1．提出战略备选方案。中层管理人员对自己所负责的部门比高层管理人员有更深入的认识，接近作业环节的工作，有机会听到其他部门和下属单位对正式的战略提出的不同意见和建议，对其进行初步筛选，通过自己的判断，形成新的战略构思。但是，由于他们没有改变战略的正式权力，他们不得不向高层管理人员提出他们的方案。为了验证方案的可行性、增加方案的可信度，他们往往鼓励下属人员进行一定程度的试验，有时甚至为下属提供一些新的想法和必要的物质条件，以便于下级能够对方案进行试验和验证。当确信方案可行并能为说服上级部门提供充分的论据时，他们就会正式向上级部门提出新的建议或方案。
2．综合信息。中层管理的位置为中层管理人员理解来自组织内外的多种信息提供了一个特别的视角。除了提出战略建议以外，中层管理人员不断向高层管理人员提供信息，为高层管理人员进行战略决策提供依据。但是，中层管理人员提供的信息往往经过了过滤，融入了自己的见解和看法，并加入了个人的评价，使这种信息充满了某种意义或某种倾向性。尽管在很多情况下，这并不是有意识的、故意的。企业外部发生的事件被作为威胁或机会传递给高层管理者，这些贴有标签的信息影响到他们对环境的认知。
3．促进适应性。中层管理人员能够并鼓励下属打破传统，允许人员的越轨行为，使组织更加适应外界环境的变化。中层经理具有一定的权力，可以在其职权范围内创造出一种适宜变革的环境，使得不同于正式战略的新想法得到讨论并通过实施，这一过程有时完全偏离了高层经理的最初打算。例如，在20世纪70年代末，我国部分农村的包产到户正是在当地地方政府的默许和保护下才得以实行，并于20世纪80年代初得到中共中央的认可并在全国全面推开，极大地推动了中国农村的发展。中层管理人员也能够提供跨职能的帮助，比如在一家企业，当产品开发小组陷入困境没有主意的时候，市场营销经理及时介入，提供了关键的信息和鼓励，指导他们走过一段困难的时期。在这种情况下，中层管理人员鼓励和参与跨职能问题的解决、试验和学习，他们就成为变革的主人。正是由于中层经理的存在和作用的发挥，使得变革再也不是仅仅由高层管理部门作出，从上向下推行，而是由基层员工积极主动地实施变革，推动了企业对环境的适应。由此，明茨伯格所说的“自发产生的战略”也就出现了。
4．实施预谋的战略。中层管理人员的主要职责是实施高层管理者的意图，这也是得到人们普遍认可的、最传统的战略角色。能否完成这项职责，取决于中层管理人员能否更有效地配置现有的资源。战略实施普遍被认为是一个从高层管理人员认可的战略中推导出计划，并执行这个计划的机械过程。实际情况是更复杂的，即使在比较稳定的环境中，优先权也必须随着条件的变化和新信息的出现而修正。所以，最好把战略实施描绘成一系列正在进行的过程，其中，只有部分被高层管理的计划预测到，另外一部分是调整方向以适应突发事件。
由此可见，中层管理人员有四种不同的战略角色，而不仅是实施预谋的战略一种角色。对四种情况的综合考虑使我们认识到，高层管理者制定战略、中层管理者只是实施战略的想法是不全面的。战略的有效实施不仅要求中层管理人员了解特定的指令，而且要对计划所依据的理论有一个真正的了解，而这样的了解又来自于对战略过程的广泛参与。为了更有效地实施战略，中层管理人员必须积极地承担起不同的角色，并实现角色的转换。
从本质上来说，中层管理人员的战略角色来源于企业对协调稳定和变革的一种需要。在过去，环境变化较缓慢，注重作业系统的高效运转是适宜的，也是必要的，直接实施已经建立的计划被看作中层管理人员的主要战略角色。然而，今天的世界是复杂多变的，中层管理人员的战略角色变得越来越多样，工作重点也从促进组织稳定转移到解决组织所面临的越来越复杂的、不确定的问题。
（三）中层管理人员战略作用发挥的条件
1．中层管理人员要学会使用两种语言。第一种语言是与企业的高层管理人员进行交流所需要的语言，即战略语言。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中，强调了战役指挥员和战术指挥员也要了解某种程度的战略上的规律，这是“因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。”毛泽东选集．北京：人民出版社，1968：159只有懂得了企业全局性的问题，才能使具体问题的解决对企业的整体做出贡献；只有懂得了战略语言，才能与关心企业整体发展的企业高层管理人员进行交流，才能更好地贯彻领导的意图。第二种语言是与基层管理人员交流所需要的语言，即战术语言。基层管理人员所要解决的是一些很具体的现实问题，所以希望作为直接上级的中层管理人员能够对自己的工作提出具体的指导。如果中层管理人员仅会说战略语言，只会说一些原则性的大话，就不能满足基层管理人员的要求。
2．将中层管理人员吸收到战略形成过程中来。中层管理人员介于战略决策者和具体实施者之间，比高层管理者更加了解企业的具体情况，有时更能把握现实变化对企业提出的新要求。让他们参与到战略的形成过程中来，不仅可以发挥他们对具体情况更加了解的特长，增加战略的可实施性，增强他们的成就感，而且可以让他们了解战略制定的背景知识，使其对采取具体措施的原因有更深入的理解，提高其实施战略的能力。将中层管理者吸收到战略形成过程中来，显示了对其能力的认可，可以增加他们的责任感，激励他们更加积极主动地投入到战略实施中去。
3．中层管理人员要学会创造性地解决战略实施中遇到的问题，这是成功实施战略的重要条件。由于外界环境的复杂性和动态性，使得现在的战略方案越来越强调指导性，而对具体内容的规定相对就要少一些，从而要求中层管理人员根据实际情况创造性地提出具体方案，对于出现的一些新的问题寻找到创造性的解决办法。所以，中层管理人员的创造能力高低就成为企业战略能否得到贯彻实施的关键。
战略实施与企业文化研究
一、战略实施与企业文化的关系
战略与文化具有密切的关系。当战略与企业文化相协调时，我们可能意识不到企业文化的重要性。但当我们有意实施一些与企业文化相抵触的新战略时，我们有可能感受到企业文化的巨大力量。人和文化的这种关系就像人和氧气的关系一样，当空气中氧气充分时，我们可能感觉不到氧气的存在，只有喘不上气来或接近窒息时，我们才能感受到氧气的重要性和强大威力。企业文化不仅影响到员工的行为和战略的实施，而且也决定了什么对企业是有价值的、企业应该做什么，从而影响战略的形成和内容。同时，战略对文化也具有巨大的反作用，当企业文化不利于战略的实施时，企业会有意识地对文化实施变革，尽管这种变革可能是很艰难的。
根据战略与企业文化的一致性程度，可以把企业文化分为三种类型参见彭好荣．企业经营战略．沈阳：辽宁大学出版社，1994：213~214：
第一种是战略支持型文化。即企业文化的导向完全和战略一致，企业员工的基本假设、价值观念和行为准则与企业的战略目标十分和谐。可以说每一个成功的企业都有一个战略支持型的文化。因为只有这样，企业的全体员工才能精诚合作，自觉献身于企业的战略目标。企业的文化氛围使员工有一种亲和力和自豪感、责任感。
第二种是战略制约型文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业实施新战略或进行战略转变时尤为明显。因为企业若要实施一项新的战略，必将引起组织结构、奖惩制度等一系列管理制度的变化，而企业的行为、价值准则却是在过去形成的，这时企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。这一情况在我国企业转型的时期表现得尤为突出。在传统体制下，我国企业已形成了很多与市场经济格格不入的文化因素，如铁饭碗、终身制、大锅饭等思想观念，这些已构成了旧体制下的企业文化，这些因素在一定程度上增加了改革的困难。
第三种是战略非相关型文化。即企业文化对企业的战略没有明显的影响。这里有两种情况，一是企业比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业里缺乏文化传导媒介，使企业文化非常弱小，产生不了一种明显的力量。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展，它取决于企业领导者的培养和倡导，以及对于企业文化的管理。
二、对企业文化的再认识和研究评价
现代企业文化研究始于20世纪80年代初的美国。在1981—1982年间出版的威廉·大内的《Z理论》、帕斯卡和阿索斯的《日本经营管理艺术》、笛珥和肯尼迪的《企业文化》以及彼得斯和沃特曼的《追求卓越》四部著作，成为全美最畅销的书。这些书籍的出版发行加深了人们对企业文化作用的认识，对企业和公众的观念产生了极大的影响。我国也及时引进了这一管理思潮，展开了对企业文化的研究，并在20世纪80年代末和90年代初达到高潮。
虽然在企业管理领域中对文化的研究已经进行了二十多年，但是理论界对企业文化的本质、企业文化与长期绩效之间的关系、企业文化的管理等方面，还有一些不同的看法。
（一）关于企业文化的本质
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和参见约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特．企业文化与经营业绩．北京：华夏出版社，1997：176，是一个企业中各个部门至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践同①：6。企业文化和企业的文化是有区别的，企业文化强调的是文化的共享性，而企业的文化强调的是企业里面所存在的各种文化形式。在某些企业，由于缺乏共享的文化，我们说企业文化不存在或很脆弱，但是企业的文化总是存在的，而且还可能丰富多彩。
虽然对文化的研究已经取得了很大的进步，但是组成文化的各主要部分仍然不很明确。从对文化的许多定义来看，文化由三个层次组成，如图6．7所示LevisD．CommunicatingOrganizationalCulture．AustralianJournalofCommunication，1992，19（2）：47~57。第一层由符号、过程、形式和行为组成，它们都能够被观察到；第二层由感觉、信念和价值观组成，它们能够从可观察的部分中推断出来；第三层是基本假设，这也是文化的核心，这些概念中每一个都是一个不明确的概念。
正像图中所展示的那样，可观察的部分揭示了感情、信念和价值观，这也进一步揭示了基本假设。对文化的定义问题就成了精确地定义每一个术语，以便于每一个研究者都可以重复这些文化研究，从而产生可靠的和有效的结果。
企业文化的第一层比较容易定义。符号包括理念、口号、仪式、典礼、故事、日常工作、权力归属、解职和任命、奖励标准、语言等。过程是组织用来执行任务的方法，例如向谁报告、工作设计、综合和差异的机制、管理决策程序、新员工的社会化过程和对老员工的绩效评估和检查过程、正式沟通渠道、会议和出席的规则和规定。形式是可以直接观察到的事物，如物理空间、外表和建筑物的设计、家具、公文、演说、新闻事件、备忘录等。行为是组织成员完成的日常活动。行为也是可以观察的，但是与符号、过程和形式处于不同的层次，并不是所有的行为都是由文化决定的。也就是说，尽管行为是文化的一个具体体现，但是文化不是行为的唯一决定因素。
企业文化的第二层包括感情、信念和价值观。这些都不能被直接观察到，而必须从符号、过程、形式和行为中推断出来ScheinE．H．ComingtoaNewAwarenessofOrganizationalCulture．SloanManagementReview，1984（Winter）：3~16。这些信念和价值观念是组织成员所共有的，即使组织中的成员不断更新，它也会得到延续和保持。在不同的企业中，价值观念变化很大。如索尼公司的核心价值观为：一是提高日本文化和国家地位；二是做一个开创者，而不只是跟随他人；三是鼓励个人能力和创造力。而在IBM的价值观里面，更加强调服务，“IBM就是服务”。
企业文化的第三层包括组织成员所具有的有关组织的事情的基本假设。基本假设是感情、信念和价值观的基础，潜伏于更深的层次，也不能被直接观察到，而是需要被推断出来。例如，企业存在的目的在不同的人看来是不一样的，有的人认为是为了满足顾客的需要，而有的人可能认为企业就是挣钱。在我国目前的企业经营过程中，对于企业取得成功的基本做法，人们的看法也差异很大，有的人认为只有靠高质量的产品，更好地满足客户的需要；有的人却认为成功的企业靠的是投机取巧，靠的是走私贩私，靠的是争取政府的优惠待遇。正是因为对有关企业为什么存在及其如何运行的假设不同，导致人们在企业经营过程中对做什么、如何做是有价值的存在着不同的判断，即导致价值观的不同。
在文化理论中，往往一定的假设导致一定的价值观念，从而导致一定的行为，但在现实中，这种关系可能不全存在，甚至因果关系也是颠倒的。两个群体可能具有共同的符号、过程和形式，但是却具有关于它们的完全不同的基本假设。人们可能以某一种方式行动，却并不意味着他们相信这是正确的，而是因为他们不希望失去现有的工作、地位或特权。人们的行为可能根本不是他们的感情、信念和价值观的表达，而可能是为应付时局而被迫采取的违心行为。一定的价值观不能确保引发一定的行为，行为却有可能引起某一种价值观的建立。我们在对其他人的行为进行归因时，往往依据的是我们对其他人的行为所处的条件的判断，而这并不一定是他人行为发生的根本原因。
