之后卡尔·弗瑞科先生决定采取自愿的方式推行这种政策，他成立了一个财团，采取挨个说服的方法，让医生们加入。为了推行这项政策，他想尽办法说服一个顽固的临床大夫加入财团，这整整花费了一年时间。那位大夫最终加入财团，并发现这种方式更加保险、有效，在提高了40%的收入的同时，还减少了30%的成本。很自然，他对这个系统津津乐道，其他人也很快就加入进来。
卡尔·弗瑞科先生的做法使他的员工相信他不是一个虚妄的人，就这样，卡尔·弗瑞科先生赢得了下属的信任。
卡尔·弗瑞科先生正是因为注重细节，才赢得了员工的信任。正如他所说的：“如果他们认为你不关心他们，他们就不会再听从你的安排。”卡尔·弗瑞科先生的故事告诉管理者，想要化解员工的敌意，必须学会尊重员工、关心员工，学会倾听员工的建议，并从细节做起，只有这样才能获得员工的信任，员工才会对你心悦诚服，自然就消除了敌意。
写给总经理的话
如果你的员工总是对你怀着敌意，无论你的计划多么的富有竞争性，无论你是多么聪明的总经理，你都是一个失败的领导者，你的计划和你的企业也将走向失败。因此，学会用行动对员工表示关心，从细节方面感动员工，才是化解员工敌意的根本方法。
4处理下属间的冲突要公正
尽管总经理希望自己的下属能够和谐相处，但是由于每个下属的性格、年龄、价值观、期望、习惯和工作风格都有所不同，下属之间产生矛盾冲突是在所难免的。当冲突发生时，团队氛围就会被一种敌意笼罩，导致当事者心情不好，其他员工的士气也会受到影响。因此，总经理应该处理好下属间的矛盾。在处理此种矛盾时，要做到公正客观，要一碗水端平。
小陈和小吴是同事，他们分别是两个部门的负责人，起初两人关系融洽，工作配合得默契。但是后来老总提拔小陈为公司某事业部的副总经理，成了小吴的上司，从这时候起，两人的关系就发生了一百八十度大转弯。身为下级的小吴不但不配合小陈的工作，反而经常有意拆台、搞内耗。不仅如此，小吴还经常在背后说小陈的坏话，小陈对小吴的行为非常气愤，在工作中有意为难小吴。发展到后来，两人见面都不打招呼。
老总对此事非常重视，特意召集公司其他领导研究对策，商量怎样消除小吴和小陈的矛盾。会议中大家建议老总找他们俩谈话，缓和一下僵化的关系。谈话地点选在小陈和小吴当初关系融洽时经常去的某饭店。公司几位领导都到场了，先由老总讲话，老总说：“小陈、小吴你们都为公司立下了汗马功劳，公司对你们都非常感激，希望为了公司大局，两人能够不计前嫌，迈过门槛。今天你们都能到场，公司领导都很高兴，这是以大局为重的表现，我们对你们的诚意表示感激。”
老总说完这些话，大家让小陈和小吴分别讲话，各表衷心，互陪“不是”，以求得对方的谅解，场面甚是感人。最后便是大家举杯欢庆，握手言和，共祝工作如意。经过这次老总出面调停，小陈和小吴的关系缓和了很多。
在一个团队中，如果人与人之间的关系缺乏和谐，势必会影响团队的凝聚力，从而导致整体绩效的下降，因此团队的管理者有职责维护下属之间关系的融洽。对于下属之间的矛盾，上司如果不去调节，那么员工间的冲突就会引发更深层次的矛盾，并使不利的影响在团队内扩散、蔓延。
不过，领导者介入调和员工间的矛盾时要注意几个问题：首先，要尽量了解下属冲突产生的原因，矛盾发生的过程和程度以及影响范围有多大；其次，无论怎样处理矛盾，都应公正对待当事者，如果不注意说话技巧，言语中对某一方表露了偏袒之意，就很容易激化矛盾，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂；最后，领导者要针对不同的矛盾与矛盾的严重程度选择相应的解决办法。
员工A女士是一家大型电器公司的生产计划员，负责制定生产计划以及跟进工作。有一次，采购员B女士订购的一款物料未按期交货，影响了生产进度，导致生产计划未能如期完成，A女士一时生气，加上此人性格直爽，心直口快，所以就与采购员B女士发生了争吵，接着两人发生了激烈的冲突。而且差一点扭打起来，幸亏其他同事及时拉开她们，才避免了一场“内战”。
可是这件事并没有了结，之后两人互相心存不满，明争暗斗。作为同一部门人员，在一起办公，抬头不见低头见，每天还要打交道，还要配合完成工作，如此下去，以后的工作怎么开展呢？
部门经理决定介入此事，调解两位下属的关系。部门经理私下分别找A女士和B女士谈话，他在A女士面前说：“我刚才跟B谈话了，她对你们之间的冲突表示歉意，让我帮忙说声‘对不起’，希望你原谅她，今后还要合作共事。”
当部门经理这样说时，A女士忙回应道：“哦，真的吗？其实是我做得不好，都怪我太冲动，没有控制好情绪，要说抱歉的是我，我原谅她，希望她不要记恨我，以后好好相处。”
之后部门经理将这番话转告给B女士，B女士感到非常惊讶，忙向部门经理表示：“那次冲突是因我的错而导致的，我要负主要责任，她能原谅我，我真的很感动，我保证以后好好与她相处。”
最后，部门经理把A女士和B女士叫到一起，让她们握手言和。就这样，一场下属间的冲突很顺利地化解了。
这位经理的调解方法相当高明。他知道下属一旦卷入冲突就需要及时调解，沉默应对是不对的。而且最开始他并没有同时与两位下属谈话，而是“各个击破”，观察双方的反应。有了这次试探性的谈话后，后来的和解就自然而然发生了。
事实上，下属闹矛盾后，如果事态严重，那么总经理必须及时介入，拖得越久，矛盾越难以消除。况且，在办公场合发生争执，对其他同事和同事间的正常关系都会造成不良影响。尽快化解矛盾甚至敌对状况，对预防同类事件的发生也是有利的。
美国某管理咨询公司的总裁斯科特·米勒建议，领导者处理员工之间冲突的第一步是倾听当事者的心声，将发生冲突的员工叫到一起，让他们把问题说出来，而不要假装自己知道。
领导在调解时，还要让员工注意词汇的运用。处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常喜欢含糊其辞。比如“他很目中无人”“他根本不把我的意见放在心上”等。领导者要引导他们讲出具体的细节，这样有利于员工今后改变不良的行为，防止此类事情再次发生。比如，当一个员工抱怨另一个员工不听他的意见时，领导者可以问他：“你能举个例子吗？”对方可能说：“我指出某个计划的漏洞时，他根本不听，后来就因为那个计划的漏洞惹出了麻烦。”
另外，领导者应带着尊敬和同理心去倾听员工的看法，同时表达自己对他们的理解。对大多数人来说，如果他们能够得到理解，冲突所造成的不快就会减轻许多。比如你可以说“当他把你赶走的时候，我知道你很生气”。要注意的是，领导者表示理解就可以了，作为中立者，不要赞同或者批判某一方，否则会让性格火爆的人更加冲动。
最后，领导在调解时，应该寻找解决问题的办法。当冲突的双方发泄了各自的不满后，就该提出解决冲突的方案了。领导者可以先问问员工的意见，然后决定采用什么样的解决方案，确保冲突双方都能接受这个解决方案。
写给总经理的话
总经理在处理下属间的冲突时，要针对具体事情做讨论，公正处理，做到“对事不对人”。如何找出双方产生矛盾的原因，如何解决后续的问题，如何预防同样的问题再发生，这些都是处理下属间冲突时需要做的工作。同时要告诉下属们：要往前看，要看大局，要维护公司的利益。这样下属就有了共同的目标，化干戈为玉帛的可能性就会大大增加。
5慎重对待下属的“小报告”
所谓报告是指把事情或意见正式向领导反映。“小报告”虽然只多了一个“小”字，却明显带有贬义，它是指某些人为了达到自己的目的，在领导面前说别人的坏话。当下属在你面前打其他下属的“小报告”时，你不可当即表明态度，而应慎重对待。
要知道，很多人都有打“小报告”的习惯。清朝道光年间，林则徐为了国家和民族的存亡，坚持实行禁烟运动。由于禁烟运动损害了某些官员的利益，使得他们强烈不满，琦善就是其中一个。他多次在道光皇帝面前打林则徐的“小报告”，道光皇帝轻信谗言，将林则徐革职查办。琦善接替林则徐为钦差大臣，最后他卖国求荣，严重损害了中华民族的利益。
这个例子可以很好地说明，如果领导者轻信下属的“小报告”，往往会作出错误的决定，最后很可能损害组织的利益，影响组织的发展。因为打“小报告”的人，通常为心胸狭隘之人，他们嫉贤妒能，私欲膨胀，喜欢采用不正当的手段实现自己的目的。有的下属故意制造假象，捏造事实；有的下属无中生有，无病呻吟；有的下属捕风捉影，添枝加叶，尽管“小报告”的形式各异，但是最终目的是相同的，即想把别人整倒，自己渔利。
不过，在公司里，重要的不在于有没有小报告，重要的是总经理怎样处理对待“小报告”，怎样避免公司传播更多的“小报告”，有些总经理对待下属的小报告的态度是“对不起，我不听小报告”，这会伤害员工。有些总经理得知下属的“小报告”后，便将“小报告”传达给小报告所指的对象，这往往会让后者气愤不已，甚至去找打小报告的同事讨说法。
其实以上几种对待小报告的方式都不对，正确的做法是研究了“小报告”中的问题，再收集一下相关情况，查证核实小报告中的内容。如果小报告内容属实，有必要批评小报告所指的对象。相反，要批评打小报告的下属。而且这些事情应该私下进行，不要大张旗鼓。
一天下午，刘经理的下属小张敲开了他的房门，要求与他谈谈，显然有什么事情在困扰着小张。刘经理示意自己已做好了倾听的准备，于是小张滔滔不绝地谈起他与小赵之间的冲突。
小张说，小赵欺人太甚，他不惜踩在别人的头向上爬。特别是小赵为了使他难堪，故意不告诉他一些重要的消息。还有，小赵甚至把别人做的工作算在自己名下。这期间，刘经理只是倾听，而没有发表任何意见，表情也很严肃。小张最后对刘经理说：“你最好对小赵的行为采取行动，而且最好尽快行动。否则，我不会再继续忍受了，到时候就有好戏看了。”
刘经理知道小张已经非常气愤了，他意识到问题的严重性。于是对小张说：“你放心，我会进行调查，并做出最公正的裁决。”小张走后，刘经理马上找来得力助手小吴，让他负责了解这件事情，并随时向他汇报调查情况。
一个星期后，刘经理了解到的情况充分证明小张所言属实，小赵确实做得不对，于是单独找来小赵，对其提出了严重警告。此次警告之后，小赵的行为规矩了很多，小张的工作热情也提高了很多。
对“小报告”，刘经理做得不错，他懂得慎重对待。面对下属的“小报告”，总经理要具有鉴别是非的能力，善于洞察隐情，全面冷静地分析问题。切忌脑袋发热、偏听偏信，以防被“小报告”混淆视听，扰乱秩序，影响工作。
有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多下属的总经理，每天不但要处理工作上的事情，下属之间的矛盾也要处理好，这样才能保证大家和谐共处，把工作做好。否则，会使企业陷入人际关系混乱的危机中，对公司的正常运转是不利的。
作为一个企业，应有正常的信息反馈机制，不应该让下属习惯于“告状”。如果下属之间出现了矛盾，都采用打“小报告”的方式向领导者反映，本身就是组织不健康的表现。因此，如果是一些无关紧要的小事，领导者最好规劝下属不要打“小报告”。
员工大江在工作时间频繁去休息室吸烟，老袁看到了，便向总经理“告状”。总经理听了老袁的“小报告”，只是一乐，不理睬，说：“大江最近压力比较大，家里有事，工作又在赶进度，因此多抽几次烟是正常的，我知道你是担心他频繁抽烟，会影响身体健康，我会劝他的，你放心回去吧。”
总经理的一番话，让老袁羞愧难当，说完便灰溜溜地走开了。以后，老袁再也没有打过类似的“小报告”。总经理巧妙地寓规劝于表扬之中，既表明了自己对“小报告”的立场，也给了下属“台阶”下，实在绝妙。
当然，如果下属反映的是重要问题，总经理应该引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾。如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然来处理矛盾，最终的结果很可能冤枉下属、损害公司利益，给自己带来麻烦。
写给总经理的话
总经理从下属那里得知“小报告”后，要掌握一定的处理技巧。表面上不要轻易对打“小报告”的下属表明态度，要私下去了解“小报告”所指的对象，争取弄清事实真相，再私下找相关下属谈话。因为下属也有爱面子的心理，不张扬出来是照顾下属的感受。这样更便于下属接受教育，及时改正不良行为。
6协调好企业内部小团体的关系
凡事都有利弊，企业内部出现小团体，不一定全是坏事。关键在于总经理的管理艺术，怎样去协调各个小团体之间的关系，并引导他们走向积极竞争之道。这样员工才有工作的动力，公司才有成长的活力。最近王总遇到了烦心事，周末和几个朋友聚会的时候，他把自己的心事告诉了大家，让大家给他出点主意。
王总经营的工厂规模不小，特别是最近两年，规模剧增，在同行业中可以说是数一数二。王总下面有几员干将，都是跟自己一起打拼的老部下，大家感情很深。王总对他们非常感激，因为从一个小厂发展到现在，他们功不可没。
