1企业任人唯亲，人才“四面楚歌”
许多私营公司都是按照家族模式来发展的，因此这些私营公司或多或少会出现任人唯亲的现象。在公司发展初期，规模不大，任人唯亲固然有一定的好处，但是当公司发展起来了，有了一定的规模，任人唯亲对公司其他人才来说就非常不公平。
大凡私营公司初创，资金通常紧张、产品初现市场、技术尚未成熟、管理尚未健全、市场尚未打开，这个时期，公司最需要的是为了公司的明天而不计今天得失的创业动力，任人唯亲的方式可以极大地降低创业成本，而且，如果这个时候有人暴露了公司开拓市场的要领、泄露了公司的技术秘诀，那么公司赖以立足的基础顷刻间就会荡然无存。知道公司的弱点而不去泄露和张扬，反而极力维护公司的形象并努力克服这些缺点，这往往也需要超越经济利益关系才能做到，所以任人唯亲在此时有一定的合理性。
没有哪个公司不想发展壮大，一个公司规模发展起来了，有限的“亲人”已经无法满足公司发展的要求，必须培养或者引进大量人才，这个时候，如果任人唯亲，外来人才得不到发展，所有的好处全部由“亲人”占了，那么还有谁愿意给公司创造利益？在公司走向成熟和完善的过程中，需要规范化的人力资源管理，需要有能力的人才为公司提供发展的动力，这样公司才能长远发展。
文森应聘到一家私营公司当营销部经理，他的上司是CEO的妻子。这位女上司没上过什么大学，也没什么营销经验，但她对市场部所有的人都进行着“微观管理”。
文森听说，在自己进来前不久，就有好几位员工因为不满这位女上司的管理而辞职了。开始的时候，文森以为只要自己尽职尽责，就不会和她发生什么冲突，毕竟她又不是公司的一把手，但文森错了，这位女上司仗着自己是公司CEO的妻子，在公司里飞扬跋扈，颐指气使，谁稍有不同意她的意见，她就“修理”谁，而且居然不顾她的丈夫阻止她，听说CEO是个极怕老婆的主儿。文森觉得很迷茫，不知道该如何搞好关系，于是干脆辞职了事。
任人唯亲，是一部分私营公司最大的特点，也是私营公司人才流失的根本原因之一，正是因为任人唯亲，所以人才备感能力发挥无望，不得不被“逼下梁山”，一走而解脱。在任人唯亲的私营公司任职的人才，即使担任公司管理层职务，工作也很难展开，理由是：
第一，没有言论自由。员工身边到处都是和公司老板“有关系”的人，自己的一举一动基本上都处于被监控的状态，甚至连使用的办公电话都可能是串线或被“窃听”，使人“噤若寒蝉”，有意见也不敢说，有想法也不敢提，备受压抑。
第二，行为受限。所有的人才都想在新的公司、新的环境有一番作为，能够“建功立业”，而要想实现这一切，就必须对公司的不足之处大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益，而任人唯亲的私营公司由于各部门都是亲戚连亲戚，就会有“牵一发而动全身”的效果，一旦他们感觉有人破坏了他们的利益，便会联合起来，纠集一处，或向老板打小报告、说坏话，或对其加大威胁和恐吓，让这个管理者孤立无援，工作无法开展，最后不得不离开公司。
冠耀集团有限公司是福建省十大私营企业之一，该公司净资产达8500多万元，累计上交国家税收千万元。公司总裁严拱耀是一位被人誉为“石材大王”的智能型私营企业家，一直以来，严拱耀都坚持任人唯贤的原则，给所有的员工最公平的待遇。
1982年，21岁的严拱耀从厦门大学经济系毕业后，进入省建设银行工作。他由于工作努力，几年后就成为业务骨干。1993年，随着市场经济大潮的冲击，严拱耀毅然辞掉工作，创办了福州冠耀石材开发有限公司。公司开办之初，严拱耀摒弃在私营企业中常有的“家族式”管理，不安插亲戚朋友，而是任人唯贤，对有能力者大开方便之门，只要有能力的人就委以重任。
经过几年的发展，公司的300多员工中有大中专以上学历的占八成，每个分公司的管理者都具有高中级技术职称，任人唯贤奠定了公司快速发展的基础。1996年，石材市场竞争日趋激烈。冠耀公司由于摊子铺得过大，一时陷入经营困境，公司甚至一连几个月发不出工资，然而，在他最困难的时候没有一人离开他，不少员工甚至从家中拿来资金替公司垫付日常开支。渐渐地，公司渡过难关，发展到1997年，冠耀公司迎来了创业发展的顶峰时期，公司注册了第一家境外企业香港天恒贸易公司，并组建深圳冠耀实业有限公司。
私营公司在用人上，要坚持“量才而用”的原则，这样公司才能拥有一支高素质、高忠诚度的员工队伍，为公司完成各项任务提供保障。在选拔人才的过程中，一是要考虑被起用的人才应当有好的道德素质，二是要考虑人才知识水平高、业务能力强，两者结合，就能选择最好的人才。让人才有更多的机会发展，那必然能够留住更多的人才。
2用人贵在扬长避短
金无足赤，人无完人，再有能力的人才也不可能面面俱到，把所有的工作都做好。作为私营公司管理者，用人要做到扬长避短，人尽其才。扬长避短的道理似乎谁都懂，但在用人上，真正懂得并善于扬长避短的管理者还是太少。能做到这一点，公司必然能够壮大。
一般来说，私营公司很多领导者都是从最低层一步一步走上来的，可能缺乏一些系统的管理经验和用人经验，很容易出现用人不当的情况。如果把一个人才放在不适合他的岗位上，那么他肯定无法发挥出自己的才能，甚至难免出现错误。一个部门之所以总出现问题，一般都是用人不当，用其短而弃其长，结果，扬长避短成了扬短避长。在发挥人才的长处的同时，对他的短处有所抑制，防止他的短处造成负面影响，这是需要私营公司领导者时刻注意的一个重要问题。
中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
松下却不这样看，他觉得像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位老板表示，愿让中尾进松下公司。中尾进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
爱护人才，扬长避短，必须要知道什么是人才的长处，什么是人才的短处。对人才的长处与短处要能作出正确判断，否则把长处当做短处来抑制，把短处当做长处来使用，那就会起到相反的效果，不但影响公司事业发展，还会毁了人才。
作为私营公司的领导者，如何才能做到扬长避短地用人呢？
第一，正确认识人的“长”与“短”，这是一个前提。长处和短处是客观存在于人身上的一对矛盾，例如谦虚者，往往自尊心差；谨慎者，往往多疑心强。奉行“完美”主义的领导者，往往对人才求全责备，用苛求的眼光审视人才，把一般性的缺点看得十分严重，最后却聚集着一批平庸之辈，因为他们的缺点一般都不太明显，同样的，也没有什么明显的优点。
一个高明的私营公司领导者，应该树立辩证唯物主义的人才观，按照客观事实来分辨人才的长处和短处，就像松下幸之助说的：“以四分去注意他的短处，以六分去注意他的长处。”避其所短，扬其所长，发挥其应有的作用。
第二，扬长避短，要辅之以适当的鼓励。比如有的员工在某一方面缺点非常明显，不少领导成员都不太认同他，但是只要他有一个长处，哪怕就是善于言谈，也可以让他发挥了这个特长，可以去担任对外交流的工作，当他做出成绩的时候，适时地给予肯定和鼓励。这样他不但会把工作做得很好，还会逐步改正自己的短处。
第三，要给予充分信任。公司领导者不能因为一个人有一个明显的缺点，就对其总是不信任，使他心理上产生很大压力，从而对工作交差应付，形成了破罐子破摔的局面。要善于根据他的专业特长，把他放到一个比较重要的位置。领导者对他的信任，就会使他干劲倍增，不但彻底改正过去的缺点，而且还会更加尽力地为公司工作。
第四，要顾及员工的面子。人一般都是爱面子要尊严的，在工作上避其“短”时，领导者要能够容其“短”。如果一边用其所长，那边斥其所短，那么他的长处也就很难发挥出来。不过容“短”不是护短，而是要在讲究方法的前提下，因人制宜地对待。比如，对于比较爱面子的人，要点到为止，留有余地，让其反思，促其反省，比直愣愣地捅到底要好得多。对进取心比较强的人，不但不能急风暴雨地批评，而且还要给予适当的安慰。
昔日的联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼曾被西方称为最优秀的女经理，她曾经说过：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”私营公司管理者想要一步到位把人才放到最合适的地方是不可能的，管理者必须考察其工作状况，以便进行调整，如果经过考核发现人才不适合这个职位就要根据人才特点将其放到合适的岗位上，发挥其长处，避免其短处。
3用人不疑，疑人不用
用人不疑，疑人不用，这是中国传统的用人方式，用在私营公司的管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少就是管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界。
私营公司发展到一定规模后，利益分配差距必然越来越大，老板对下属、包括当初一同打天下的合作伙伴也开始提防起来。有的公司把重要岗位换成自己的亲属，有的公司在生产区层层设岗，并安装了自动搜检仪器，防止员工夹带。随着信任的不断流失，怀疑的气氛遍布公司上下，久而久之，公司对员工的管理也就变成了防卫式的管理，冷了人心，这样，私营公司必然也就开始走上了下坡路。
私营公司在用人方面可以有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任才是最为重要的。信任往往比管理容易得多，公司领导者和员工之间有一种权力等级差距，权利是领导者的权威，但是不能盲目地使用这种权威去指挥员工工作，领导者无法兼顾公司的每个方面，因此，要秉承“用人不疑”的原则，给员工更多的信任，让员工尽量自由地支配自己的各项活动，这样才能让公司管理变得更加灵活和主动。并且，信任员工可以为管理者减少很多工作压力。
三星集团的创始人李秉哲会长对三星集团灌输了“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为适合三星集团的人才，以实现公司成为一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司也分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训，对员工进行毫无保留地培养。
著名的松下集团，从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密，松下幸之助却说：“如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。”
无独有偶，在沃尔玛集团，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣，沃尔玛集团内部，员工，包括最低层的店员都被称为合伙人，同事之间能相互信任地一起工作，企业领导人也放心的下放任务，而把沃尔玛推向一个又一个辉煌的，也正是这些受到信任的合伙人，信任所有的员工，这也是沃尔玛的管理秘诀之一。
虽然，完全的“用人不疑”也有一定的缺陷，但是公司管理必须是建立在信任的基础上，因为信任是人与人交往的保障，如果充满怀疑，公司上下就不可能存在有效沟通，公司领导人也就无法委派工作，最后也就不可能达成公司目标。对于公司的员工来说，领导者在很大程度上代表着公司，领导者的不信任，在员工的眼里就是公司的不信任，在一个不信任的环境里，员工很难找到归属感，更谈不上对公司产生忠诚。
“用人不疑”是私营公司用人的基本原则，同时应该是公司领导者发自内心的，而不是勉强装出来的，因为对员工是否信任，是员工可以在日常工作中通过各种具体的细节感觉和判断出来的。一个眼神，一句话，都能体现出公司领导者信任与否，因此刻意的掩盖是没有用的。所以“用人不疑”的基础是真诚，真诚是公司领导者的起码操守。只要各级管理人员能够充分信任手下的员工，营造一个信任的团队氛围，并通过共同遵守的行为规范去约束员工，那么公司必然能够高效运转。
松下幸之助说过：“用人固然有很多技巧，但我觉得最重要的，就是信任和大胆委托工作。通常受一个上司信任，能放手去做的人，都会有较高的责任感。”随着私营公司规模的扩大，公司只有实行信任管理，形成管理者与员工之间的双向忠诚，才能有效地调动各方面的积极性。
首先，信任管理能弥补公司领导者自身的不足。再强势的领导者，总有照顾不到的角落，总有错过一些细节的时候，只有充分授权，把有能力的人充实到各个岗位上，让他们随时随地行使权力，才能弥补自己没有注意到的问题，作出符合市场规律和企业文化要求的正确决策，公司才能高效运转。尤其是在下属能力超过企业领导者时，尤其需要信任管理，只有给予他足够的信任，他才会将自己的一身本领贡献给公司。
其次，“用人不疑”能增强公司的团队精神。随着市场竞争的日趋加剧，私营公司要想立于不败之地，必须要有一个好的团队来支持公司发展。如果没有信任，公司中的人都各怀心思，不把自己的创意拿出来与其他人分享，那么会严重阻碍公司交流和发展，最后，受损失的都是公司。用人不疑才能帮助公司凝聚人心，想把众人的智慧和力量凝聚起来，需要高度的信任。
