在发展社会主义市场经济体制，迎接知识经济挑战的过程中，企业是创新的主体。企业创新文化建设涉及体制、管理、经营战略、企业文化等各个方面，其中，最重要的还在于树立“以人为本”的价值理念，以形成现代企业的凝聚力，进而形成以不断满足人的需要为根本取向的创新动力。因此，企业要注重人文关怀。把重视人的价值、关心人的需求、注重人才的选拔和任用作为实现创新的战略选择。企业创新文化建设要体现企业创新与实现人的发展相统一，企业发展与奉献社会相统一。
当人类社会进入新经济时代，经济形态的变革要求有相应的观念与之相适应。目前我国企业的许多观念是在资源经济或工业经济的背景下形成的，企业管理仍沿用旧有的方式。而现代企业是一种以追求创新为核心的组织，对于企业来讲，知识是比原料、资本、劳动力更为重要的资源，作为知识载体的企业员工就成为企业发展的关键因素。因此，企业的创新是发掘员工的潜能，调动员工的积极性，提高工作效率，从物本管理到人本管理的过程。人本管理，就是“以人为本”的管理，即在管理活动中把“人”作为管理的核心。
（一）人本管理的发展历程
企业管理的发展是随着整个社会经济的发展而同步的，企业管理活动作为生产关系的重要组成部分，从根本上说是由当时的生产力水平决定的。世界近代企业管理的变革，大致经历了以下几个阶段：一是以机器为本。这是西方资本主义前期的企业管理模式，在机器工业发展的早期，管理者把工人当做机器来管理，造成了人与机器的对立。二是以技术为本。19世纪末，随着科技的迅速发展，企业管理者普遍重视了经营管理的技术和方法。有的尽管在理论上开始强调人的因素，而在实际操作时，却又每每围绕既定的技术程序运转。三是以资为本。20世纪20年代以后，由于资本主义国家大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，资本成为创造财富的来源，于是形成了以资本为中心的管理思想。四是以人为本。从20世纪50年代后，随着知识经济的发展，信息、知识和人的创造性成为企业发展的重要的战略资源，企业员工成为企业利润的创造者，由此逐渐形成了以人为本的现代人本管理理论与实践。
众所周知，“泰罗制”是把人当做机器的典型代表。在“泰罗制”的管理中，由于机器大生产是以机器为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人必须服从于机器。管理部门要求雇员成为标准化的人，以实行规范的标准化管理。这种使人异化为物的管理对活生生的人是双重的压力，一方面迫使他们从事力所不能及的繁重劳动，如果达不到标准，他们将受到惩罚；另一方面，对于具有积极创造个性的工人来说，因为机器不需要个性，他们的创造性因得不到发挥而面临痛苦。
20世纪40年代以后，行为科学管理取代了“泰罗制”，使管理科学进入了一个新的阶段。对行为科学管理作出最重要贡献的是“霍桑实验”。“霍桑实验”是指一批美国的管理学家于1923～1932年在西方电器公司霍桑工厂中所做的实验。通过实验，他们得出以下结论：①工人是“社会人”，并不单纯追求金钱，还有社会、心理等方面的追求，因此必须从社会、心理方面鼓励工人提高生产效率。②企业中存在着非正式组织，有其自然形成的规范和惯例，成员必须服从。非正式组织与正式组织互相依存，对生产率的提高有很大的影响。③新型管理能力在于通过提高职工的“满足度”，激励士气，达到提高生产率的目的，并且这种能力就是要在正式组织的经济需要与非正式组织的社会需求之间维持平衡。这些结论表明，工人不同于机器，必须重视组织中人的因素。“霍桑实验”对管理思想的发展方向产生了巨大的影响，促进了管理活动中对人的关注，开创了人本管理的先河。
在行为科学管理中有较大影响的还有X理论、Y理论、超Y理论和z理论。X理论认为人的本性是懒惰的，对工作有厌恶的天性。为克服人们的这种不良倾向，必须进行强制监督，才能取得较高的效率。Y理论则正好相反，它认为人并不懒惰，人们对待工作的态度取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚，若是前者，则工作积极，若是后者，则工作消极。在正常情况下，人总是愿意承担责任，充分发挥自己的才能和创造性。由此可见，x理论和Y理论的差别就在于对工人的看法不同，据此采取的管理方法也不同。X理论主张对工人采取严格、强迫管理的方法，Y理论则主张给工人创造一种能够充分发挥个人才智的宽松环境，以更好地实现组织和个人的目标。
超Y理论则认为，对不同性质的工作应采取不同的管理方式，对例行的、重复性的、任务量容易测定的工作，如企业的生产经营管理工作，应该用x理论进行管理；对创造性的、非重复性的、任务量不容易测定的工作，如研究所的科研管理工作，则应用Y理论进行管理。一般来说，员工文化素质较低，则易于接受X理论管理方式；员工文化素质较高，则使用Y理论管理方式。
Z理论是在总结日本管理经验的基础上提出的，它认为企业管理者和员工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。企业对员工的雇佣是长期的，而不是短期的；鼓励员工参与决策，实行个人负责制；上下级之间的关系要融洽；对企业员工要进行全面培训；对员工要进行准确评价与逐级提拔。
（二）当今人本管理的核心
随着“人本”逐渐地取代“资本”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。
从严格意义上讲，“以人为本”之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。以人为本的思想是对“物本”、“技本”、“资本”等理念的重要变革。现代企业管理必须坚持以人为本的价值理念，本着尊重人、关心人和爱护人的根本宗旨，不断通过创新来满足人的发展需要，才能得到顾客和社会的共同认可，保持长盛不衰。
以人为中心的管理思想，其核心是坚持“以人为本”。即把人作为企业管理的根本出发点，在制定决策时优先考虑人的因素；充分重视人的价值，把人放在积极、主动的位置上，承认人的主观能动性；最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，才能充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。
把人看作是企业最重要的资源，是人本管理与物本管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都要围绕怎样识人、选人、用人、育人、留人而展开。因为人是企业最核心的资源和竞争力的源泉，企业的其他资源（如资金、技术、土地等）都必须服从、服务于人这一核心资源的开发和利用才有真正现实的意义。因此，人本管理的主体只能是企业的全体员工——每个员工都要视工作质量为己任，在工作中形成自下而上的自主工作秩序。对企业经营者来说，重点是在组织结构重新整合之后，做好授权工作，让每一位员工都享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。鉴于人才成为企业竞争力的源泉和决定企业兴衰成败的决定性因素，企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径便是开发和充分利用本企业的人力资源。同时，由于知识更新速度的不断加快，企业还要不断追加对员工的人力资本投资。
人本管理还体现在管理服务对象是各种利益的相关者。对企业来说，它不仅仅包含企业的物质资本所有者，还包括企业的人力资本所有者（即企业的全体员工），同时还应该包含企业外部的相关利益主体，如顾客等等。换言之，人本管理的企业要充分保障顾客的利益和实现对社会的责任。美国对企业的评价已从过去唯一的“利润最大化”转变为采用九项评价指标：创新精神、总体管理质量、长期投资价值、对社会和环境的责任、吸引和保留有才华人员的能力、产品和服务的质量、财务的合理性程度、巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。从这九项带有导向性的指标中可以看到：企业对员工、对社会、对用户的责任等指标在整个指标体系中占了相当分量。可见，企业要实现人本管理，必须坚持以人为中心，在选人、用人、育人、留人等各个环节实现有效的管理，提高员工的能力，并调动和_发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。
传统管理理论把劳动者视为生产过程中一个不可缺少的要素和管理的客体，而不注意发挥人的主观能动性。随着社会经济的发展，特别是管理学界对日本企业管理经验的剖析，员工在企业生产经营中的重要作用逐渐被认识，形成了以人为中心的管理思想。人本管理的理论认为，人是各类组织的主体，管理既是对人的管理，也是为人的管理。组织管理的目的，不单纯是为社会提供商品或服务，也包括为组织内的员工的发展服务。人本管理的思想强调，员工是组织的主体，管理离不开员工的参与；管理的核心是使人性得到完美的发展；管理是为人服务的。
贯彻人本管理的思想，需要着重把握好两个原则：
（1）能级原则。人本管理的思想认为，每一个人在人格上是平等的，但在能力上是存在差异的。在完成同一活动的过程中，不同的人表现出不同的能力，表明人的能力类型存在差异。为了使管理活动高效有序地进行，必须在组织系统中建立一定的管理层次，按照能级对应的原则，充分发挥每一个人的能力，在人员选拔和工作安排方面，要做到量才录用，任人唯贤，人尽其能，使员工的文化水平、技术与能力水平同实际工作岗位的要求相匹配，既不要造成人才浪费，也不要使员工感到力不从心。管理者要善于发现员工的长处，根据实际工作的需要，做到用人所长。
（2）动力原则。人本管理的思想认为，组织管理的效益来源于组织的运行效率，而组织效率的提高从根本上说要依靠人的积极性的发挥。人的积极性的产生与维持需要某些动力，正确运用这些动力调动员工的积极性是管理者的责任。管理的动力来自于人们对满足各种需要的追求：第一是物质需要和物质动力。它是指能够满足人的物质需要，并能由此激发人的积极性的因素。这是员工创造性工作的根本动力，也是企业经营管理的重要手段。第二是精神需要和精神动力。它是指能够激发人的动机的精神方面的因素，包括兴趣、理想、信仰、情谊、成就感等。与物质动力相比，精神动力具有强烈的和持久的特点。第三是信息需要和信息动力。它是指外部社会与经济发展的信息中对人所起的激励作用。信息动力实则是一种竞争的动力。
（三）人本管理的实践要求
按照人本管理的要求，企业的创新文化建设需要以充分尊重员工的主人翁地位为前提，让人的积极性、主动性和创造性能够有效地发挥出来。正如有的企业家所说：“企业好比一个圆，厂长是圆心，工人是圆周，圆周没有了，我只是一点，而不成其为圆。”因此，要通过企业文化营造出人人愿意为企业创新的人文环境。
1.让工人参与企业管理
工人参与企业管理的做法，在发达国家的一些企业里逐渐风行，并形成了不同的模式：美国搞“劳资联合委员会”；日本搞“职工代表制”、“自主管理小组”；原联邦德国搞“组织民主”、“工人代表制”、“集体谈判制”等。
2.为员工的创造性劳动提供条件
这是实行人本管理的核心。人都有表现自我、进行创造性劳动的愿望。愿望的实现，除本人努力外，尚需管理者提供适当的舞台。一般地说，每一个平凡的工作岗位，都是一个可让人一展才华的舞台，但人们的素质、才能不尽相同，因而有一个“安排是否合适”的问题。如果安排不妥当，不仅压抑人才，而且贻误工作。人的才能与创造是随着事业的发展而增长的，需不断地进行调整。这种调整，应当是双向的，除领导安排外，员工也可根据自身的情况进行选择。若每一个人都有适合的舞台，整个企业的运转必佳，由此形成的合力也必然巨大。
3.维护员工群体的合法经济利益
这是实行以人为本的管理的纽带。一些发达国家的企业在维护员工利益方面创造了奇迹。如日本出光公司在劳资问题上“创造”了“没有解雇之说”、“没有退休年限”、“彼此都不计较工资多少”等天方夜谭式的“奇迹”，归根结底是对“人”的重视。
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4.不断提高员工的素质
这是实行以人为本的管理的基础。日本松下电器公司创造人松下幸之助说：“在制造产品之前，首先要造就人才。”真正重视人的企业要避免两种恶劣的做法。一种就是口惠而实不至的做法。绝大多数管理者都众口一词地说，人是重要的，甚至是至关重要的。可是他们通常说完就拉倒，对他们的员工并不太关心。实际上，他们可能甚至都没有觉察到自己的这种疏忽。他们典型的回答是：“人的问题已经把我的时间全占光啦。”言外之意，无非是说：“要不是这人的问题，企业就好办了。”另一种就是耍花招、搞空架子的做法。
（四）索尼的人本管理特色
人们认识索尼公司多是从它的产品品牌开始，索尼以它高质量、高技术的品牌被人们所熟悉。在1990年和1996年两次全球品牌评估中，索尼是唯一进入前10名的日本品牌。索尼公司的前身是东京通讯工业公司，创建于1946年。创建时，资金仅有19.5万日元，员工只有20名，生产简单的电唱机、中转接收机等产品。50年后，索尼公司总资产达300亿美元，成为世界百强公司之一。
索尼公司与许多有着悠久历史的世界级大企业不同，它是第二次世界大战后，在战争废墟上建立起来的一个年轻企业。它在很短的时间里，开发出日本第一台磁带录音机，日本第一台半导体收音机，世界第一台晶体管电视机，世界第一台小型晶体管录像机。索尼公司首创“单枪三束”彩色电视机，并研制成功世界最早的桌上电子计算机。20世纪80年代初期，索尼公司开发的世界第一台激光唱片机和高分辨8mm摄录机一体机问世；20世纪90年代，又开发出世界第一台VCD/CD兼容机MDP-V900G和世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器；等等。在索尼公司50多年的历史上，创造了20多项日本或世界第一。
索尼公司之所以取得成功，除了它在经营机制、技术创新和企业管理方面都有过人之处外，其人本管理是索尼企业管理中最具特色和最关键的一环。索尼公司紧紧扣住以人为本的管理核心，任人唯才，因才施用，给每个员工提供发挥才干的机会和天地；同时公司全体员工团结一致、同心协力，共同去开拓新的领域，创造更大的辉煌。索尼公司经过几十年的发展形成了著名的团结一致、精诚合作的企业精神，从而使索尼公司在竞争对手如林的情况下，闯过重重难关，无往而不利。
1.强调“人是一切活动之本”
以人为中心的管理理念是企业诸多现代管理理念的核心，是一切管理的出发点和落脚点。在现代生产中，人是诸多生产要素中最重要的生产要素。高、精、尖的产品要靠人来制作；先进技术的创新要靠人来完成；企业不断发展要靠人来实现。因而索尼公司始终坚持以人为本的管理方式，其他管理理念都是它的延伸。公司尊重每一位员工，建立互相尊重、团结和睦的企业人际关系；营造闪耀人本主义光辉的索尼精神，充分体现了人本主义管理的理念。
2.员工和企业家、股东同样重要
索尼公司领导层认为，企业的发展壮大不是企业家一个人所能包揽的。从长远来说，无论企业的领导怎么优秀、精明、能干，如果没有一群优秀的员工，一切都枉然。因此要把员工当做同事和帮手，而不是赚钱的工具，员工和股东的分量是同等重要的。经营者固然要时刻将股东的利益放在心上，但也应经常为员工着想，应该给这些发展企业的人相应的回报。因此，索尼公司特别强调各级管理人员要尊重员工。例如，索尼公司在英国的工厂开工前，将英国当地的管理者和工程师集中送到东京集训，让他们和总公司员工穿同样的工作服，一起工作，不分肤色，不分语言，不分国家，没有种族歧视，亲如一家。就这样，索尼公司上上下下有一个共识：公司不能仅靠少数管理者，而必须依靠全体员工；在企业里人人都是平等的，没有高低贵贱之分，无论各分公司采取什么管理方式，尊重人的基础始终不变。
3.人事管理工作就是人尽其才
索尼公司在公司初具规模时，就成立了人事开发室。人事开发室和公司领导始终致力于以人为本的人才开发，“让想干并且也有能力干这项工作的人去干”、“让能够发现自己潜力并且能够找到适合自己工作岗位的人充分地发挥其能力，让他成长起来”。公司创始人井深大认为：“部长、课长或者人事开发室的作用不是强拉着大家去工作，而是让每一个员工都鼓足干劲工作。公司所做的事情只是给那些具有发展自我、有强烈要求成长愿望的人指明方向，为他们清除前进道路上的障碍，并为他们提供一个与其能力和个性相适应的工作。人事开发室只不过从中起到一个媒介作用。”
4.鼓励员工开拓创新、贡献自己的聪明才智
公司领导认为，人人都有创造力，重要的是如何发挥。索尼的人事管理工作所遵循的原则即是人尽其才，“鼓励和尊重个人才智的发挥，并总是努力激发人的全部潜力”。公司在制订员工职责范围时不将其定得过细，留下创意诞生的空间，并经常鼓励下属，放手去做好认为对的事，不要等待上级指示，即使犯了错误，也可以从中得到经验教训。在这种宽松的环境里，员工大胆探索，在实验中发挥创意，有利地调动了员工的创造性和积极性。因此，公司每年都能得到不少来自基层的意见和建议，这对公司改进工作、提高效率都颇有收益。
5.多种晋升制度和激励手段
索尼公司在实行“年功序列”的薪酬制度基础上，同时设有灵活多样的晋升奖励制度。公司实行两种相互补充的晋升制度，既注重了员工晋升的资历条件，又防止了人事制度的僵化，同时也鼓励有创造力的人才脱颖而出，迅速成长。在员工的业绩考核和干部的提拔晋升上，采取引导的标准，即注重优先考虑有进取精神和创造力、不满足于墨守成规的人。对于开拓性地解决工作难题或有突出业绩的员工，公司给予破格提拔并委以重任。例如，公司土井利忠等人成功地开发了32比特工作站系统工程，使索尼在信息技术和计算机领域向前推进了一大步。土井利忠被破格提拔的同时，公司将他领导的11人课题组升格为“超微事业部”作为奖励。近年来这个部门已经发展到近500人的规模，具有了很强的开发能力，成为公司的一支生力军。可以说，索尼公司的每项技术创新，每个新产品的开发，都体现了公司人才管理的成功。
6.以创新开拓为核心的人才整合机制
（1）索尼公司特别注重给科技人员一个放手创新，无后顾之忧的良好环境和条件，员工只要有了新的想法，便可以大胆试验，只是不要犯重复性的错误。例如，在研制收音机的高频晶体管过程中，研究人员不被别人已有的研究成果所束缚，大胆试验，结果取得突破性的成果。
（2）公司在鼓励科技人员创新时，不是完全盲目的，而是不断设立目标，从而避免科技开发与生产脱节，使开发人员有共同努力的方向。例如，在开发家庭录像机产品时，索尼的研究人员由于了解到美国的产品既笨重又昂贵，从而确定了主攻方向，并确定研制像本书大小的卡式录像带，录制时间能够在1小时以上。由于有了非常具体的目标，技术开发人员集中全力，努力攻关，结果成功地研制出世界上第一台家用录像机。
（3）公司在确立大的开发目标的同时，也鼓励每一位主管、开发人员乃至每个员工都能确定自己的近期目标，无论是产品创新、技术改造，还是岗位革新，把多层次、多领域（电视机组、录像机组等）、多环节的创意发挥到极至。为了使企业人才有后劲，公司始终注重培养人才，举办多种在职教育与培训。建立了以培训和晋升为目的的干部研修制度，对员工按不同年限、不同级别、不同业务种类分门别类地进行培训，其中包括向海外的商学院、研究生院派遣进修人员和留学生。
