发展是企业的最高目标，创新是企业发展永恒的主题。任何企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须勇于开拓创新，敢于承担风险，牢固树立创新是企业发展动力的文化理念，不断引进先进的科学的管理方法，不断开拓新思路、研究新课题、拓展新领域、解决新问题。企业创新包括了企业的经营理念创新、管理创新、制度创新、科技创新等方面，企业创新的根本目的和宗旨，归根到底都是为了实现人文关怀，体现对人的尊重，实现人的价值。
（一）对员工的尊重和关怀
人是生产力中最重要的因素，也是企业最重要的资源。生产力的水平取决于劳动者素质的高低，企业的竞争关键也是人才的竞争。美国经济学家舒尔茨的人力资本理论认为，现代国民收入中，物力资本的贡献为25%，而人才资本的贡献为75%。美国三大高科技工业园区硅谷、波士顿128地区和三角研究园区（RTP）分别得益于斯坦福大学、麻省理工学院和杜克大学源源不断的智力支持。因而，把员工作为企业最大的财富，从而把重视人的价值、关心人的需求、注意人才的选拔和任用作为企业实现创新的重大战略。
据统计，日本企业每年在对员工的教育培训方面的投入比在硬件上的投资高一倍，相当于日本私立4年制高校全年的教育经费；美国企业每年要花费约300亿美元用于员工培训，一些跨国公司如麦当劳、肯德基还开办了自己的技术学院。全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾进行过一项问卷调查，得出员工薪酬和福利待遇以外的12项需要，其中最重要的就是“我在工作中有学习机会和成长”。
可见，企业创新要实现人文关怀，就要重视对员工的教育和培训，要帮助员工进行职业生涯的规划，同时，要建立立体式、多元化、网络化的激励机制，通过多方位、多层次、多样化的激励方法，激励员工的工作积极性和创造性。
企业创新要体现对人的尊重和重视，概括来说，必须重视以下内容：①对工作内容重新设计，实施弹性工作制和工作轮换制，使工作内容丰富化、多样化和扩大化。②人力资源规划更为注重员工的个人发展。③员工的招聘渠道和方式都要多样化，企业应更加注重员工的合作能力及协调能力，并引人情商与测量标准。④帮助员工进行职业生涯开发与设计，对员工的培训更加注重多样化能力的培养。⑤实行多样化的报酬形式，如绩效工资制、浮动工资制、技能工资制、灵活福利、利润共享等长期激励政策的实现。
美国北卡罗来那州的SAS Instiitute软件公司（全球最大的非上市软件公司）对员工的关怀就有自己的特色。公司随时随地全力以赴解决员工工作上或者工作之外的不便之处。当然，公司在选择为员工提供哪些便利之前要经过一个精心策划的过程，并不是不假思索地为员工做一切。首先，人力资源部门通过年度意见调查广泛征求员工的建议，确定员工需要什么。然后，深入分析为员工节约时间所做的投资是否能够得到足够的回报。如果结果肯定，公司提供这项服务；即使结果否定，公司也会通过积极的对话而不是简单地否定员工的要求。公司还为员工和家属提供医疗便利设施，并建立了儿童日托中心、篮球场、游泳池、健身房等，公司食堂还向员工子女开放，欢迎他们和员工共同用餐。由于公司努力为员工解决后顾之忧，使员工能全身心地投人工作，极大地激发了他们的创造力，为公司赢得了长期的高生产率，截至2004年，SAS已实现销售收入连续28年持续增长，当年实现销售收人15亿美元。
（二）人文关怀的创新意义
现代企业的竞争越来越表现为文化的竞争，优秀的企业文化可以使得企业内部的物质、制度、精神各要素之间内在的结构达到动态平衡与最佳结合，使企业的外部环境与内部状态协调一致，最终形成企业的竞争优势。创造一种适合企业发展需要的企业文化，可以使企业管理富有整体性、人情味和文化色彩，更能发挥民族文化的优势，创造管理个性，提高管理效率。随着经济全球化和知识经济的发展，经济与文化的结合日益明显，世界各国的企业之间不仅市场相连，而且文化也相互渗透，给各国的企业文化提出了很多新课题和新理念。当代社会条件下的企业文化包括企业的价值观、精神、行为规范等等，其中价值观是现代企业文化的核心。“以人为本”就是一种新的企业价值观念。
日本企业的成功很大程度上归功于其优秀的企业文化，这一点已被世界所公认。但日本企业文化的根却在中国，日本企业文化借鉴了我国许多优秀的传统文化精华。因此，我们在学习国外企业文化时，要认清自身民族传统文化的优势，并利用这种优势去构建具有中国特色的企业文化理念，建设我国企业文化和现代化企业管理制度，推动我国企业管理由“以物为中心”向“以人为中心”的转变。
联邦快递是一个物流企业，其在经营管理中处处体现出人文关怀的特色。快递物流业都具有人员变动频繁的行业特点，因而人力资源管理比公司业务管理更为困难。联邦快递在实践中形成了SFA（Survey Feedback Action）的人力资源管理理念，并已经成功运作了20多年，一度成为风靡全球的人力资源管理的“经典”。SFA的推行对员工形成了强大的凝聚力，它需要员工与经理的共同参与，它遵循的法则其实就是它字面所代表的含义：“S”——Survey，即调查；“F”——Feedback，即反馈；“A”——Action，即实行的步骤。通过SFA的各个步骤，员工与经理之间能够更好地彼此了解和沟通，及时发现存在的问题，从而找到好办法解决已经出现的问题。
SFA的程序首先是调查。调查问卷由25个问题组成，包含以下几个方面：对直接主管的意见；组织内部的上下交流是否畅通；对公司管理文化的看法；对薪酬福利是否满意；对工作环境和规章制度是否满意等。这套标准问题从实行之初至今，始终如一。参与调查的员工采用不记名方式填写，调查结果统计出来之后，交给每个部门的经理。问卷试图从公司每位员工那里了解对公司管理满意的方面和需要改进的方面。它既可以让公司各级管理人员了解到员工所了解的问题，也是监督管理人员工作能力的一个好工具。SFA的程序第二步就是意见的反馈和交流。各个部门会针对调查结果召开反馈会议，该部门的每一位成员都要参加。讨论会提供了一个让经理和员工面对面交流的绝佳机会，从中找到解决问题的方法，其目的就是让参与实际工作的每个成员自己去发现问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并且共同协作来解决问题。这也是SFA最终要达到的目标。反馈会议后会产生一个有效的“行动计划”，这是一份简单明了的讨论结果与改进意见的总结。对于各个部门的成员来说，在找到解决问题的办法以后，更为重要的就是采取实际行动去解决问题。
从上述完整的流程可以看出，SFA使公司管理和人力资源管理中几个至关重要的环节联系了起来。首先，它使联邦快递公司的重要经营理念与员工、服务、利润更好地结合起来，并使它们之间保持相对平衡；其次，它很好地检验了公司的工作氛围（包括公司的管理、员工的发展、福利以及其他人力资源问题）是不是员工满意和需要的；还有就是通过发现问题、分析问题、解决问题的“三部曲”，来有的放矢地发挥它的作用。
SFA的运作理念和流程，处处体现了联邦快递“以人为本”的企业文化经营理念：
一是员工人人平等。公司创始人施伟德创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的“确保公平待遇程序”，以解决员工认为自己受到不公平待遇的问题。联邦快递还耗资数百万美元建立了一个FXTV（联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工建立实时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面的交流方式。“以人为本”的首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一位员工。其实大家都是平等的，只是工作的性质不一样而已，工作性质不一样可能权利不一样，不代表谁就比谁特别能干、特别强。为确保员工平等，联邦快递公司设有“确保公平待遇程序”，员工受到处分后如觉得不合理，可以在7天以内投诉到本部门的董事总经理，董事总经理要在7天内开一个“内部法庭”做出判决，如果员工对判决还是不满意，可以继续向更高一级的管理层上诉，直到总裁，从而确保员工得到公平的待遇。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“内部法庭”推翻的，在联邦快递公司没有人可以一手遮天。
二是注重员工自身的发展。注重员工自身的发展，也是联邦快递公司以人为本的企业文化之一。联邦快递很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训和怎样做人的培训，如怎样与别人沟通，让员工清楚公司的文化怎么样、自己未来的发展怎么样、在公司里做得成功会怎么样。联邦快递提供给员工发展的机会，很多高职位都是首先从内部找人。例如，联邦快递亚太区总裁简力行最早是做分拣包裹工作；联邦快递中国区总裁陈嘉良最早加入公司时也只是一名普通的销售主任。公司每一位员工每年都有2500美金作为学习津贴，司以去学习对工作有利的专业。许多员工就是通过这个津贴完成MBA学习的。
三是运用奖励制度。联邦快递创始人施伟德开创这种“以人为本”的经营风格，紧紧围绕“员工、服务、利润”展开人性化管理。公司如充分考虑到员工的利益和需求来展开二[作，员工就会提供客户满意的服务；只有客户满意，才会给公司带来更多的利润并进一步地激励员工。联邦快递在认同员工个人的努力、激发新的构想、鼓励出色的表现及推广团队的合作基础上，在管理层进行绩效评估后，会相应表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：BravoZulu（BZ奖）：对超出公司要求的卓越表现的奖励，也是给管理层一个机会，对员工刚刚完成的任务以及时的奖励；Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给收到客户表扬信并被公司管理层提名表彰的员工；The Star/Superstar Awards（明星/超级明星奖）：这是公司对员工最佳工作表现的奖励，奖金相当于受奖人年薪的一定比例；Five Star Awards（五星奖）：奖励那些表现卓越、对公司有杰出贡献的员工。
（三）丰田公司的成功经验
丰田汽车公司是世界著名汽车公司。2001年，丰田汽车公司在海内外共生产汽车5848万辆，销售汽车5928万辆，销售额为165.3亿日元，员工总数为66005人。丰田汽车公司的生产量、销售量及销售额均排在世界第三位。丰田汽车公司在发展中所创造、依靠的经营理念和经营方法被称为丰田生产方式，在世界汽车企业乃至其他工业企业中广为传播。丰田生产方式的一个比较突出的特点是，尊重和重视员工，把人视为创造新价值的基本源泉。
20世纪90年代，由于受泡沫经济的影响，丰田公司遇到了劳动力不足的困难。为了解决这一困难，丰田汽车公司首先选择了用自动化设备来代替劳动力的对策。它在1991年7～9月3个月中投资了3080亿日元来进行设备自动化更新。其中，投资500亿日元修建的田原工厂能够不需要人而依靠机器人就组装发动机等零件，其技术属于世界一流水平。但是，高度自动化又带来了很多新问题：自动化设备成本很高；自动化设备过于庞大和复杂，在应对车种变化方面不太灵活；自动化虽然减少了组装工人的需求，但增加了对设备维修人员的需求；自动化设备的故障处理难度与成本加大了；同时，自动化也给员工带来了极大的心理伤害，工人们认为，本来是以人为中心的工作，但由于自动化变成了以机器人为中心的工作，自己变成了机器人的附属物，他们从心理上感觉到自动化对他们造成了冲击。
通过应用自动化设备，丰田汽车公司认识到，自动化虽然在技术系统方面提高了生产效率，但是它给工人带来了巨大的精神压力，从长远看对生产效率是有负面影响的。如果不关心工人的心理和工作环境，不仅不能提高现有工人的劳动积极性，而且也很难吸引更多的劳动力加人丰田汽车公司。劳动力不足的难题就不会从根本上得到解决。在这种背景下，丰田汽车公司决定另辟蹊径，以工作设计作为突破口，通过改善工作环境，来探索一条应对劳动力不足的途径。丰田公司选择了九州分公司的宫田工厂进行探索性的试验。
（1）在生产技术与生产方法方面，对传统的组装方式进行了重大改革。丰田汽车公司没有废除传送带，但它根据任务将原有的一条长组装线分割成11条短的主组装线和6条短的子组装线，并据此形成了对应的工作班组。重新组合任务并据此分割组装线的做法，为工人们从事完整、复杂而有创造性的工作奠定了基础。丰田汽车公司把这种做法称为以人为本的自律适应型组装方式。这些改革为工人们从事完整、复杂而富于创造性的工作创造了条件。
（2）在任务设计方面，进行了任务重组。丰田汽车公司要求工人从事一组具有同一性的任务。虽然这些任务只是整个装配工作的一部分，但它们之间在机能上是一个整体，是完整的。这些新任务要求工人具有更加完整系统的技能。以前，质量检查站设在长组装线的末端，工作结果的反馈需要经过较长的时间。为了增强反馈程度，丰田汽车公司在每条组装线上都新增了质量检查站。这样，工人就能够比以前更及时地了解到自己的工作结果。在丰田汽车公司，工人的工作范围是可以伸缩的。一般来讲，它与前后工序的工作发生重叠。这些重叠的工作被称为互助工作。它要求工人在已完成属于自己工序的工作，而前后工序的工人还没有完成其工作的情况下，要帮助前后工序的工人完成工作。上述任务重组活动提高了工作的技能多样性、任务同一性、自主性和反馈速度，对工人体验工作意义，增强工作责任感以及增加对工作结果的了解具有重要意义。
（3）在工作设备与工作环境方面，降低工人的体力负担和精神负担。丰田汽车公司开发和利用作业负担测评系统，对所有作业产生的使工人疲劳和紧张的程序进行了测评，并据此对作业负担程度高的工作进行了重新设计，开发了一些简易的辅助操作装置，以废除作业中的前屈、下蹲、抬头等动作，减少劳动强度。此外，公司还开发和引进了小型化、轻巧型的自动化设备，以减少机器造成的压迫感，并缩短了自动化设备与组装线的距离，以便工人参与管理和维护设备。在改善工作环境方面，公司所采取的措施有：提高采光度；消除噪音；降低部件架高度；增加防音防震设备；安装空调，配备储藏柜、淋浴间、桑拿室、洗手间以及休息室等等。
丰田汽车公司还从员工的心理需求出发，对工作进行重新设计，使其工作设计能较好地满足员工在精神和心理方面的需求，从这个意义上说，丰田汽车公司的工作设计具有人性化的特点。但是，丰田汽车公司的人性化的工作设计并没有以牺牲企业技术系统的效率作为代价。丰田汽车公司没有单纯地从人性需求的角度来考虑工作设计，而是在工作需求的基础上，结合人性需求来考虑工作设计。这种设计理念使丰田汽车公司的工作设计在一定程度上既满足了企业社会系统的心理需求，又满足了企业技术系统对效率的要求。丰田汽车公司的人性化工作设计使我们看到了企业在创新中所体现的独特的人文关怀。
