虽然Kaplan和Norton提出的战略衡量系统较好地反映了战略的要求，但也有遗憾，那就是没能将企业未来发展所需的人力资源考虑在内。本书将把战略衡量指标分为五类，即顾客指标、内部经营指标、创新和学习指标、人力资源指标、财务指标。这一指标系统包括了战略要求的主要方面，而且将种类控制在可以掌握的范围内，企业各部门和职工也能够据此决定自己的行为。
1．顾客指标。
战略的主要任务是更好地满足顾客的需要。顾客所关心的主要是时间、质量、性能和服务、费用等方面的内容。采购间隔期是指顾客从订货到收到货物所需的时间，它衡量企业满足顾客需要所花费的时间。质量衡量的是感觉和测量到的产品缺陷水平，也包括交货的及时性等。性能和服务衡量的是企业的产品和服务提供给顾客的价值及满意度。费用的含义比产品的价格更丰富。顾客仅把产品价格作为成本的一部分，其他因处理企业的供应物所导致的费用包括订货、运输安排、付款、收货、检查、搬运、储藏等环节导致的费用支出。一家优秀的供应商可能单位产品价格较高，但是能够按照要求的时间、数量和质量将产品直接送到生产过程，甚至通过电子数据交换，将订货、发运和付款过程中的管理混乱降低到最小，从而是效率高而费用低的商品供应商。
企业应该为时间、质量、性能和服务、成本等制定目标，并把它转换成衡量指标。衡量指标的数据有些来自企业内部，有些来自企业外部。一些企业通过访问顾客获得不同客户对“准时”的理解；通过第三方，如市场调查机构等，获得企业产品的性能、质量等在行业中的排序数据。
2．内部经营指标。
对顾客的满足来源于卓越的内部经营过程。对顾客满足影响最大的内部经营过程指标是周期时间、质量、职工技能和素质、生产率、成本。企业应该认清核心竞争力、关键技术等，以决定在哪些过程和能力方面超过竞争者，然后制定相应的指标对其进行衡量。
为了达到周期时间、质量、生产率、成本等方面的目标，企业必须制定能够影响员工行为的指标。许多工作是在基层各部门开展的，所以，管理者必须把目标分解到基层。这些指标将高层管理者对关键的内部过程和能力的判断与个体所采取的活动联系起来，保证最基层的职工有清晰的目标，并采取相应的支持整个战略的行动。
3．创新和学习指标。
顾客和经营过程方面的指标识别了企业竞争成功的最重要因素，但是成功的标准是不断变化的，激烈的全球竞争要求企业对其产品、过程作出持续的改进，并有能力推出全新的产品。企业是否具有较强的创新能力和学习能力决定了其能否持续不断地提高竞争能力和在未来的竞争中取胜。企业只有不断推出新的产品，提高经营效率，为顾客创造更多的价值，才能最终实现持续增长，并增加股东价值。
创新和学习方面的指标既包括产品和过程创新方面的指标，也包括对现有过程的改进方面的指标。
4．人力资源指标。
企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而核心竞争力的获得和保持在于吸引、留住并发挥关键人员的作用。能否得到重要人员对战略的承诺、能否征募到所需关键人员是战略能否顺利实施的关键，也应该成为衡量战略实施效果的重要指标。人力资源方面的指标包括关键人物对战略的认同度、核心竞争力所需关键人员的满足情况、关键人员对收入和激励机制等的满意程度等。
5．财务指标。
企业战略的实施效果最终是通过的财务指标来体现的。当然财务效果有短期和长期之分，不能单纯从短期的财务效果来评价战略的优劣和战略实施的好坏。有些战略实施的财务效果需要几年甚至更长的时间才能表现出来。典型的财务指标包含赢利性、增长性和股东价值等。
（三）指标系统应用的权变性
在使用上面给出的战略实施衡量指标系统时，企业还需要进行具体的指标设计，有以下三点需要考虑。
1．根据战略的特定要求制定具体的指标。
不同的企业具有不同的战略，同一家企业在不同的历史时期也有不同的战略选择，竞争环境的不同导致成功的关键因素的不同。所以，战略衡量指标作为一个体系，越到下层，指标的稳定性越差。比如，在以技术创新为主导战略的IT企业里，可能把新产品销售额占销售总额的比重创新和学习指标中很重要的指标；而在麦当劳这类企业，虽然创新和学习仍然是很重要的，但新产品销售额占销售总额的比重却是最重要的指标。
2．根据不同部门在战略实施中的不同职责制定具体的指标。
企业中不同的部门具有不同的职责，具体的衡量指标也会有所不同。例如，对于研发部门来说，创新和学习指标意味着适应市场的新产品的开发速度；而对于工厂或车间来说，这一指标则意味着产品缺陷率和能耗的降低程度、生产率的提高程度等。
3．指标系统的考核方式。
指标系统应用有助于管理者和职工将战略转化成实际的行动，有助于将长期和短期很好地结合起来。但是，由于指标系统中不同种类指标具有不同的特征，有些指标值短期的变化不大，而有些指标值却对环境的反应更加灵敏，所以，不同指标值的更新时间也应有所不同，比如顾客类、内部经营类、财务指标等可能需要按月或按季进行评估，而人力资源指标、创新和学习指标可能只有按年或半年进行评估。
4．某样本企业的战略实施绩效衡量指标系统。
对于不同的企业或企业内部不同的部门，二极指标的内容和目的是不一样的。下面针对某样本企业，从企业整体的角度，提出了一个战略实施绩效衡量指标系统。
战略激励
一、战略激励的要求和内容设计原则
（一）战略激励的要求
员工的行为需要激励，战略行为同样需要激励。对于总经理的战略行为激励问题，在第四章进行了探讨。对企业的其他人是否也需要实施战略激励？应该采取何种措施？对于一般员工来说，战略行为要求企业的员工在完成本员工作的同时，一切为企业着想，为企业未来发展提高自己的素质和能力，为企业的发展提出合理化建议；对于管理人员来说，战略行为要求不仅包括对员工的要求，而且包括能够按照企业整体战略的要求确定并实施部门的目标，并能够将短期目标和长期目标结合起来。
（二）战略激励内容的设计原则
为了调动员工的积极性，每个企业都设计了很多的激励措施，但是任何激励措施都是有成本的，作用也是有限的，有些甚至对企业的长期发展还有副作用。在设计激励措施时，从企业战略的角度，应该考虑到激励相容，应该注意如下几点：
1．奖励与发展相结合。
激发战略实施行为的措施之一就是设计和运用奖励制度，尤其应集中于那些在战略实施中所必需的态度和行为。人们将会做那些他们认为会受到奖励的事。在一定程度上，个人如果看到新的行为和态度受到奖励，他们更可能照着去做。制定有助于实施战略的奖励制度，方法之一是从组织前景到关键任务进行逆推，首先要明确什么样的态度和行为是战略实施取得成功所必需的。一旦在重要的态度和行为上达成一致，再决定如何评价和奖励它们。
企业不但要设计好适当的奖励制度，也要为员工设计相应的升迁之路。因为企业员工不但希望获得相应的收入，而且希望随着企业的发展地位不断上升，收入不断增长，这一点年轻人表现得最充分，在参加工作时，他们不但考虑要取得一定的报酬，而且更希望能够积蓄经验，培养能力，获得更快的发展。
企业应该将具有战略激励作用的奖酬体系与提供发展机会结合起来。TCL集团总裁李东生阐述了公司的三条经营理念，“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造财富”，其中“为员工创造机会”就充分表达了企业对满足员工发展和成长需要的一种誓言。海尔集团的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”，并且为三种不同的人员——管理人员、科技人员和基层员工提供了各自不同的职业发展之路，使每一个人都有奋斗的目标，如对于基层员工实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转换。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工会因工作不努力，由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位参见厉以宁，曹凤歧．中国企业管理教学案例．北京：北京大学出版社，1999：359。
2．物质满足与精神满足相结合。
物质满足和精神满足都是员工所需要的，要想使员工与企业心连心，二者缺一不可。过去的教训告诉我们，单纯的精神激励是不行的，但是片面地强调物质激励也会使得员工能够共享繁荣富贵，而难以共患难，难以与企业共度难关。在强调物质奖励的时候，要同时搞好精神激励。当然，新时期的精神激励不能像过去的思想政治工作那样，用虚无缥缈甚至是领导者自己都不信的东西去劝诱大家。远大的理想是有很强的激励作用的，但是也更应该满足员工切实的精神方面的需要。精神的满足中，很重要的一个就是爱的满足。中国人有一种报恩思想，“滴水之恩当涌泉相报”。我国一些企业经营者把报恩思想当消极的东西否定了，但是它是现实存在的，一些企业经营者没能把这种思想当作管理上可以利用的一种资源。日本的老板比较高明。既然员工有强烈的报恩思想，那我就一天到晚给你恩情，叫你永远地报效我的企业，永远忠于我的企业参见潘乃樾．中国传统文化与企业管理创新．见国家科技部农村和社会发展司．敢问路在何方——首届中国乡镇企业科技创新高级研讨班资料汇编．1999：146。对员工的爱应该发自内心，不能是“感情投资”，在给予爱的时候就期望获得回报，会使人感到这种“爱”的欺骗性，这种“爱”也就失去了价值。老子说，“无为而无不为。”发自内心的爱不图回报，却恰恰能够得到回报。
3．留住人才与支持流动相结合。
随着知识经济的到来，人才的重要性越来越引起企业的高度重视。市场经济条件下的人才规则是自由流动，而到现在，许多企业还采取传统的管、卡、压的做法，限制人才的流出，随着市场经济的发展，这种做法将逐渐失去效果，也违背政策和法律。为了留住人才，许多企业采取了各种各样的激励措施。但也有一些不太好的做法，例如，一些企业为了留住人才，采取报酬延迟给付的方式，虽然对留住人才有一定的作用，但是留住人留不住心。实际上，适当的人才流动对企业发展是有利的，因为如果一个人不愿意留下而限于各种原因不得不留下，他留在岗位上不但不做事，反而会误事，而且这种情绪也会影响和传染到企业中的其他人，影响到员工的凝聚力。合理的人才流动机制为企业的人才管理提供了所需要的信息，也为管理者改善人力资源政策提供了动力，从而形成更有利于人才发挥作用的环境条件。
二、对中层管理人员的战略激励
（一）环境变化对中层管理人员提出的新要求
在今天的大型企业里，大多数管理人员是中层管理者，他们处在组织金字塔的中间，与企业高层管理人员保持着经常性的联系。在传统的企业管理中，他们按照所属部门的职责要求，负责企业生产经营中某一方面的工作。近年来，一些企业采取扁平化的组织方式，减少了管理层次，职能边界不再被强调。有一些中层管理人员，尽管常常没有正式的职务权力或管理头衔，然而确实完成了一些与传统的中层管理者和战略角色都相连的管理职能。是否是中层管理者，不决定于工作头衔或职位描述，而是决定于他如何看待和处理他的责任。中层管理者的特定职能是将企业的目标和战略与作业水平的活动相匹配。
在传统的战略管理过程中，企业往往将战略思考活动与战略实施活动分开，把它们作为两个完全独立的活动来对待。在这样的管理过程中，高层管理人员进行战略思考，制定战略计划，而战略实施由他人执行。中层管理人员只是把计划转变成行动，监视和控制所负责的单位的生产经营活动，使活动按照预先设计的轨道进行。虽然这种管理方式并没有完全反映现实情况，但是却适应了企业的层级结构运作方式，以致于变成了许多人的思维定式。在外界环境变化缓慢、竞争不激烈的情况下，这一管理方式也许能够满足企业经营的需要，但却不能满足企业的现实要求。
当前的企业经营环境已经发生了很大的变化，竞争是全球化的，顾客的要求也越来越苛刻，技术更新的速度更是史无前例。在这样的环境下，原来以增长和控制为重点的管理已经受到了挑战，如何实现创新、如何对顾客的需求变化及时作出反应成为管理的重点。对中层管理人员的要求从原来的单纯执行已定的计划扩展到为企业开发出具有竞争力的战略，为更好、更快地满足顾客的需要作出应有的贡献。
（二）中层管理人员的四种不同战略角色
处于企业不同层次上的管理者具有不同的职责。高层管理者规定了企业的发展方向，描绘了企业远景，协调各个部门的活动，确保组织向着目标前进。作业水平上的管理者具体完成企业所需要的各项作业，需要具备的是某一个环节和过程的技术和能力。
中层管理者处于他们之间，主要作用是在战略和具体活动之间进行协调。中层管理人员所处的位置，有利于他们将战略层次上的数据与作业层次上的数据相互适应，这也是有效制定战略的关键。通过与上下级管理人员的对话，他们在向上和向下两个方向上对战略施加影响。他们可能促进企业按照战略所规定的方向前进，也可能改变它。
中层管理人员在战略管理中发挥着多种不同的作用，根据作用的性质和方向的不同，可以分为四种类型，如图6．6所示FloydS．W．，WooldridgeB．TheStrategicMiddleManager，Sanfrancisco：Jossey-BassPublishers，1996：41~42。在这里，作用方向是指对上级还是对下级，作用性质是指与正式的战略要求是否一致。
