打造高效团队：1 1＞2
在非洲大草原上有一种猎狗，体形比家犬小，既没有狮子力量大，也没有猎豹速度快，然而它却是捕猎效率最高的非洲肉食猛兽：当发现黑斑羚羊后，头犬就会率领家族内的十几头猎犬快速接近猎物。在逼近过程中，头犬后面的猎犬们不断地向两翼分散包抄，占领羚羊四周的有利位置。当所有猎犬到位形成包围圈后，头犬率领两头猎犬直冲猎物。羚羊四散奔逃。头犬很快锁定一只落单的羚羊紧追不舍，同时开始收网。猎犬们不是盲目地一拥而上，而是逐个杀出拦截羚羊。一只猎犬的冲击被躲过去，另一头猎犬就跟上来了。尽管黑斑羚羊跑得很快，力量也很大，但是却怎么也冲不出猎犬们精心设下的层层圈套，很快就被制服，成了猎犬们口中的美餐。他们在整个捕猎过程中表现出来的严明纪律和默契配合，令人叹为观止。
这其中还有一种可贵的精神，那就是团队精神。
大自然是人类最好的导师，猎犬是我们学习的最好例子。弱肉强食，适者生存。一个集体就是一个团队，大集体大团队，小集体小团队。要在社会上立足，在竞争中取胜，就必须精心打造团队精神，这样，集体的发展才有方向，工作才有动力，建设才有活力，落实才有效益。打造什么样的团队精神，我们要根据自己团队的特殊情况做以确定，这种精神应当包括：“团结和谐，齐心协力；为长远计，积极行动；各司其职，以一当十；甘苦与共，不为私利”。
团队是由一群有缺点的人构成，因为没有哪一个个体是完美的，只有总体搭配起来，才能够发挥出团队当中的最大力量。各种不同人才的搭配，才会实现一个完美的团队。所以每一个人都应该明确，在团队当中应该扮演一个什么样的位置，你在这个团队能够起到一个多大的作用。
大雁南飞的时候，如果只有一只大雁，想飞到另外一个地方，基本上是达不到的，中途就可能会失去生命，它可能忍受不了飞行的孤独，它也可能忍受不了寒风的侵袭，它只有形成一个完美的团队，才能保证每一个成员都可以完成南迁的飞行目标。当雁的团队降落的时候，有的寻找食物，有的负责站岗放哨，每只大雁有不同的分工，所以团队能够产生一个神奇的力量，分力之和大于合力。
社会是一张网，在这张网里我们一个人独自闯荡是艰难的。一棵树，无论多挺拔、粗壮也成不了一片森林。任何人要所作为，就必须得把自己融进团队之中，与大家齐心协力，互惠互助、共谋共筹才能有所发展。单打独斗的时代已经过去，我们需要一个高效的团队，很多有竞争实力的企业的核心竞争力是经过有效磨合的团队。现在的社会，个人英雄主义的时代已经过去，因为靠个人单打独斗的方式是无法赢得市场的决胜权了，只有通过团队的合作力量才能提升整体竞争力，个人也将从中受益。
1.如何组建高效团队？
一个高效的团队，可以帮助你快速，有效率地完成工作。对现在竞争越来越激烈的社会而言，这是十分必要的。“三个和尚”的故事我们大家都听说过，一个和尚的时候自己担水，再来了一个和尚的时候，两个人担水也可以解决喝水的问题，但是到了第三个和尚的时候，三个人以为无论如何都不能达到完全平等，所以没人愿意去担水，此时问题就产生了。
这个故事虽然只有三个人物和简单的事物，但是引发的是一个典型的团队建设的问题。“三个和尚”没水喝，这个失败是必然的，最根本的原因不是他们要求人人平等，这是没错的。也不是说人越多就越不容易办成事，最大的问题在于“同质化”。三个和尚是属于“同质化”的一个群体，一个高度“同质”的团队是很难做成大事情的。
交朋友的时候，我们往往容易对那些跟自己类似的朋友更有好感，更容易亲近。这种现象在组成一个团队的时候也经常出现，往往组织者自觉不自觉地挑选和自己有类似性格爱好或者经历背景的人，虽然这样的团队成员相比两个没共同话语的成员更容易沟通，而且表面上一团和气不容易产生摩擦。但不如忽视的是，“同质化”的人往往会有相类似的长处或短处，在一个组织中很重要的一点是互补，明显“同质化”的队伍是很难达到这个要求的；事实上，一个团队里，单纯是表面上一团和气是很容易出问题的。如果你环视四周，发现全是和你类似的人，那么你的团队在激烈的竞争中就很危险了，你可能需要补充新鲜血液来防范于未然。一旦团队里出现克服不了的困难，就很容易使队伍士气低落，这样的队伍怎么能够跟竞争对手对抗，更谈不上创造效益了。所以，如何建立高效的团队，是一个人，一个组织，一个企业成事的关键，是团队求生存的最基本要求。
所以在成事之前，首先摊在面前的重要问题就是：怎样组建一个高效的团队？你要注意把握好下面的四个至关重要的环节，帮助你更为快速高效的建立一支合格的队伍。
（1）要注重才能上的差异。
一个特定职位需要有特定的才能要求，所以在选人方面要注意这个人是否具有胜任这个职位的能力。有些人在其他方面可能具有卓越的才华，但是在某些方面毕竟是有所欠缺。比如西德著名的物理学家海森堡，由于创立量子力学学说，成为诺贝尔奖金的获得者，他的才华是众所瞩目的。二次大战后，他也很幸运地获得了一个任职的机会，他担任过一个研究所的所长。可是，虽然西德政府为它投下大量的科研资金供其运作，但这个研究所并没有因海森堡的出任而做出多大的贡献。这个典型事例说明，研究所所长需要具备组织、领导才能，海森堡所具备的科研才能与这些能力要求是有区别的。人只有在适合的职位上，才能最大限度的发挥自己的才华优势，不然就是再高再好的职位，也只是徒有装饰而已，甚至一个团队的运作会毁于一人手中。
（2）要认识到人的性格、思维对其才能发挥的影响。
除了才能的需要，一个人的性格和思维也是非常重要的。社会学家按思维方式将人划分为两种：一种是线性思维的人，一种是系统思维的人。线性思维的人的特质是直来直去，领导叫干什么就干什么，这种人的执行能力较强，更适合担任执行层的职务。而系统思维的人则会自主地去思考，辩证地看问题，能抓住问题的实质，决定自己的行动，这种人具有决策层的全局观，眼光更为高瞻远瞩。
在性格方面，有的心理学家按人性格差异，将人分为热情型和吹毛求疵型两种，这是根据工作需求来划分的。不同性格、思维方式相互作用影响一个人在团队中的发挥，不同能力的发挥适合从事不同的职业。比如线性思维而又爱挑毛病的人适合当警察，系统思维而又热情的人在领导岗位上则能游刃有余。将此运用在团队组建中，必定大有获益。美国著名企业家波特夫人正是认识到了这一点，才在用人方面取得了成功。
（3）要区别情商与智商的差异。
西方现在流行这样一句话：“智商得以录用，情商得以提升”。很多知名企业在任人方面会增加一个情商测试，越是高层的职员，对情商的要求越是高。情商主要包括六个方面的内容：
①自我情绪的认识能力。
②自我情绪的控制能力。
③判断和控制他人情绪的能力。
④协调人际关系的能力。
⑤自我激励或自我意识能力。
⑥一种人格状态或品质。
可以这么理解，情商指的是人的综合心理能力，它很大程度上决定了人的生命能力，还有其生存状态。美国哈佛大学心理学家霍华·加登纳认为：“一个人最后在社会上占据什么位置，绝大部分取决于非智商因素。”对于一个真正具有高“情商”的人而言，真正的成功不是财富，而是在于不论处于逆流还是顺境，都能保持积极乐观的阳光思维，使自己的情绪平静和快乐。这些品质在团队工作是非常重要的，尤其是当问题来临，竞争日趋激烈的情况下，更能显出其重要性。
可见，“自己喜欢的人”并不一定是最合适的团队选择，如果发现有几个让自己感觉不是那么舒服的人，无论对团队还是个人的成长而言，未必不是一件好事。
（4）什么样的人最值得合作。
曾经有人采访比尔盖次成功的秘决。比尔盖次说：因为有更多的成功人士在为我工作。陈安之的超级成功学也有提到：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。
成功的人很多，但在生活中你不认识，也没有办法去为他工作，而且在现阶段更没有这个实力让成功的人为你工作。只有合作，是最令人喜欢和欣赏的。力图借助一个宽松的环境和积极的团队，与更多的人公平合作，以便在未来替自己经营一个抵抗风险的事业。一般，让人喜欢和愉快的合作人应该有以下几个特点：
①不甘心。二十一世纪，最大的危机是没有危机感，最大的陷阱是满足。人要学会用望远镜看世界，而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路，逆境时要懂为自己找出路。
②学习力强。学历代表过去，学习力掌握将来。懂得发现细节，懂得向别人身上学习他们的长处，并且要懂得举一反三。主要的是，学习，其实是学与习两个字。学一次，做一百次，才能真正掌握。学，做，教是一个完整的过程，只有达到教的程度，才算真正吃透。而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑的人，才真正学到东西。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。
③行动力强。只有行动才会有结果。行动不一样，结果才不一样。知道不去做，等于不知道，做了没有结果，等于没有做。不犯错误，一定会错，因为不犯错误的人一定没有尝试。错了不要紧，一定要善于总结，然后再做，一直到正确的结果出来为止。
④要懂付出。要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人，一生只得两斤。没有点奉献精神，是不可能创业的。要先用行动让别人知道，你有超过所得的价值，别人才会开更高的价。
⑤有强烈的沟通意识。沟通无极限，这更是一种态度，而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。
⑥诚恳大方。每人都有不同的立场，不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚布公地谈清楚，不要委屈求全。相信诚信才是合作的最好基石。
⑦有最基本的道德观。先成人再成事，如果一个人连最基本的道德观都没有的话，相信他也不会为别人着想，一心只为自己谋利，甚至会陷人与不义。
2.如何最大限度的发挥团队精神？
在市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。但合作并不一定产生1 1＞2的效果，如何进行有效合作，形成一种团队精神，以达到整体效益大于部分之和的效果，是团队中每个人都值得去思考的。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。需要大家一起去共同努力，共同参与，才能够充分发挥团队的力量，以达到最高境界。其实团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
我们应该充分发挥和利用团队的精神，做到以下几点：
（1）目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。
（2）具体目标。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。
（3）承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。
（4）关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。
（5）齐心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的努力，能为着共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。
（6）和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。不能够眼光只放在一些业绩高，资格老的成员身上，一碗水端平了才能更大发挥团队的的力量，也才能够目标一致去和同行业的对手竞争。
现代社会把人们组织起来，就是要发挥团队的整体威力，使团队的整体大于各部分之和。
3.如何激活你的团队的战斗力？
欲激活团队和谐的战斗力，领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。那么，作为领导，如何才能激活团队和谐的战斗力？应该分下面三步来进行。
（1）团队激励惩罚机制。
在团队中建立一定的激励机制是非常必要也是非常重要的。当我们把人才、管理、激励三者有机结合起来的时候，就能清晰地发现：团队低效的重要原因往往与激励机制有关。激励是一种手段，其目的是调动队员的积极性和创造力。
美国通用食品公司总裁弗朗克斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这段话形象地道出了激励机制的重要性。
（2）站在员工角度着想。
许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。也许你心里已经在为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；其实正确答案是：为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。
前面几种答案的错误在于健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。
同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。
如果了解成员的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发成员内在的激情。每个人都有一种对集体的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而团队领导的工作就在于培养员工这种内在的动力。
（3）对成员充分授权。
在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。
因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。
当团队组建处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动团队朝前发展；但当团队趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但这种方法是不可取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。
高效团队的共赢法则
俗话说的好总有人划浆开大船，世界不是某一个人的，所以我们每一个人在成就事业的路上都要得到别人的帮助，这就不可避免的自己也要去帮助别人，那我们是选择被迫性的、目的性的、还是共赢的模式呢？
被迫性的帮助在别人看来你是一脸的不悦，一肚子的埋怨。所以结果你帮了对方对方也不会领情；目的性的去帮忙，是一种直截了当的方式，但当今社会，物质生活越来越丰富，精神上却很空虚，一般人都不喜欢“直来直往”。太直白了不容易接受，不会有被利用的感觉，也会觉得反正你是需要我帮忙才来帮我的，我帮了你就不在欠你什么了，所以这种“合作”只是短暂性的；想要长期合作并且达到双赢，那么你一定要想到这种成功模式：共赢！
要是团队获得共赢，试着遵循下面三个法则：
1.团队沟通促共赢。
在一个团队之中，如果你觉得自己可以“以一当十”而不去理会你自己看来可以代替的人的见解和建议而独立断行。那么因为你的“不融”，整个团队就像一盘散沙不成体统。
英国作家萧伯纳很形象地说道：如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种、甚至多于两种思想。心理学家Erick Fromm说过：“我们每一个人均有与他人沟通的需要，人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦，我们有与他人分享思想与感情的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。”
有效的沟通离不开倾听。有一句西方谚语表达了人们应更多地注重倾听：“上帝给我们两只耳朵，却只给了一张嘴巴，其用意是要我们少说多听。”倾听既是我们取得关于他人第一手信息、正确认识他人的重要途径，也是我们向他人表示尊重的最好方式，倾听使我们成为一个反馈者，一个置自己于第二位的人。美国前哈佛大学校长查·爱略特说过：“生意上的往来，并无所谓的秘诀……最重要的是，要专注眼前同你谈话的人，这是对那人最大的尊重。”
多数人都认为自己是善于倾听的人。然而研究表明，我们平均只发挥了四分之一的倾听水平。很多时候我们都认为自己在倾听。我们似乎相信，因为我们有耳朵，所以我们就在听，犹如相信因为我们有眼睛所以我们会读书一样。诸多我们没有意识到的有关倾听的坏毛病妨碍了我们成为我们所自认为的那种倾听者，比如打断他人、易受干扰、匆匆定论、白日做梦或陷入厌倦无聊等。取得进步的惟一办法就是要做一些有意识的改变。
其次，沟通要坚持不懈。沟通要百折不挠，一次又一次，不断地沟通。沟通的最高指导原则是：没有不能沟通的事。通过沟通，敌人可以变成朋友。
这是一个沟通的时代。一切沟通都变得很简单。归结到两个字：听和说。
听别人想说的，说自己想说的。听的技巧是懂得权衡，即不要一味的听别人，要有自己的见解。说的技巧是思路清晰，在说话之前把说话内容的逻辑性整理清楚，不要云山雾照的滔滔不绝讲了半天别人还不知道你的意思。把自己不懂的说出来，把自己认为对的提出来和大家鉴定、纠正一下，以确保错误的有效减少和工作的顺利进行。这就是沟通！
2.协同合作创共赢。
在远古的时候，上帝在创造着人类。随着人类的增多，上帝开始担忧，他怕人类的不团结，会造成世界大乱，从而影响了他们稳定的生活。为了检验人类之间是否具备团结协作、互助互帮的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的食物全部吃完，并不许有任何的浪费。
比赛开始了，第一批人各自为政，只顾拼命的用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费，上帝看到此，摇了摇头，为此感到失望。
轮到第二批人类开始了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里，就这样，每个人都在规定时间内吃到了整桌的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，点了点头，为此感到希望。
但世界总是不完美的，于是，上帝为第一批人类的背后贴上五个字，叫利己不利人；而在第二批人的背后贴上另外五个字，叫利人又利己！
个人的力量是很微弱的，一拳难敌四手。人要融入到社会中，与环境息息相关，以集体的力量解决问题，才可能更有效地调动各种资源，在共赢的心态中迅速成长。只要能清楚各方的利益所在，总会找到大家的共同点的。有共同利益，有共同目标，就可能共赢。
如果单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫，就是缺乏合作性的结果。合作，是要我们互补长短，互利共生，互惠成长。一滴水只有融入海洋之中才永远不会枯竭，一个员工，只有充分地融入到整个企业，整个团队的大环境中，他的才能充分发挥才能创造出个人不可能实现的效益。
在团队之中做好本职工作是重要的，但是对于整个团队的荣辱兴衰而不闻不问怎么能和其他人团结在一起？在团队之中无所谓职务的大小，只有职务本身的定位。团结要我们共事共筹而不单单是做好自己的工作。
团结不是一时的冲动，而是长期、有效的配合。不但要团结和自己意见相同的人，而且要善于团结那些和自己意见不同的人，还要善于团结那些反对自己并且已被实践证明是犯了错误的人。
人与人只有合作才可能创造更大的利益，看得越远，共同利益就越多。
3.相互信任获共赢。
下面是一个关于信任的小故事：颜回是孔子最得意的门生，有一次孔子周游列国，困于陈蔡之间七天没饭吃，颜回好不容易找到一点粮米，便赶紧埋锅造饭，米饭将熟之际，孔子闻香抬头，恰好看到颜回用手抓出一把米饭送入口中；等到颜回请孔子吃饭，孔子假装说：“我刚刚梦到我父亲，想用这干净的白饭来祭拜他。”颜回赶快接着说：“不行，不行，这饭不干净，刚刚烧饭时有些烟尘掉入锅中，弃之可惜，我便抓出来吃掉了。”孔子这才知道颜回并非偷吃饭，心中相当感慨。
以孔子之圣，面对颜回这等贤徒，犹不能完全不疑，想一想，在团队真实世界中，有多少领导（或主管）像孔子一样了解他的部属？而芸芸众生，有几个修养可与颜回比拟？如此推论，信任似乎只是求之不可得的理想罢了！
也许有人会说，“信任”可以分成许多等级，有几分信任便有几分帮助，实在不必要求到那么高的理想，从某个角度来说可以接受；但是所谓的“信任”在平常是用不上的，通常都是在非常时期或非常状况下才会牵涉到信任，因此就某些层级而言，只需有一点信任即可，而这些层级其实只要制度健全，信任并非必要的因素；但对高阶团队，尤其是经营团队的核心成员，由于决策牵涉大家的利益，信任就会成为关键因素，如果信任果真如上所述，只是求之不可得的理想，就意味着高阶团队必然也会走向“合久必分”的宿命。
信任是团队成功的重要因素。信任是合作的开始，也是团队管理的基础。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，也是一支没有战斗力的团队。如果人们总怀疑他的团队成员在撒谎，隐瞒信息，企图分割团队等，这支团队不可能有效合作，只可能制造分裂，就算是幸运的话，2加2也只可能等于3.
对于一个团队来说，信任具有化腐朽为神奇的力量，它能够使团队凝聚出高于个人力量的团队智慧，造就出不可思议的团队绩效。
4.鼓励人才谋共赢。
在美国的一家大公司，有一位高级负责人因工作失误而损失了100万美元的巨款。沉重的压力使他精神紧张，终日萎靡不振。
几天后，这位负责人接到了董事长接见的通知。在办公室里，他被告知调任同等重要的一个新职务。这一结果大大地出乎意料，他十分惊讶地问道：“董事长，我犯了如此重大的错误，您为何不把我开除或降职？”
“先生，如果我那样处理的话，岂不是在您的身上白白地花费了100万美元的‘学费’？”董事长回答说。
谈话还不到10分钟，但却给了这位高级负责人以深刻的教育和极大的鼓励，成为其巨大的内在动力。他在新的起点上奋发拼搏，以惊人的毅力和智慧为公司的发展立下了汗马功劳。
在这个世界上，还没有不犯错误的人，谁都希望自己犯了错误之后能得到别人的原谅。原谅别人就是鼓励支持别人，把他能够做的事交给他继续做下去。
“只有一个方法，可以使过去成为有价值和建设性的经历，那就是镇静地分析我们过去的错误。因错误而获益，然后忘记错误。”董事长说，“我们允许下属出错，如果哪个人在经过几次犯错误之后变得‘茁壮’了，在公司看来是很有价值的。”
对于团队的管理者来说，他们才能的一个重要方面表现为识人、用人和容人的水平。这位董事长在这一点上，做得非常到位。他在激烈的竞争中深刻地认识到，提高团队的后劲在于人才，一个团队无法估量的资本是人才，知识可以称之为团队的无形财富。
你是管理者还是教练？
在团队中，免不了要进行对团队的管理，不同的管理方法对提高队员的工作效率和激发他们的创新自主能力有不同的影响。你觉得怎样的管理方法最有效呢？是一人独断负责解决所有的问题，还是放手鞭策队员积极的解决问题呢？下面我们根据一个案例来评断分析两种管理方法带来的效果。
一个员工小王向经理请教一个问题，这个问题是员工认为解决不了的，找到了经理说：“这个问题比较棘手，我想向你请教一下应该如何解决这个问题？”（这时一般经理看到有人向自己请教员工都会感到很高兴，并对请教的人产生好感，说明请教的这个人对工作认真负责，以后说不定会有机会提拔他。）
经理的方法1：
经理：“说说什么事情啊？”
小王：“事情是……这样这样的，经理你看应该怎么办？”
经理：“这个事情你要这样这样办？”
于是小王就按照经理的办法办，做成了归功于经理和小王，以后遇到问题小王还会继续的向经理请教。如果这个方法不行，小王就会回来说：“经理，上次你给我说的办法不行，我用过之后不但没有产生积极的效果反而产生的是一些负面的东西。你看应该怎么办？”
经理这时就会陷入沉思，还会想类似这样的情况我处理过，我就是用了这样的方法处理的，为什么我能处理好，而小王却处理不好？是能力有问题还是做事的环节有问题？
经理没有办法还要去想解决问题的办法，同时还对小王的工作能力打上了问号！这个时候我们发现通常原本属于员工小王的问题这时却变成了经理的问题，公司如果只有一个小王还好，经理的会觉得处理事情很轻松，但往往问题是公司不只有一个小王，而是有很多小王，越来越多的属于员工自己的问题却让经理背上了，结果却是经理越来越累，员工越来越轻松。老板不是雇人来工作，倒变成了雇人来监督自己工作。
经理的方法2：
经理：“小王你提的问题很好，我以前还没有遇到，我来想想！”
如果问题的解决办法想出来了，最终导致的结果就会成为经理方法1所阐述的最结果。如果没想到的话，小王就会很理直气壮的说：“经理都没有办法，我就更没有办法了。”
下面还是看看教练的方法吧！
教练：“你的问题是什么？”
小王：“我的问题是……”
教练：“还有呢？”
小王：“还有就是……”
教练：“还有其他的吗？”
小王：“没有了。”
教练：“如果有呢？”
小王：“如果有就是……”
教练：“就这些吗？”
小王：“就这些了！”
教练：“你认为解决问题的关键是什么？”
小王：“我认为解决问题的关键是……”
教练：“解决了这个问题的关键是不是就能解决这个问题？”
小王：“是的，关键问题解决，其他的我自己就可以解决！”
教练：“你认为做那些事情就可以解决了呢？”
小王：“我认为做……就可以解决了？”
教练：“还有呢？”
小王：“还有就是……”
教练：“你确定这个方法可行吗？”
小王：“是的，我确定！”
教练：“你的计划是？”
小王：“我的计划是……”
教练：“完成这项工作大约需要多长时间？”
小王：“时间是……”
教练：“什么时候开始？”
小王：“我准备一下，回去后马上行动！”
教练：“我怎么知道你有没有做好？”
小王：“我过程中做的程序我会向你及时汇报！”
教练：“如果这个方法不行，你会怎么办？”
小王：“我会……”
以上就是一个完整的教练处理问题的过程，从中可以发现，教练始终没有告诉员工小王应该如何去做，可是小王确飞快的转动着脑子自己想办法应该怎么样把事情做好，并告诉教练自己这套方案的可行性，什么时候开始，什么时候完成，以及如何和经理保持工作的紧密性和方法无效时的方案和承诺时什么。教练在短短的时间内就激发了员工小王解决问题的潜在能力，并让小王产生足够的动力去行动。接下来可想而知教练的工作就会越做越轻松，员工越干自身提升的能力就越强，并且越能为自己的工作负责。这个就是教练和管理的最大区别。
测测看：你在团队里扮演什么角色？
一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者和完善者。你在团队里是扮演什么角色呢？下面的测试题会给你带来更多的启示。
对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了你的行为。每题有八句话，请将10分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现你的行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据你的实际情况把分数填入后面的表中，将分数填入团队角色问卷中。
1.我认为我能为团队做出的贡献是：
A 我能很快地发现并把握住新的机遇。
B 我能与各种类型的人一起合作共事。
C 我一贯就爱出主意。
D 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标有价值的人，我就能及时把他们挖出来。
E 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
F 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
2.在工作集体中，我常常有这样的感觉或者表现是：
A 如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B 我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
C 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
D 我的客观看法，有时候太不近人情，使我很难与同事们打成一片。
E 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G 我易于陷入突发的想法之中，而忘了正在进行的事情。
H 我的同事认为我过分注意细节，总是有不必要的担心，怕把事情搞糟。
3.当我与其他人一起进行一项工作时：
A 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C 我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D 在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E 对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F 我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。
4.我在集体工作中的特征是：
A 我有兴趣更多地了解我的同事。
B 我不愿向别人的见解进行挑战或坚持自己的少数派意见。
C 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E 我不在意使自已太突出或出人意外。
F 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G 我乐于与工作集体以外的人进行联系。
H 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
5.在工作中，我得到满足，因为：
A 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B 我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C 我感到，我在促进良好的工作关系。
D 我能对决策有强烈的影响。
E 我能适应那些有新意的人。
F 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G 我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H 我很高兴能找到一块能发挥我想象力的天地。
6.如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B 我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C 我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F 尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G 如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H 我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。
7.对于那些在集体工作中以及在与周围人共事时所遇到的问题：
A 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B 别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C 我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E 如果目标不明确，让我起步是很困难的。
F 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G 对于那种我不能做的事，我有意识地求助他人。
H 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
评分方法：
做法示范：例如第一题选A给1分，B给1分，C给2分，D给2，E给2分，H给2分，F和G不给分。如此类推，把题目对应的分数照里面套，最后把各项的总分加起来就是你扮演的各个角色的分数。
下面是团队角色问卷：
大题号1 2 3 4 5 6 7
实干者G A H D B F E
协调者D B A H F C G
推进者F E C B D G A
创新者C G D E H A F
信息者A C F G E H D
监督者H D G C A E B
凝聚者B F E A C B H
完善者E H B F G D C
最后分数最高的一项就是你表现出来的角色，分数第二高第三高就是你的潜能，如果分数在10分以上有三项，证明你这三样都可以扮演，这个看你的兴趣和能力在哪里了。如果你有一项突出另类很重要，超过18分以上，你就是这类人的，一般来说5分以下为你不能去扮演这个角色，15分以上证明你这个角色表现很突出。
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结果分析：
1.实干者
角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控能力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。
典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律。
作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律。
缺点：强调计划缺乏灵活性，不愿尝试，易阻碍变革。
2.协调者
角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征：冷静、自信、有控制力。
作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解决问题。
优点：目标性强，待人公平。
缺点：个人智力和创造力中等，缺乏出众能力，成功目标的成果据为己有。
3.推进者
角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决方法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定，过分自信的推进者对任何失望或失败都反映强烈。
典型特征：挑战性，好交际，富有激情。
作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作经历旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对，推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。
缺点：喜欢挑衅，容易发火，耐心不够，缺乏幽默和必要的妥协。
4.创新者
角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点字型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。
典型特征：有创造力，个人主意，非正统。
作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚启动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。
优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。
缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作，本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。
5.信息者
角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷，性格外向的人；他们的强项是与人交往，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。
典型特征：外向，热情，好奇，善于交际。
作用：调查团队外的意见，进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。
优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。
缺点：容易对工作失去兴趣，注意力经常转移，喜新厌旧。
6.监督者
角色描述：监督者是个严肃，谨慎，理智，冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的，乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，做决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。
典型特征：冷静，不易激动，谨慎，精确判断。
作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置，他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。
优点：冷静，判断，辨别能力强。
缺点：缺乏鼓舞他人的热情，挖苦讽刺，保守。
7.凝聚者
角色描述：是团队中最积极的成员，他们温文尔雅，善于与人打叫道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。
典型特征：合作性强，性情温和，敏感。
作用：凝聚者善于协调各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。
优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作。
缺点：优柔寡断，缺乏果断性，不愿承担压力和推卸责任。
8.完善者
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注意细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。
典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑。
作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚标准，注重准确性，关注细节，坚持不懈而比别人更胜一筹。
优点：坚持不懈，精益求精。
缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手，甚至吹毛求疵。
