容甚至可能受到赞扬的时候，创造性就会得到极大提高；而当管理层强调不要犯错误，并且总是对那些犯了错误的人进行惩罚时，企业就会失去创造性。
战略创新行为的促进手段——个案设计
在企业咨询项目中，笔者为某集团设计了一个员工内部创业制度方案，试图通过制度设计，把小企业的创新精神与大企业的战略创新结合起来，鼓励自发产生的战略的形成，促进企业的战略创新。以下介绍这个案例的具体设计过程和内容。
一、关于员工内部创业制度的说明
（一）员工内部创业制度的内涵
员工内部创业制度的内涵是指集团在对全部药品品种进行科学分类和价值评估的基础上，有针对性地选择部分非聚焦品种进行内部招标，鼓励员工积极参与创新和创业，通过组建新的公司将其市场拓展，并且集团在资金、技术、人才、设备、厂房、创业者待遇等诸方面出台相应的配套优惠政策的一种制度。员工内部创业制度的推出，实质上是集团核心业务和非核心业务的分拆，是集团集中精力致力于核心业务的研发、生产、管理和销售，而将部分非核心业务交由新组建的公司发展壮大的一种创新制度。集团可以充分利用现有的药品资源和批文资源，对部分虽有发展前景但不属于集团重点发展领域或是不擅长经营的非聚焦药品品种，通过组建新公司将其市场扩大，甚至产生更多的具有市场前景的创新品种，并进而争取使新公司在二板市场上市，从而为集团动态调整聚焦品种进行技术储备和优质资产储备奠定坚实的基础。
（二）实施员工内部创业制度的重要意义
员工内部创业制度是集团贯彻落实“聚焦”战略和“再发掘”计划的重要组成部分。实施员工内部创业制度，对集团有着深远的现实意义。从近期发展看，这是集团进行业务调整、推进技术创新和制度创新改革的重要举措；而从长远前景看，则是集团战略转型、实现具备国内一流、具有国际竞争力水平医药集团的关键环节。对于集团来说，鼓励员工创新与创业，扶持新的公司发展乃至争取在二板上市，无疑意味着更大规模的战略调整和更深层次的产权改革。而且，其更深刻的内涵还在于将为集团在更广泛的范围内实现资本运营拓展出新的战略平台，这是集团实施企业再造战略、实现“超越、高效”经营理念的重要内容。而集团整体战略调整的深度和广度则取决于聚焦战略和员工内部创业制度实施的水平和层次。因此，应在全集团内部广泛宣传员工内部创业制度的内涵实质，动员员工积极参与创新和创业。
（三）实施员工内部创业制度的前提
集团能否准确地对全部药品品种进行科学分类和价值评估是实施员工内部创业制度的重要前提。集团必须坚持“有所为、有所不为”的原则，对于分属聚焦品种和非聚焦品种（维持现状、内部转让、外部合资、主动放弃等）的药品，有着明确的划分标准和实施阶段战略部署。评估机构成员既可全部由集团内部成员组成，也可根据具体情况聘请外部专家参与，关键是要采取科学、全面、及时、公正的原则。需要指出的是，各类范围的药品品种一经划分，集团就应坚决贯彻，这是聚焦战略和员工内部创业制度能否成功实施的基础。当然，如果市场发生重大变化，集团也可根据实际情况随时作出调整。对于聚焦品种必须加大研发、生产、管理和营销力度，而对于非聚焦品种必须本着盘活运营资产、增加资本存量的原则，从中选择部分有代表性的品种坚决予以内部招标，鼓励员工积极创业，通过组建新的公司将其壮大发展。
（四）员工内部创业的激励设计
激励内部员工积极参与创业的动力主要来自于三方面：一是集团能够真正把有着发展前景的部分非聚焦品种通过内部招标方式将权益转让出来（全部或部分），形成有序的内部资产流动市场，让员工确实觉得内部创业既是集团长远利益的必然选择，又是个人创业的重大机遇，可以通过努力把招标药品市场扩大，甚至会产生新的创新品种，这是激励员工积极内部创业的动力之一。二是在对新公司的政策扶持方面，集团应在启动与运营资金支持、生产与技术援助、设备租赁与转让、市场开拓与营销推广等方面出台相应的配套优惠政策，并对创业者的工资、奖金、福利、住房等个人待遇诸方面在一定时期内予以保留。尤其是应重点做好以下三方面的工作：第一是集团以借款或出资入股的方式，向新公司注入适当的启动资金甚至分阶段注入运营资金；第二是对参股或控股的新公司创业者设计科学的股权和薪酬激励体系；第三是要求创业者以个人资产作抵押，或者在新公司中占有一定资本金比例。上述重要举措的制定既有利于消除员工创业的后顾之忧，又可将员工的创业风险与创业收益紧密衔接，这是激励员工积极内部创业的动力之二。三是在集团参股或控股的新公司决策权方面，新公司应有比较独立的生产经营决策自主权，这是新公司将招标药品品种市场扩大甚至产生更具市场前景的药品品种的基础，而集团可以通过对新公司实行更为严格的财务监督和审计来规范其行为，这是激励员工积极内部创业的动力之三。因此，员工内部创业制度的激励设计也主要应围绕着这三方面来展开。
集团能否通过内部招标方式将部分真正具有市场前景的药品品种权益转让出来是员工内部创业的前提。集团除了将部分没有市场前景或很难发展的品种招标外，还应将部分虽有发展前景但不属于重点发展领域或是不擅长经营的非聚焦药品品种进行内部招标，鼓励内部员工积极投标。只有员工觉得通过努力可以将产品市场扩大，创业有利可图，才会踊跃投标。
新公司合理的股权结构是对员工创业最大的激励来源。对于集团参股或控股的新公司，股权构成可以包括集团股、中标人股、职工股、外部股等部分。其中，中标人股的资金来源既包括中标人的初期投入，也包括集团借给中标人的资金款项，后者由中标人以新公司的后续赢利分批偿还。中标人的持股比例、借款方式、偿还方式由各方协商解决。职工股的资金来源于职工直接投入，由集团职工持股会的投入和愿意直接加入新公司的职工的投入两部分构成。外部股由外部企业投资构成，集团应鼓励多家同行公司出资入股，尤其是注重外资和风险资金的注入。这种股权构成的方式将有利于构建起一个新的资本运营战略平台。对于集团不再准备涉足的药品领域，可以采取全资转让的方式，新公司股权构成由中标方自行决定，但如果员工创业资金不足，可以向集团申请借款，然后分批偿还，具体情况视集团的经营战略和各方协商而定。
制定完整的政策措施是内部员工创业制度成功运行的重要制度保障。在对新公司资金扶持、技术援助、资产转让、市场开拓、营销网络等方面，集团应向创业者出台一系列优惠政策，并且对创业者的工资、奖金、福利、住房等个人待遇诸方面在一定时期内予以保留。比如，对于集团参股或控股的初创公司，集团可用借款或出资入股的形式注入适当的启动资金。如果新公司运营资金短缺，也可以向集团申请借款，经集团批准后分批注入。在对新公司人才、技术、设备等要素的支持方面，集团将尽可能地提供帮助。如果新公司希望向集团招人或请求人员协助，在不影响集团生产经营的前提下，经集团部门主管人批准后，用人双方可以在双向选择的基础上进行磋商。当新公司要求购买或租用集团闲置的技术、设备、厂房等资产时，集团可以优惠转让或租赁。
新公司拥有比较独立的生产经营决策自主权是员工持续创业的根本。为了鼓励员工积极创业，集团应明确保证新公司独立自主创业的方针，只是在扶持新公司发展和排忧解难方面做好工作。对于集团参股或控股的新公司，集团应保证其拥有比较独立的生产经营决策自主权。新公司可以按照自身的发展规划和经济利益独立自主地开展工作，集团对其正常的生产经营活动不予干涉，只是通过严格的财务监督与审计来规范其运作行为。
此外，集团要正确处理长期和短期的关系。短期内，新公司的生产对象和营销对象来源可能主要来自于集团，集团可以在技术、资金、人才、营销等方面对新公司予以支持，但从长期看，应采取鼓励新公司自主创业的方针，让他们自己去找项目、资金和人才，实现市场自动配置资源的局面。新创业公司只有实现独立核算、自负盈亏、自主创业、自我发展，规模才能扩大，竞争力才能增强。
（五）员工内部创业制度的实施方式
集团可以有针对性地选择部分非聚焦品种进行内部招标，通过权益转让（全部或部分）、合资等方式吸引有志于创新与创业的员工竞相投标，同时也应要求中标人要以自己的个人财产作抵押，或者在新公司中占有一定资本金比例。对于内部招标药品品种的数量和步骤集团应有明确的计划。
从新公司名称的角度看，如果要求出现集团公司名称或相近字样，须经集团授权许可或作价入股，防止无形资产流失。从新公司经营药品品牌的角度看，有三种选择：原有品牌、相关品牌和无关品牌。如果新公司要求继续使用原有品牌，须经集团授权许可。为了保护集团的利益，应当采取限制新公司使用集团原有品牌而鼓励使用相关品牌或无关品牌的方式。尤其是在新公司创业初期应鼓励其使用相关品牌，而运营一段时间后鼓励其使用无关品牌，因为从近期看，集团良好的市场信誉有助于新公司的市场开拓，而从长远看，则有助于具有市场前景的创新药品品种的产生，甚至会为动态调整聚焦品种作技术储备。从与新公司股权关系的角度看，集团可以采取控股、参股、独立等方式，具体实施方式由各方在综合考虑集团战略部署、药品品种市场前景、中标人出资意愿等具体情况后协商而定。
（六）员工内部创业制度运行的主要内容
1．由集团领导牵头，组织包括技术、财会、营销、商务等领域的专家成立评估机构，在参考市场价格或重置价格的基础上，根据集团的战略部署、市场前景、技术能力、管理水平等条件将全部药品品种划分为聚焦品种和非聚焦品种两大类，并对两类经营对象分别进行价值评估。
