创新是企业生存和发展的不竭动力。在市场竞争日益激烈的今天，企业能否创新决定了企业的前途和命运。企业是一个动态的开放系统，其外部环境和内部条件都在不断地变化，这必然对企业的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响。如果企业固守原有的规范，不能适时进行局部或全局的调整，就可能被不断变化的环境所淘汰。只有那些审时度势、因势利导、不断改革和创新的企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
现代企业的创新文化建设，就是要培育这种创新意识，提升企业创新的主体责任和共识。然而，企业的创新文化建设要真正取得成效，还必须从创新能力建设做起，强化从发现问题开始的创新思维。要通过发现问题来改进工作，开辟蓝海，走出新路，提高竞争力。因此，企业要把问题意识贯穿于企业全面质量管理的全过程，贯穿于计划、组织、协调的各个领域，以推动企业的创新和发展。
（一）突破传统思维习惯
长期以来，人们一直认为，发明创新是科学家、天才人物的事情，自己是一个平凡的人，不可能有什么创新。这种认识，不仅给“创新”披上了神秘的面纱，而且把“创新”看作是大学或科研机构的事情，忽视了企业的创新功能。其实，创新并不是发明家、科学家的专利，人人都能创新；大学和科研机构固然承担着科学技术创新的职能，但是任何部门或单位都同样有创新的责任和义务。特别是现代企业，已经越来越成为创新的主体，它是产学研相结合的纽带，也是创新成果转化为现实生产力的桥梁。
建设创新文化，培养创新能力，首先要排除创新障碍，努力消除各种影响创新的思维定势。人本主义心理学家马斯洛曾指出：创新障碍犹如潜伏于生命深处的暗礁，只有准确地找出它，你的船队才能川页利通航。在心理学中，思维定势是指在长期的思维实践中，每个人都形成了自己所习惯的、格式化的思考模式。当面临外界事物或现实问题的时候，总是不假思索地把它们纳人特定的思维框架，并沿着特定的思维对它们进行思考和处理。在认识活动中，思维定势的积极作用在于能够带来心理活动的稳定性，消极方面就在于妨碍思维的灵活性，甚至会使整个思维活动陷入僵局。
对于大多数人而言，创新仍处于一种潜在状态，如果要将这种潜能发挥出来，关键是要掌握科学的方法。创造性思维活动的进行，在很大程度上依赖于思维的灵活性。而惯常的思维定势往往成为人们想问题、办事情的条条框框，束缚甚至扼杀创新的活力。所以，如果不打破条条框框，就不可能有创新思维。
许多人恐怕还记得20世纪末跳舞毯在市场上火红的情景。当时，北京中关村电子市场的柜台上，很多商家一天能卖出200多块，利润滚滚而来，经雷者各个喜笑颜开。尽管现在的市场上已经很少能见到跳舞毯了，但是跳舞毯开发的成功经验是值得研究的。
跳舞毯的前身是跳舞机。跳舞机的始作俑者是日本的KoNAMI公司。这是一家成立于20世纪60年代的日本游戏机厂商，过去一直在日本的游戏机行业排第四位，无法与任天堂、世嘉、南梦宫等公司相比。当该公司在发明了跳舞机之后，就很快成为该行业利润第一的游戏机厂商。
日本游戏公司的通病是贷款比例高，它们为扩大生产规模而大举借债，为了占领市场即使利润非常低也在所不惜。东南亚经济危机之后，几家大的游戏机公司因组建支持不住，纷纷裁员，呈现出一片退守势态。这对KoNAMI公司而言无疑是天赐良机。因为该公司规模小，受到的冲击不大，于是利用自己的闲余财力大肆吸纳其他公司裁下来的软件开发人员，并在市场一片萧条的时候开发出自己的新游戏产品——跳舞机。该产品一投向市场就受到热烈追捧。其成功之处就在于把娱乐和运动结合在一起，改变了游戏机的传统玩法，让人们在娱乐中运动，在运动中充满乐趣。
跳舞毯是从跳舞机分化出来并经过改良的产品，由游戏机软件及可以插在电脑上的跳舞毯组成。只要按照屏幕上箭头所指的方向不停地在踏板上移动双脚，就可以跳起舞来，屏幕上的电脑模拟小人也随音乐翩翩起舞。箭头踩得越准，屏幕上显示的分数就越高，表明舞技就越高。相对于跳舞机，跳舞毯由于价格低廉而更受欢迎。国内著名家电公司也推出了自己的跳舞毯，除了能与电脑连接外，还可以与影碟机连接起来使用，这样的跳舞毯市场更大。因为在中国家庭的家电设备中，VCD影碟机比电脑更加普及，只需要花100元左右，就可以买到一个既可娱乐又可健身的电子产品，而且男女老幼都可以在毯子上过把瘾。因此，一块小小的、令人如痴如醉的跳舞毯，在长城内外、大江南北撬动了一个巨大的市场。
跳舞毯的市场反应，是企业产品创新的典型案例。在思维方式上，它的重要特点是突破了游戏机开发的思维定势，即它不是循着游戏机款式的新颖和游戏功能的多样性、复杂性、有趣性来进行产品开发，而是从游戏与跳舞的结合上寻找新的突破口，把娱乐和运动奇妙地融合在一起。整天泡在游戏厅、沉溺于游戏的娱乐，容易被人认为是懈怠或无聊；单纯的运动又意味着出力、流汗和痛苦。跳舞毯的发明，让人们在游戏中跳舞，实现了娱乐和运动的有机统一。玩跳舞毯成为一种时尚的、能够强身健体的娱乐方式，很容易被大众所接受。这种突破思维定势的创新思维，对于企业开发新产品、开拓新市场具有举足轻重的作用。
在现代企业的管理过程中，管理模式是可以模仿的。但是，任何管理方式都有它发挥作用的土壤和环境。假如你真的想在管理上有所创新，那么你可以将所有你能够想象得到的因素列举出来，然后按照不同的方式进行排列组合，甚至将所有的组合方式穷举出来，然后从中选出有意义的组合。按照这种方式去思考问题，总会有一些意外的发现或收获。按照这种方式进行思维，关键是不能受到传统的管理规则的限制，不要以为什么是不可能的。培育现代企业的创新文化，就是要在企业内部鼓励创新的文化氛围，使人的思维不受原有的知识、规则和常识的限制，允许对问题进行标新立异、异想天开的思考。
世界上所有成功企业的创新文化，都充分鼓励员工发挥想像力，为企业的创新发展提出建设性的创意；员工之间包容失败，彼此不进行任何批评，创造才能得到有效挖掘；在搜集到足够的建议后，再对这些建议进行筛选和可行性分析；好的创意会迅速转化为实践，以实现其创新价值。因此，创新文化的基本观念是：唯一不变的原则是永远在变。
（二）1磅铜能卖多少钱
美国麦考尔公司的董事长是位犹太人，1946年他随父亲来到美国休斯敦做铜器生意。一天，父亲问儿子1磅铜的价格是多少？儿子答35美分。父亲说：“对，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但作为犹太人的儿子，应该说35美元。你试着把1磅铜做成门把手看看。”
20年后，父亲死了，他独自经营铜器店。他做过铜鼓，做过瑞士钟表上的簧片，做过奥运会的奖牌。他曾把1磅铜卖到3500美元。更令人钦佩并让他一举成名的是，1974年美国政府清理给自由女神像翻新扔下的废料，向社会广泛招标，但好几个月过去了，没人应标。正在法国旅行的他听说后，立即飞往纽约，看过自由女神像下堆积如山的铜块、螺丝和木料后，未提任何条件，当即就签了字。
纽约许多运输公司对他的这一“愚蠢”举动暗自发笑。因为在纽约州，垃圾的处理有严格规定，弄不好会受到环保组织的起诉。就在一些人要看这个得克萨斯人的笑话时，他开始组织工人把那些废料进行分类。他让人把废铜熔化，铸成小自由女神像；把水泥块和木头加工成底座；把废铅、废铝做成纽约广场的钥匙。最后他还让人把从自由女神身上扫下的灰尘包装起来，出售给花店。不到3个月的时间，他让这堆废料变成了350万美元现金，每磅铜的价格整整翻了1万倍。
在许多人的眼中，1磅铜就是1磅铜。然而，这位犹太人董事长却把1磅铜的价格卖到了几十倍、几千倍，甚至上万倍的价钱。这很令人深思，也给人以启发。
1磅铜能卖多少钱？回答确实是很不确定的。因为同样是铜，然而被做成不同的产品时，其出售价格就会完全不同。如果1磅铜只是作为原材料来卖，那么它只能是铜的价钱；如果把它做成门把手来卖，它就是门把手的价钱；如果把它做成铜鼓来卖，它就是乐器的价钱；如果把它做成钟表的簧片，它就是钟表配件的价钱；如果把它做成小自由女神像，那它就是旅游纪念品的价钱……因此，1磅铜最后能卖多少钱完全是由人的智慧来决定的。这种智慧其实就是人的创新思维。在别人眼中的废物，麦考尔公司的董事长却把它变成了美元，其智慧不也在于他的创新思维么？
然而，在我们的企业经营中，不少企业的经营思维仍然停留“1磅铜只卖1磅铜”的思维定势上。比如，丝绸制品在国际市场的价格不菲，而我们的企业却只能出售缫丝初级产品。由于缺乏深加工的技术和能力，导致一些高档丝绸原料是我们出口的，而其高档成衣却要我们花大价钱进口。又如，许多农产品购销企业，从农民手中把农产品收购上来后，几乎没有做任何深加工就卖出去，扣除储藏成本和运输成本，剩下的利润微乎其微。为此，不少粮食企业都在抱怨国家的补贴不足，认为粮食顺价销售是不可能的。再比如，一些企业以破坏生态环境为代价从事生产经营，对矿产进行掠夺性开采，给地方资源和环境带来了严重破坏，得不偿失。所有这些，都没有跳出“1磅铜就是1磅铜”的认识误区。
当然，把一种产品从低附加值产品提升为高附加值产品是企业善于经营的表现。但是，要把1磅铜制成门把手出售或制成瑞士表的簧片出售，都是要有相应的技术条件的。一个企业如果没有生产门把手或瑞士表簧片的技术条件，那么1磅铜也只能以铜块的价钱出售。因此，现代企业的发展离不开高新技术的支持。
现在的问题是，我们的一些企业总是满足于利用现有的技术生产经营几十年不变的产品。创新是产品的生命，也是企业的生命。如果企业产品不创新就不能占领更大的市场，就不能用高附加值的产品代替低附加值的产品。1磅铜能卖多少钱？美国麦考尔公司的董事长给了我们最好的答案。这很令我们深思。企业只有善于发现商机，比别的企业看得更远，捕捉到的信息更多，行动得更快，才能获得更多的收益。
在现实生活中有许多发财致富的故事，实际上我们很多人都能做到。成功与失败的差别在于许多人能做得到却不能想到。
《青年文摘》2006年第10期上刊登过一篇题为《赚钱的智慧只需一点点》的文章。文章讲述了这样一个故事：
有个年轻人决定凭自己的智慧赚钱，就跟着人家一起来到山上，开山卖石头。当别人把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人时，他却直接把石头卖给了杭州的花鸟商人。因为他觉得这里的石头总是奇形怪状，卖重量不如卖造型。就这样，这位年轻人很快就富裕起来。3年后，他成为村子里第一个盖起漂亮瓦房的人。后来，不许开山，只许种树，村里变成了果园。漫山遍野的鸭梨招徕八方客商，乡亲们把堆积如山的鸭梨整车地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子感到心满意足时，他却卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不到好梨子，只愁买不到盛梨子的筐。5年后，他成了村子里第一个在城里买房的人。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，小村更加开放搞活了。就在乡亲们开始集资办厂的时候，年轻人又在他的地头砌了一道3米高百米长的墙。这道墙面朝铁路，背依翠翠（柳），两旁是一望无际的万亩梨园。坐车经过这儿的人，在欣赏盛开的梨花时，会突然看到四个大字：可口可乐。那道墙的广告每年给他带来了4万元的额外收入。20世纪90年代末，日本某著名公司的老板来华考察。在他坐火车经过那个小山庄的时候，听到关于这个年轻人的故事，马上被该年轻人的智慧所震惊，当即下车寻找此人。当找到这个年轻人时，他却在自己的店门口与对门的店主吵架。因为他店里的一套西服标价800元的时候，同样的西服对门标价750元；他标价750元的时候，对门就标价700元。一月下来，这位农民仅卖出8套西装，而对门却卖出800套。那位主管一看到这种情形，顿时失望不已。而当弄清真相之后，又惊喜万分，当即决定以年薪百万聘请他。原来，对面那家店也是他的。
这个故事也深刻告诉人们：财富是靠智慧创造的。一个人的发展是如此，一个企业的发展也是如此。只有坚持不断创新，才能获得发展先机、赢得竞争优势。所不同的是，一个人的发展主要靠个人潜能的开发，而企业的发展更需要靠集体智慧的开发。所以，企业要进行创新文化建设，就要激发每个员工的创造性思维，用集体的智慧进行组织创新、管理创新、产品创新、技术创新、营销创新，不断开拓目标市场，不断创造发展机会，不断拓展盈利空间。
（三）难道小猪不会爬树
按照日常生活的逻辑，小猪肯定是不会爬树的。因为小猪根本就没有小猫那种爬树的本领。但是，为什么我们总在常识的范围内思考问题呢？如果我们不是让小猪像猫一样爬到树上去，而是把树砍下来，把小猪放到树上去，它就可以在树上爬了吗？或者，用于爬树的小猪并不是一头真实的活生生的猪，而是一头电脑模拟出来的猪，那棵树也不是活生生的树，而是电脑模拟的树，作为一种有趣的动漫设计，那小猪不就可以爬树了吗？迪斯尼的《米老鼠和唐老鸭》之所以风靡全世界并为其带来滚滚钞票，其最大的商业卖点不就是丰富的想像力吗？
创新的本质就在于把那些看似不可能的事变成可能；创新思维的特点也在于大胆假设、小心求证。商界广泛流传这样一个故事：有个鞋商到一个岛上考察鞋子市场，他看到岛上的居民祖祖辈辈有赤脚的传统习俗，便失望地走了。不久，又有一个鞋商到了该岛上，当他得知岛上居民没有穿鞋子的习惯后喜出望外，认为大有挖掘开拓的潜力。果然，经过努力，他大获成功，赚了个盆满钵满。
在信息化的社会里，就没有一成不变的商业模式。当你抱怨生意难做时，也许有人正在因点钞票而累得气喘嘘嘘。这里的差别就在于，你也许总是按照日常思维的逻辑来思考问题，把各种不可能的判断给否定了；他也许不按照日常思维的逻辑来思考问题，而是从新的角度把那些看起来不可能的设想变成可能了。
沃尔玛是全球最大的连锁店，在全球拥有3000多家连锁店。《财富》杂志评出的2002年美国500强企业的排行榜上，它以2198.1亿美元的营业收入将埃克森一美孚石油公司拉下马，登上了第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。
翻开沃尔玛的发展历史可知，它是由美国的零售业奇才萨姆·沃尔顿创立的。沃尔顿庞大的事业始于美国中南部阿肯色州的新港。1945年，他和妻子海伦用2.5万美元在那里买下了一家不景气的本·富兰克林加盟杂货店。5年后，这家杂货店成为阿肯色州最好的加盟店，也是附近几个州最大的杂货行。不料这第一次的成功却因萨姆·沃尔顿在房子租约中的疏忽而未能维持多久，但却展示了他在零售业方面非凡的才能。1950年，萨姆·沃尔顿在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了当地一家名不见经传的廉价商店。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。经过40年的艰苦奋斗，萨姆·沃尔顿以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，终于建立起全球最大的零售业帝国。
沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮，而是靠出售廉价的零售百货，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”
沃尔玛公司从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。比如，为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。沃尔玛曾投入4亿美元，委托休斯公司发射商用卫星，实现全球联网，为其高效的配送系统提供了保证。花这样的巨资，运用信息化的高科技手段来建设自己的配送系统，恐怕对于许多商业零售企业来说是不可想象的。
但是，沃尔玛的成功恐怕最关键的还在于由萨姆·沃尔顿所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富的、独特的企业文化。用美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉的话说，萨姆·沃尔顿可以称得上是20世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。
沃尔玛公司有三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这是沃尔玛企业文化的精华，也是沃尔玛由小到大成长的精神动力。到世界各地任何一家沃尔玛的连锁店，人们都会感受到一种充满朝气和活力的沃尔玛文化，都可以领略到沃尔玛那种勤恳、节俭、活跃、创新的企业精神。长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为沃尔玛的事业而奉献。
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个1！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”这是沃尔玛公司特有的欢呼口号。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体员工高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调的生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆·沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。通过各种有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化的特点。每周六早上7点半，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益，做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为次尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通不再是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。在星期六的晨问例会上，与会者通常会花一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了举行“吃圆月饼比赛”的营销主意。
沃尔玛的经营者在不断的探索中，还深刻领悟到人才对于企业成功的重要性。沃尔玛认为，企业如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。为此，公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。萨姆·沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定了完善的培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训，如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加人领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
有了出色的企业文化为基础，沃尔玛一直坚持着其不断走向壮大的四大经营法宝：
第一是薄利多销。当年，萨姆·沃尔顿开办的第一家连锁店就是靠低价吸引顾客，今天“天天低价”仍然是沃尔玛最为醒目的标志。
第二是服务至上。除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从1962年到1992年，萨姆·沃尔顿在引领公司飞速发展的30年中，一直强调要提供“可能的最佳服务”。为此，他曾要求员工做出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这一有名的“10英尺态度”，至今仍是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。
第三是团队精神。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说过：“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个个人都应受到尊重和尊严的待遇。”
第四是力争完美。沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店发展为今天的世界第一，得益于其“力争完美”的雄心壮志。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
沃尔玛走向成功的过程，无疑可以演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。然而，沃尔玛的成功，无非都是把许许多多看起来“不可能”的愿望变成了现实。从创新文化的角度来理解，沃尔玛的精神正是一种“小猪也能爬树”的精神。创新思维迫切需要我们改变各种以为不可能的认识局限，要在善于假设中放飞思想、放飞希望。
