发达国家的先进经验表明。企业创新文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。进入21世纪。全球化的经济竞争将会从根本上改变企业的运行规则，创新文化将成为企业生存与发展的精神支柱。企业需要通过创造和生产自身的文化特色来获得生存和发展，或者说，新经济中的霸主将是那些以创新文化为基础的现代企业。创新文化建设的一项重要任务是建立一套能够激发创新精神的创新机制。不仅要培育企业的文化学习环境、尊重个性化人格的柔性组织、鼓励民主积极参与管理的制度环境，还要培育理解创新、宽容创新和支持创新的积极心态。
创新活动过程大致可以分为三个阶段，即种子阶段、孵化阶段和开花结果阶段。种子阶段也就是新思想、新观念的孕育形成阶段，通常表现为新点子、新构想的生成。著名科学家贝弗里奇写有一本书叫《发现的种子》，这里的种子就是新理论的起点，是最初的思想火花；然而，如同种子的萌芽生长需要土壤、阳光、空气、水分等外界条件一样，创新思想萌生后也需要精神和物质的支持，需要适宜的环境条件，由此“种子”才能生长成参天大树。
（一）和尚撞钟与企业创新
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”故事中的老主持犯了一个常识性管理错误。“做一天和尚撞一天钟”是由于老主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。这多少说明，过分僵化的体制、管理手段或者模糊的标准会抑制个人的积极性。
管理是通过采用计划、组织、控制、激励和领导等措施来协调人力、物力和财力资源，以期达到组织目标的过程。这一过程的实现要用必要的管理手段和方法，但更重要的是要调动人的积极性。因为人是生产力诸因素中最基本的因素，只有人才能将生产力的其他因素结合起来，转化成现实的生产力。人力资源及其开发状况是决定一个企业经济效益的根本因素。许多事例都证明，凡是经营出色的企业，都是把员工而不是把资本和自动化技术作为提高生产率的最主要源泉。另外，创办企业的目的除了要赢得顾客，生产出物美价廉的产品外，还要满足员工的需要，因为企业是以人为主体组成的，企业是依靠人来进行生产活动的，企业是为人的需要而进行生产的。把充分调动人的积极性、创造性，发挥全体员工的内在潜力，依靠全体员工的主人翁意识办好企业，作为自己企业管理的宗旨，尊重、关心、爱护员工，形成亲如一家的团结气氛和强大的内聚力，这就是管理文化。事实上，企业文化的管理本质就是“人性化”、“人本化”管理。而所谓的企业组织就是为了达到企业目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成人的生产经营的集合体。
激发员工的积极性，从根本上讲，就是要使他们树立强烈的责任感，光靠金钱的刺激不能产生持久的和真正的积极性的。培养员工的积极性应当注意四个问题：①根据员工的技术和兴趣爱好，给他们以最合适的工作岗位；②向工人提出适当标准的劳动要求；③使工人充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感；④让工人有参与生产管理的机会。所以，企业实行人性化管理，是企业文化理论与实践的最本质的特征之一。企业文化从根本上说，是员工精神和意识的集中表现。企业文化以人为中心，就是通过现代企业文化管理充分调动员工的积极性、创造性，发掘全体员工的内在潜力，凝聚人心，形成合力，依靠全体员工与企业共命运同生死的自觉行为来发展企业。
（二）文化机制与惠普之道
有项调查曾对惠普公司的20位高级管理人员进行过面谈，其中有18位都主动提到，他们的公司之所以成功，靠的是公司那种重视人的宗旨。这套宗旨就叫“惠普之道”。惠普公司的成功来自于一种信念，那就是相信公司全体员工都想把工作干好，有所创造。个人的尊严和价值是惠普之道的一个极重要的因素。
那么，惠普之道究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（1ew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些思考。
普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为，惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两部分人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新，使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主、经理支持的做法。这样就会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。
张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便。在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。目前我们公司以0EC（日清）管理为基础，结合美国、日本公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理、团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。
张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。比如海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，但有的员工就是认为自己没有学历，没有技术，不在人才之列。于是我们就“编”了这样一个故事：有一名员工搞了一项革新，本身并不复杂，但效益很大，我们就把这项革新用这个工人的名字命名。于是很多员工体会出“人人是人才”的含义。
普莱特：我非常赞同讲故事的重要性，惠普公司的很多培训都是讲故事，把文化理念活生生地讲给员工听。对于跨国公司来说，企业文化与当地文化的结合是非常重要的。惠普一半以上的员工和业务在美国以外的国家，惠普的文化要结合具体的情况，保持核心价值的一致。
张瑞敏：海尔美国销售公司，就采取在当地雇佣总经理的方式。先让美国总经理能够接受海尔的企业文化，再通过他加以贯彻。我们在美国没有采取0EC管理法，而是其他形式，但核心是一样的。
从两位老总的对话中，我们不难理解，惠普之道实际上就是惠普独特的企业文化，就好比海尔的企业文化，两位有“道”的老总碰到了一块。
根据惠普公司自己的解释，惠普企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，而惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成了公司的经营策略和管理方式，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：一是卓越的经营策略：二是以人为本的管理方式。前者使惠普跨入全球百强企业之列，后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒地奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇，成为惠普之道的核心，也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工作后离去。这样做是为了让职工能按自己的个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活的工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人、又公道合理的时间表。”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。
戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的惠普之道借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇佣。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更多的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作过，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更好的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人，他和普莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快地工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多体现惠普之道的管理原则和做法而备感荣幸。
从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表现。在20世纪60年代惠普投身计算机行业以前，它的关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。在刚刚进人计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。
惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。早在19世纪40年代，普莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括普莱特和帕卡德在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。
惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普的产品和技术始终处于世界前列。1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。目前惠普公司已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普早已形成了一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础课程和员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗资数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然拒绝。对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。”这说明，惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。
