人的创新精神与个性是密切联系在一起的，当一个人的个性受到严重的压制，很难想象他还能有多少创新意识和创新激情。对于我们的现代企业来说，能否建立起尊重个性化人格的柔性组织，直接关系到创新精神的培育和创新环境的营造。
（一）组织规范与管理创新
对企业来说，创新就是生成新思想、新观点、新思路、新策略、新方法、新技术、新工艺等，并将其付诸实施给企业带来效益的行为。一般来说，技术创新是硬性的，是根本性的；管理创新是软性的，是改进性的。但在新的世纪，特别是对我国的企业来说，管理创新也应该是硬性的，是根本性的。要想保持企业不断地成功地创新，就要给企业建立一个良好的创新机制，而这正是目前企业文化建设的主要任务。
在企业中，创新能否得以实现和企业的管理组织关系密切。管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到公司目标的方向发展。企业的好坏不是以其拥有资产的数量或规模来评价的，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源管理得好坏，更多的是体现在能否合理利用企业人力，达到“人尽其才”，工作合格并有创新。美国管理之父德鲁克有句名言：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。德鲁克企业管理思想的精辟概括让我们可以清晰把握管理的本质精神和追求。最佳的组织管理要达到两个基本目标：首先，它要创造“人尽其才”的工作空间和条件，使员工能发挥自我的最大潜能和创造力；其次，它让员工拥有很高的自由度，让他们能在最大限度内为自己的行为作主。通俗地讲，管理就是激发和挖掘人的最大潜能和创造力，同时又让人获得最充分的自主和自由。
20世纪20年代以后，企业管理的中心由物转向人。20世纪70年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论）阶段，管理的重点放在人-机系统的协调控制上。20世纪80年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力和向心力，因而称其为柔性管理。
然而，今天很多经理人的潜意识里还在寻找一种可以精确测量的用于管理的物理系统，就像人们开车一样，可以刹车、给油、换档，一旦某颗螺丝钉松了，把它拧紧或换掉就行。仔细观察一下现行的各种管理方法、改革方案和管理工具，可以发现，很多企业家们仍然把工厂看作机器，把工人看作螺丝钉。企业管理无法挣脱机械化、通用化和控制化的局限。所有的一切从精神层面开始，终止于组织。企业中充斥着空洞且无聊的官僚化语言。个体不能跑得太快，也不能跑得太慢，因为这些是不允许的，所有的员工被要求“齐步走”。从工作岗位和市场来看，大部分的MBA课程都像一块表一样，只要能持续运转就行，不必突破现状。这是一种工具式的管理方式，这种工具式管理不仅影响未来，也能改变现在。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。
工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。在传统的企业中，组织的作用就是寻找或创造合适的人。他们只不过是通向成功的工具：填满给定的位置，完成给定的工作，满足组织的需求，仅此而已。人被看作工具，履行义务的工具，而不是企业的伙伴，他们本身不能走向成功。他们之间是没有区别的，组织注重的只是他们的适应能力，而不是其他什么。这样的人就是所谓的“人力资源”，是可以消耗和再生的，并且已经离“原材料的人”不远了。借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品——大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品。然而，这样导致的结果是失去了创新和改革，换句话说，就是失去了个体所能带来的一切。或许，管理阶层只不过是在追求效率的同时，不经意地造成了这种伤害。
从认识组织规范到理解组织规范，再到转变自我以适应规范，一整套的工具式管理制度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，而只知道遵循规范，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从“工人”变成“尺寸”，在这个“理性”的熔炉里，他们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。
创新起始于新知识，而新知识的产生总是从个人开始的，然后才逐步转化为群体的知识。而知识又可分为两类：一类是所谓的明晰知识，它们是可以用文字和数字表达出来的系统知识；另一类则是不能用文字和数字表达的知识，称为“意会知识”。这类知识对创新非常关键，但它们“只可意会，不可言传”，与个体密切相关而深深地扎根于个人的行动和经验之中、扎根于他们所拥有的思想、价值观、信念乃至情感之中。意会知识的主观性和直觉性特点，决定了必须充分发挥创新主体的主动性和积极性，需要有活跃的思维、顽强的毅力和坚忍不拔的精神。而为了使个人的意会知识转化为群体共享的知识，又必须在互相信任的基础上交流互动；为了交流互动，特别需要有一个友好和谐的制度环境。创新文化建设就是要为创新主体营造一个适合创新特征、符合创新规律、实现创新的良好环境。
在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。最关紧要的是要依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。管理哲学观念的变化，正在还“人”本来的价值和尊严。区分两种文化观念，“团队，不是个人”指的是一种文化，人们在其中以团队的角度看问题，而不是狭隘的个人观点。“有个性，不是克隆的”指的是另外一种文化，个体的个性受到尊重，而不是总与老板保持一致。在一个有活力的、有创造力的组织里，这两者可以共存。
在一家没有创造力的组织里，规章就是规章，任何人都不能挑战规章；而在一家有创造力的组织里，只有能够持续满足目标需要的规章才能被接受成为规章。有创造力的企业鼓励有建设性地对规章和程序进行修改，如果修改过的规章被证实是能够满足目标需要的，就保留下来。这样，就没有那种随意的为所欲为，而是任何规章都不是永远有效的，要进行阶段性的审查。
（二）价值创新与企业发展
价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到员工的思想和行为。因此，企业文化创新首要的是价值观创新。在传统市场经济条件下，企业奉行非赢即输、你死我活的单赢价值观。这种价值观既有迫使企业实现技术和产品更新的驱动力，也有滋生为打垮对方而不择手段以致恶性竞争的弊端。以高科技为基础的知识经济的崛起，在使这种狭隘价值观受到致命冲击的同时，也催生出与新的经济发展要求相适应的双赢价值观。一个企业只有奉行双赢价值观，才能不断地从合作中获得新知识、新信息等创造资源，提高自身的竞争实力，从而在激烈的竞争中左右逢源，立于不败之地。海尔集团不参与同行间的价格战，坚持靠产品创新和服务创新来扩大国内外市场份额的成功经验，便是奉行双赢价值观的一个范例。
“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，就必须要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一，要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。企业的所有问题都在于人，而每一个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人，研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励趋向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证。因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这样的企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会给企业和社会带来好处。这就是海尔文化的核心。
选择自主管理模式的趋势。传统的企业管理模式，将人视作企业运营过程中按既定规则配置的机器零件，忽视人的自主精神、创造潜质和责任感等主体能动性作用；在管理过程中，较多地依赖权力、命令和规则等外在的硬约束，缺乏凝聚力。随着市场竞争的深化，人的主体价值在企业运营中的作用日益重要，旧的管理模式越来越难以适应新的竞争形势，而体现人的主体性要求的自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择。新模式以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重发挥每一个员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，激发员工的积极性，并通过制度安排，实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力和创新型管理方式。邯郸钢铁集团公司建立在“人人是主人”的企业理念基础上的管理模式，就是这一创新趋势的具体体现。这种管理模式把国有资产的使用权、经营权和管理权交付给每一个员工，对每一个岗位规定相应的责任，形成员工自主经营、“人人是经理”的局面，极大地激活了员工的主动性和创造性，给企业发展带来旺盛的生机和活力。
而创新与风险相伴而行，这就需要营造一种鼓励创新、积极向上的开拓性企业文化，以形成不畏风险、勇猛精进的良好氛围。作为一种无所不在的商业力量，人们对中国的企业文化还有着更高的期待，希望它成为一种更加健康、更加符合人性的力量，改变、推动中国整体文化的进步。这并不是一种莫名其妙的奢望，而是正在发生的事实。不过，在此方面，中国企业家尤其是民营企业家要走的路还很长。
老子说：“治人事天，莫若啬。”啬，收割庄稼，农事也。治人事天，就好像农事那样，必须顺应天时地利、顺应庄稼的自然成长规律而作，而不可以拔苗助长，有违自然规律而胡为。天时循环而运作，管理也与农事一样，必须顺应人的活动规律来进行管理，切不可拔苗助长，强制推行。
管理不能有违人性的规律，同时也不能有违物性的规律。科学管理与人性化管理必须有机结合，顺应其规律性，循环而运作，逐步上升。在管理的第一阶段，有如大自然的冬天，一切有待解冻，做好准备；第二阶段有如大自然的春天，一切有待播种萌生；第三阶段有如大自然的夏天，一切自动发展和兴旺；第四阶段有如大自然的秋天，一切有待收获，并准备来年的发展。这四个阶段有如四季循环运作，年年更新。这是简易而自然的管理过程。如此周而复始。这种简易的现代管理过程，更具有合理性，更符合人性。
（三）情感管理与人际和谐
美国西南航空公司退休的赫伯·凯莱赫认为，“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多”，该公司历年的广告口号一直是“以爱构筑的航空公司”。西南航空公司的这种管理方式可称为情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理最能体现文化管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。
情感管理在中国具有特别重要的意义。中国传统文化是一种伦理型文化，伦理型文化往往要依赖情感的纽带来维系。中国古代先哲对情感管理的作用有许多精彩的论述，从孔、孟到孙、吴，从“爱民”到“视卒如爱子”的倡导，种种见解与现代的情感管理理念如出一辙。
情感管理在企业中的作用已逐步被人们所认识。一般而言，具有积极情感的员工，即热爱工作、热爱岗位、有所追求的员工，工作能认真负责，有主动性、有创见、有干劲，工作效率高；反之，对企业和同事持冷漠、厌烦、不满的员工，将会影响工作效率。为人热情、诚恳、谦逊、宽容，性格外向、开朗，情感积极的员工，在企业中容易与其他员工融洽相处；反之，对人冷漠、尖酸刻薄、忌妒心强、情感消极的员工，则与群体相融程度较低。在企业中，如果有积极情感的前者员工占大多数，那么企业的凝聚力往往就比较强。再者，每个员工对工作中的困难和挫折的承受力即忍耐力是不同的。情感因素是影响忍耐力的重要因素。员工如果是为了自己热爱的企业、事业而工作，就会锲而不舍，克服一切困难；如果是被动地服从，心中存有疙瘩，那么任何一点小小的挫折都会导致他心灰意冷。
员工的情感，是一种亟待开发的企业人力资源。企业实施文化管理，必须高度重视感情投人，积极实施情感生活中的文化引导，注意与员工进行良好的感情沟通，满腔热情地去培植“企业关心员工、员工关心企业”的感情，积极发挥情感因素的感染作用和激发作用，让企业处处充满着爱的情愫，使员工常常体会到企业的温暖，使员工心甘情愿地做好工作，以高效益的工作回报企业。企业的情感管理需要把握以下几个着力点：
（1）关心生活，温暖心灵。人需要尊重，因为人都有自己的人格；人也需要关爱，因为人都需要情谊。俗话说：“人非草木，孰能无情”，“感人心者，莫先乎情”。企业管理者在处理企业与员工的关系时，在日常的生产、生活中，如果恰如其分地将情感融人其中，可以大大缩小企业与员工的心理距离。很多企业追求生活环境的完美，甚至花费巨资建设“花园式”企业，并建立和完善各种富有人情味的工作、生活设施，千方百计提高员工生产、生活的舒适度，夏有空调，冬有热水，后勤服务质量不断改善提高；并建有康乐楼，供员工开展企业文化、文体活动，员工生活温馨、和谐。有员工说，企业都是一个个“放大的家”。这是企业吸引人才并能留住员工的优势之一，企业自当务必持之以恒继续做好这方面的工作，温暖员工的心灵。
（2）发端于心，热诚待人。在企业的情感管理中，管理者要有热心。“情”中带有亲切感，管理者热诚对待员工，就会很快打开员工的心扉，对员工的管理就能犹如春风化雨“润物细无声”。
当前，企业在管理上实行面对面的“走动管理”，让管理人员深入生产现场，了解情况，解决问题。管理人员在与员工的接触中，言行一定要发端于心，加强感情沟通，培养一种亲密、信任的人际关系，建立一种敬业、和谐的合作氛围。企业管理人员善于进行充满人情味的情感管理，就是为企业注人减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
（3）互相理解，顺畅沟通。企业管理人员与员工之间的亲密感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。管理者与被管理者只有设身处地接纳对方的思维，才能理解对方的行为，沟通才可以有效，误会才可能减少，关系才会密切。企业管理理论界有人提出“管理透明化”的主张，这种主张要求管理人员坚持“公开、公平、公正”的管理原则，坦诚地与员工沟通，最大限度地调动员工的生产积极性。
（4）开诚布公，倾听意见。管理者要认真倾听员工的意见，创造机会让员工们充分发表意见。企业生产经营的形势是与每个员工休戚相关的，公司的每一步发展都要让每个员工理解，员工只有知情明理，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。有的企业在公司范围内普设总经理信箱，员工心中有不快之事，有建议要提，可越级向总经理反映，总经理亲自批阅解答员工提出的问题，形成快捷的反馈渠道和机制。有的企业重视问卷调查，经常了解员工平时想什么？员工最迫切需要解决的困难是什么？怎样的管理人员受员工欢迎？在公司里，什么事使你最高兴？什么事使你最烦恼？你想出什么好意见来促进企业提高效益？一期一期的思想动态调查，不留姓名、不记部门，大家畅所欲言、实话实说，调查的结果既实实在在又富有针对性。公司对员工的意见或建议，都要落实处理，不管涉及到什么职能部门，都不能推诿、扯皮，要最大限度地让员工减轻思想负担和生活负担，集中精力投入生产，心情舒畅地为公司贡献效益。
企业文化管理重情感，着力点涉及到许许多多，非三言两语所能道尽。企业管理人员要深切领悟“情感”是企业员工对企业的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系具有重要影响。只要企业管理人员注意员工情感上的细微变化，实施恰当的感情诱导，精心培植员工的感情，积极满足员工的情感需求，努力增强企业的亲和力，企业的兴旺发达就有了坚实的人力基础。
