不要凡事亲力亲为人的精力是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业的总经理，你必须学会把权力授予合适的下属。美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其他事情交给手下得力的人去完成，以便有更充裕的时间考虑重大决策，但这并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。
1把琐事交给下属去办
尽管一个优秀的总经理必须是一个“万事通”，但是总经理却不能做“管家婆”，不能包揽一个公司大大小小的事。聪明的总经理会把手中的大部分权力授予下属，让他们发挥自己的优势，把该做的事情做好，这样能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。
现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩大，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，结果弄得自己整天忙得像只无头苍蝇。
有一家公司的总经理，当他在自己的办公室时，所有的事情都要自己来处理，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，基本上每天都忙得不可开交。
实际上，他做得太多了，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考如何回答他的客户，也不必承担什么责任与风险。像这样的总经理，是不可能留住真正的人才的，当下属发现自己在公司没有机会发挥才能时，他就会选择离开，寻找新的舞台。
要知道，一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有二十四小时可供利用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权属下，才是正确的领导之法。
企业的发展壮大不能只靠一个或几个领导者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的智慧和才能，群策群力，才能逐步把企业推向新高度。再能干的领导，也要借助他人的智慧和才能，这是一个企业发展的根本道路。
美国著名管理顾问斯蒂芬·柯维发现，现代社会中许多大小公司的领导者、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。
他们几乎要审阅每一份报告、每一项请求，然后予以批示，签字画押，为此他们经常被搞得头昏眼花，根本没有精力思考公司的重大决策。虽然他们每天都忙忙碌碌，但工作效率却不高，原因就在于他们被一些琐碎的事拖住了后腿。
与凡事亲力亲为、做事高调的领导不同，低调的领导者清楚地知道自己该做什么，他们知道哪怕自己的能力再强，但是精力是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。
陶弗格特是一家私人电脑公司的总经理，他每天要应付上百份文件，这还不包括临时得到的最新商业信息。
他经常抱怨：“我要再多一双手，再多一个脑袋就好了。”他已明显地感到疲于应付，他曾考虑增添助手来帮助自己。可是最后他还是打消了自己的想法，因为他认为那样做只会让自己的办公桌上多一份报告。
公司人人都知道权力掌握在他手里，他们每一个人都在等着他下达正式指令。每天，当陶弗格特走进办公大楼时，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进办公室，早已是满头大汗。
有一天，陶弗格特终于醒悟过来了，他把所有的人关在电梯或自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他要求属下自己拿主意，不要来烦他。他给自己的秘书做了硬行规定，所有递交上来的报告先要经过一道筛选，而且不能超过十份。
刚开始，秘书以及其他下属都不习惯，因为之前他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要对许多事自己拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况持续不久，公司便开始有条不紊地运转起来，员工们的工作效率大幅度地提高了。
陶弗格特感觉轻松了许多，他可以在闲暇时间看报、读小说、喝咖啡、进健身房，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者，而不是凡事包揽的“老妈子”。
举重若轻才是总经理正确的工作方式，举轻若重只会让你越陷越深，把时间和精力浪费于许多毫无价值的事情上，根本无法激发员工的责任意识和工作激情，并且无法推动公司的发展。
写给总经理的话
有人说总经理是公司的总管，至少表面上是这样，但必须强调的是总管不是什么都管，而是管那些事关公司大方向、发展定位、重大决策方面的事。管好了这些，就意味着公司的发展不会出现重大漏洞，不会偏离预设轨道，至于其他的琐事，总经理应该学会放手，交给下属吧，相信他们能做得很漂亮。
2不要采用独裁的管理模式
独裁的管理方式，是指管理者脱离下属，成为一个离群的孤雁，高高在上却完全失去员工的信任。独裁的领导者喜欢训斥、监控、惩罚、威胁和命令员工，这对企业的发展和员工的成长来说，都是一个巨大的阻碍。
在一个只能借助于团队力量成功的时代里，人与人之间的分工合作变得越来越重要；在社会分工越来越细致、人们越来越强调专业精神的今天，总经理实际上没有什么事能够自己独立干成。总经理同样需要与员工进行伙伴式的合作，而不能采取独裁的管理方式。
生产计划的制定，总经理需要参考销售部门的数据和报告；技术的改进，需要从服务部门那里得到的顾客意见反馈；企业决策的制定，总经理不能一个人来做，而要听取管理层的意见，决策方案的执行离不开员工的参与……如果总经理独断专行，闭门造车，那他做出的自认为完美的决策方案很可能脱离实际，根本无法实施。
在一些企业里，企业家作为最高决策者掌握着公司的经营权和管理权，这样容易形成过分的集权而没有监督机制的局面，从而产生了很多弊端。独裁的管理方式使他们一意孤行，听不进下属的意见。结果导致决策考虑不全面、决策失误，公司人心涣散、没有凝聚力，最终他们只能承担失败的结局。
休厄尔·埃弗里就是典型的例子，是他挽救了沃德公司，但是同样是他差点倾覆了沃德公司，原因就是他陷入了独裁的管理方式。
1932年，是经济大萧条最为严重的一年，埃弗里临时受沃德公司的董事和股东之托，承担了拯救公司的重任。沃德公司曾在之前的1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里上任后，招了一批年轻有为的经理人员，他使公司产品重新打入时髦商品市场。
经过一系列的改革与调整，埃弗里成功挽救了岌岌可危的沃德公司。12年后，他让公司从当年亏损870万美元的泥潭里走出来，并且实现了20438万美元的盈利。
如果事情到此为止，埃弗里无疑是成功的总经理。但在公司经营顺利时，埃弗里却犯了一个可怕的错误，即采用独裁式的管理方式，他以铁腕手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。
在他任职期间，先后有24位副总经理以及其他高级管理人员离开公司。在这些人中间，有些人后来成为洛德公司、泰勒公司及W·T·格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，那些有才能的经理人员不愿意留下来，因为他们希望能够享有自主权，能够有机会做出积极进取的决策。
埃弗里以独断的方式，像一个老式暴君那样统治着一个拥有10亿美元资产的公司。因为沃德公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里做出，所以很难保证决策正确。最后，沃德公司差一点葬送在埃弗里手里。
独裁管理方式导致埃弗里犯了两个致命的错误：
其一，拒绝扩展经营规模。沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了赢得农村消费者的欢迎因为农村为主要的市场。然而，第二次世界大战以后，城市人口显著增加，尤其是在近郊，购物中心如雨后春笋般涌现，但在环境发生重大变化的时候，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给竞争者。
其二，战略预测失误。沃德公司具有扩张的实力，公司不缺乏资金。事实上，沃德公司有几百万美元的备用金，资金如此充足，以至公司一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话：“在今日美国，沃德公司是拥有商店门面最好的银行之一”。埃弗里坚持认为第二次世界大战结束后，就会面临经济大萧条。埃弗里预测，由于工业从军工生产转向民用生产，将有许多退伍军人寻找工作，因此整个国家在把经济由战争时期向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言“经济形势的恶化将是我们始料未及的”，所以固执地说“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常审慎”。之后经济发展的状况表明，埃弗里的预测是错误的。
埃弗里的独裁，导致了在决策时听不进其他人的意见，最终铸成了公司战略性决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中走下坡路。
如果总经理总是一个人制定决策，对员工的建议不予理睬，那么就会使自己成为“一言堂”的堂主，让员工对你彻底失去信心。当员工的积极性被挫伤时，他们就容易产生对抗情绪，并不再愿意配合领导者去执行决策。那么在执行决策的过程中，员工很可能应付、敷衍，从而使整个团队失去竞争力。
在企业扩大规模的过程中，会面临很多不确定的因素。如果总经理在这种情况下实施独裁的管理模式，势必会削弱广大员工的工作激情，往往会将企业置于险境。要知道，员工是不会拥戴一位独裁的总经理的，所以，总经理必须摈弃独裁式的管理方式，这样才能调动员工的积极性，促进企业的发展。
写给总经理的话
总经理作为团队的领头人，手握重权，这也意味着总经理需要承担更多的责任。总经理手中的权力不是用来压制员工的，而是领导员工、带领团队促进企业的发展的。因此，要坚决避免陷入独裁的管理模式。
3确定目标，但无需布置细节
有些领导者懂得授权的重要性，但是又遇到了新的难题，怎样授权才是有效的呢？现代企业中，有些领导者生怕下属不能很好的完成任务，在授权的时候，过于细节化，以致束缚了下属的创造性和主动性。其实，有效的授权方式是只需确定目标，不必布置细节。
试想一下，如果总经理每次分派工作时，从开始到最后，事无巨细地给下属布置细节。比如布置会议室，摆多少把椅子，买多少茶叶、水果，准备多少纸和笔，会标上的字写多大、找谁写等，都布置得清清楚楚。起初员工可能尚能接受，但是时间一长，大家就会烦，感到总经理管得太细太严了。
有很多时候，只要向员工明确工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，总经理只要告诉他销售定额和大致原则就可以了，没必要告诉他到哪里去销售，怎么推销，怎么道别。总经理让下属编制一套管理软件，只告诉他要求就可以了，没必要告诉他怎么编。这就是管理，这就叫把关，恰到好处效果最好，过度了就会适得其反，弄巧成拙。
过度管理反而妨碍了员工积极性的发挥。本来有10种解决问题的办法，但领导者却布置下属按照他的方法行事，那么员工只好照办。但问题是，领导推崇的方法并不一定是解决问题的最好办法。当员工失去了发挥主动性的机会，就容易丧失积极性。时间一长，就会养成依赖的习惯。
一位心理学家说过：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”但是领导者越俎代庖，无异于给下属的思想上了一把锁，锁住了下属的想象力、创造力，锁住了下属的工作热情和积极性。
过度管理阻碍了员工实际工作能力的培养。不少总经理不信任下属的能力，怕下属把事办糟了，像溺爱孩子的父母，唠唠叨叨、千叮万嘱，这非常妨碍下属工作能力的提高。因为下属如果不在大风大浪里摔打一番，是难以成熟起来的。一般来说，总经理有丰富的工作经验，工作能力较强，原本总经理布置细节是为了让下属少走弯路，但这样的话下属就失去了尝试自己想法的机会。
身为领导者，如果不能对下属的成长起到推动作用，那么他就是无能的领导者。毫无疑问，在企业里，这样的领导越多，员工的工作效率就会越低。这类领导者时常以妨碍员工的工作来显示自己的权威，满足自己的虚荣心，却不知这样做导致公司的效益降低。
为了避免如此局面的出现，总经理在授权的时候就应该学会放手，授权之后，就应给下属自由发挥的空间。
著名管理学家德鲁克有这样一段经历。美国通用汽车公司的总经理斯隆聘请他任通用公司的管理顾问时，对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你达到我们期望的目标，至于你怎么达到，完全依赖于你的聪明才智”。
斯隆总经理的这番话，说明了领导者授权之后，没有必要布置具体细节。既然授权给下属，那么说明下属值得信任，既然值得信任，那么还有必要对其不放心，给他布置细节吗？没有这个必要，领导者只需给下属一个独立工作的环境，让他自由发挥，达成预定目标。
总经理可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚员工的思想和手脚。一些企业的领导者往往没有注意这些，他们喜欢把自己的意见、指示告诉下属，给下属布置细节，看似关心下属，实则阻碍下属出色地完成任务。
所以，在下达命令的时候，领导只要告诉下属你的目标就可以了，至于操作的具体步骤，让下属自己作决定吧。
写给总经理的话
常言道：“条条大路通罗马。”总经理应该关注结果，而不是过程，因为你没有那么多精力关注过程，你只需授权给下属，告诉他将要实现的目标，然后让他去做。一些具体的处理细节，完全可以让他自己全权处理。也许在此过程中，下属会创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法。
4授权之后，还应有效控制
授权就像打篮球一样，不是把球传给别人手里，然后就站在那里看别人运球、投篮，而要继续跑位，去协助对方进攻。这就是说，总经理授权给下属之后，不能放手不管，而要考虑整体局势，进行监督、控制，协助下属实现工作目标。这样，下属才能因为授权而增长智慧，才能有信心出色地完成上司交给他的任务。
美国有位著名的管理学家曾经说：“控制是授权管理的‘维生素’，授权管理的本质就是控制。”所以，你应该充分授权给下属，然后进行有效的控制，这才是最佳授权。可是，偏偏有些领导者不这么做，他们认为给下属独立的发挥空间最重要，于是授权之后，放任不管，结果给企业带来了麻烦。
1997年，51岁的高尔文，即摩托罗拉创始人的孙子任摩托罗拉的CEO时，他采取充分授权的方式，让下属放手去干。他认为授权之后应该完全放手，让下属充分发挥能力。
