水无常形，兵无常势。水流每一次冲破艰难险阻获得成功，都没有可以复制的所谓成功经验，因为每次遭遇的阻碍都不会与前次完全相同。这就决定了水从不把一时一事的成功看作常态的经验，所以才能无往而不胜。《孙子兵法》所说的“兵无常势”，也是同样的道理。正所谓知变则胜，守常必败。亚洲著名企业家郭鹤年有条“郭氏定理”，即：当一个人获得成功之后，就很容易自满并失去方向，逐渐浮现出许多不切实际的扩张想法，成功引起更大的贪婪和野心，都会使集团和公司毁于一旦。他认为，商场如战场，商场无常胜将军，但许多失利者，并不是被对手挤垮的，而是被自己的成功冲昏头脑，以致败下阵来的。因此，成功的创新文化建设必须培育员工的危机意识，要避免让成功成为失败之母。
（一）肥美火鸡的命运
在西方每年的圣诞晚宴上，肥美的火鸡总是不可或缺的佳肴。但对火鸡来说，它也总是逃脱不了定势思维的悲剧命运。在每年年初的时候，主人会把火鸡安置到一个宽大的笼子里饲养。在笼子的一面，有一个小口可供火鸡的脑袋自由出入。每天到了一定时刻，火鸡总会听到主人敲盘子的声音。刚开始，火鸡并不晓得这是怎么回事，只是好奇地伸出头来探个究竟。时间一长，火鸡便发觉，原来这里有个窍门：只要盘子一响，好吃的美味就让它伸头可得，而且主人也从不会让它失望。圣诞将至，食物也愈加丰盛，火鸡陶醉在自己精明的判断之中。可是，就在圣诞节的前夜，悲剧发生了。盘子的响声如往常一样悦耳动听，火鸡伸出头去，却发现原本盛放食物的盘子空空如也。原来，主人这次并没有给它准备什么美味食物，而是一把锋利无比的尖刀。当它还在疑惑不解的时候，它的脑袋已然伴随寒光一闪落在了地上。成功的判断曾经给它带来过成百上千次的美味，但是，当它被定势思维欺骗的时候，却陷入了致命的悲剧当中。毫无疑问，肥美的火鸡最终都不可能逃脱其被宰杀的命运。
但是，一个人或一个企业在其取得成功或辉煌的时候，是否可以避免失败的命运呢？解放初期的一次毛泽东和周谷城的谈话，很值得我们回味。毛泽东说：“失败是成功之母。”周谷城回答：“成功也是失败之母。”毛泽东思索了一下，说：“你说得好。”其实，“成功是失败之母”，也是毛泽东非常忧虑的。
1949年3月23日上午，七届二中全会结束后的第10天，全会新闻公报由新华社向全国播发的当天，毛泽东、朱德、刘少奇、周恩来、任弼时等中共中央五大书记率领中共中央机关和人民解放军总部，乘坐11辆吉普车和10辆美制十轮大卡车，浩浩荡荡离开西柏坡前往北平。在进行出发的准备工作时，毛泽东就对周围的人说：同志们，我们就要进北平了。我们进北平，可不是李自成进北平，他们进了北平就变了。我们共产党人进北平，是要继续革命，建设社会主义，直到实现共产主义。临行前夜，毛泽东只睡了四五个小时。他兴奋地对周恩来说：“今天是进京的日子，不睡觉也高兴啊。今天是进京‘赶考’嘛，进京‘赶考’去，精神不好怎么行呀？”周恩来笑着接过话题说：“我们应当都能考试及格，不要退回来。”毛泽东说：“退回来就失败了。我们决不当李自成，我们都希望考个好成绩！”
熟谙历史的毛泽东对古往今来、兴衰成败的历史经验教训，特别是对明末李自成领导的农民起义军占领北京，取得政权后，居功自傲，贪图安逸，结果导致失败的历史教训，格外重视。为了不重蹈胜利后因骄傲而亡的历史覆辙，毛泽东向全党敲响警钟，提出“务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风”。回顾历史，我们深深感到毛泽东是睿智的。在改革开放的今天，中央要求全党牢记“两个务必”，居安思危，更是明智的。
管理国家如此，管理企业亦是如此。日本八百伴创始人和田一夫告诫说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。这时，从管理层到普通员工都会有种自豪感，从而缺乏危机感，大家不会再像从前一样努力发现问题并解决问题，长此以往必然危机四伏。所以，粉饰太平的做法万万要不得，成功其实就是最大的危机。
SAYBoT公司CEo潘鹏凯博士曾谈起他第一次与数字化大师尼古拉斯·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）的一段对话。潘鹏凯说，那次见面是在一个鸡尾酒会上，因为初来乍到，没什么问题敢问，就跟他说：“庞帝教授，你非常成功。”可是，这句话还没讲完，庞帝就说：成功不是一个好的词语，成功是失败之母。潘鹏凯当时就傻掉了，本来是想拍拍马屁，套个近乎。庞帝后来给他解释：你一旦觉得自己成功，你就开始懒惰了，骄傲了，自以为是了，马上自我为中心膨胀起来了，然后接下来就是失败。他说成功不是一个好的词语，成就还可以，achievement。有成就是不错的，做了一些事情对大家有帮助、有益处。潘鹏凯说：“我现在对我的同学朋友讲，很少用成功，而用成就、成绩，千万不要觉得自己成功。”
北京大学王选教授也告诫我们，要警惕“成功是失败之母”。他说，从小时候起，我们就受到“失败是成功之母”的教育。典型的例子是孙中山先生领导的推翻清朝封建王朝的革命，面对六次武装起义的失败而不气馁，最后取得了辛亥革命的胜利。科技发展方面的榜样则是爱迪生，为了寻找合适的灯丝，反复试验并失败了1000多次，但锲而不舍，终于发明了钨丝灯泡。在探索科学原理和从事重大技术突破的过程中始终充满风险，“失败是成功之母”这一至理名言可以激励我们百折不回、排除万难去争取最后的胜利。
但是，对于一个高新技术企业而言，一两个重大决策的失误就会导致企业的严重滑坡甚至破产，而技术发展又快，机遇一旦失去就很难弥补。而且，失败有时很难成为本企业的成功之母，最多只能供其他单位借鉴、吸取教训而已。对于正处于兴旺时期的高新技术企业，一定要警惕“成功是失败之母”。因为今天的巨大成功中常常隐藏着潜在的危机，即未来的“失败之母”。
王选教授用了大量的事例来说明成功可能导致的失败。其中对“王安公司”失败的教训分析最为深刻。20世纪60年代，王安实验室以电子计算器发家。到了20世纪70年代，王安审时度势，毅然放弃电子计算器领域，开发了专用的文字处理机，风靡全世界。然而，进入20世纪80年代，面对开放的个人电脑时代，王安仍坚持老路，拒绝生产与IBM兼容的电脑，力图推广与别人都不兼容的主机、操作系统和王安网络，从而失去了市场机会，终于破产。
王选教授认为，王安的这些错误并非偶然。王安深受儒家思想的影响，认为自己的成功很大程度上来源于中国的传统文化。他从儒家文化中吸收了一些优秀的传统，例如行为节制、处事耐心、全面权衡和决策简要等；他宽待下属，并要求下属以“忠诚”回报。这些做法在创业时确曾起过增加凝聚力的好作用。然而，20世纪80年代的王安已经60多岁了，面对迅猛发展的电脑技术，他已经很难把握技术与市场的发展方向了，而儒家文化中的封建意识和违背现代企业科学管理的不良因素在此时也起了消极作用。不但如此，王安还培植家族势力，相信“虎父无犬子”，不顾董事会的反对，执意让其能力并不强的长子任公司总裁，因而引起股东们的联名控告，虽然最后撤换了总裁，但企业已大伤元气，无力回天。
（二）进行颠覆式创新
一粒麦子有三种命运：一是磨成面，被人们消费掉，实现其自身价值；二是作为种子，播种后结出新的麦粒，创造出新的价值；三是由于保管不善，发霉变质，丧失其价值。这就是说，成功收获到的麦子，如果保管好、使用好，它就会为人类创造出价值；如果管理得不好，就会失去其价值甚至会带来负价值。
一个成功的企业，也有三种发展可能：一是创新发展，取得更大的成功；二是维持现状，得过且过；三是面临淘汰，难以为继。正所谓“创业容易，守业难”。月盈则亏，物极必反。且看古往今来人世沧桑，人生栽大筋斗一般少在成功之前，而多在成功之后。在企业发展的漫漫征途上，越来越多的管理者意识到这样一个痛苦的事实：任何公司，无论规模多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。
1997年9月18日，日本超市巨头八百伴公司宣布破产，这是战后日本流通领域最大的一起企业破产案。八百伴公司创业于1930年，总部设在日本静冈县沼津市，属于八百伴集团，是一家在东京证券交易所上市的骨干食品超市。许多人都知道《阿信的故事》这部日本电视连续剧。剧中的女主人公阿信，就是现实生活中创立八百伴的和田良平的夫人和田胜。《阿信的故事》所描写的就是和田胜一生创业的奋斗过程。直到1993年和田胜去世，人们还一直在传说着有关她一生勤俭节约、艰苦创业的故事。八百伴风风雨雨60年从欣欣向荣到入不敷出，令人感到震惊和惋惜，其教训也发人深思。
被称为企业发展奇迹的八百伴集团从1996年开始陷入困境后，曾试图通过更换招牌来改变困境，它将集团的标志由“地球”图案改为“八”字图案，既取八字的吉祥之意，又有象征双手合什、知遇感恩之义，并表明八百伴是“世界市民企业集团”，以“服务世界”为宗旨。但是，更换招牌后，八百伴不仅没有扭亏为盈，反而风波迭起。导致八百伴破产的主要原因是其决策失误。在日本的零售业领域取得相当成功之后，八百伴便开始迅速向海外扩张，在大量开设分店的同时，还大举进军地产、房产和金融业。结果贪大不化，使得整个八百伴集团的经营风险日益加大，企业内部的种种危机不断出现，最终导致了破产。
2000年11月8日，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司也因资不抵债和经营不善宣告破产。相当一部分熟悉世界汽车行业的人都百思不得其解：一家当年在世界汽车市场叱咤风云、占尽先机的企业，为何说破产就破产了呢？因为大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年时间，这给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。但也许超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及。
其实，大宇集团“全线溃败”的原因非常简单：固守成功而导致了最终的失败。大宇集团在其炙手可热、风光无限的时候，没有做到与时俱进、居安思危，而是心安理得地躺在昔日的辉煌与成就之上，自我陶醉，不思进取，把企业的发展完全寄希望于固有的成功。到头来，只好落得个破产散伙的结局。
韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点：
其一是过度扩张。韩国的大企业集团是20世纪60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。然而，这也滋生了所谓“大马不死”的心理。无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推崇的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。1993年大宇在海外的企业只有150多家，而到1999年年底增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。1997年年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素。
其二是盲目自信。1999年年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团都把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却继续大量发行债券，进行“借贷式经营”，结果贻误了结构调整的时机，债务危机在2000年7月底浮出水面。
其三是调整不当。可以说，大宇提出的一项劳资双方缺乏沟通谅解的方案，也是所谓“迄今最为严厉的改革方案”直接导致了它的“熄火”。10月31日，大宇提出将54个营业单位缩减为39个，裁减职员3500人，预计节省费用近5000亿韩元。虽然韩国政界、经济主管部门及银行界对此方案较为满意，但大宇的工会部门以前任社长已定下5年雇佣保证为由坚决反对大幅裁员，从而直接导致了大宇集团的迅速崩溃。
这种在某一领域稍有成就之后，就不顾企业自身资源状况，急于实施大规模的扩张战略，或跨行业进行多元化经营，或跨地区铺摊设点，结果使企业陷入困境甚至导致企业失败的案例，不仅国外企业有，国内企业也有。
郑州百文1996年4月17日在上海证券交易所以债优股的形象上市，这个以经销家电闻名的企业在巅峰时期曾经达到年销售收入76.78亿元，净利润81.29万元。春风得意的董事会曾经把郑州百文比做一个高速旋转的发动机。它控制40多个全国性的家电网络，每个网络可带动50个以上的大中型批发网点，其强大的营销能力曾使四川长虹一度攻克广东省这个云集着它最多也是最大的竞争对手市场。郑州百文一年销售的长虹彩电占长虹总销量的1/3，相当于一个中等规模厂家1年的产量。但是，公司在向外部迅速扩张的过程中却忽略了“建管同步”，1998年出现5亿元的巨额亏损。2000年，其债权人中国信达资产管理公司向郑州市中级人民法院提出申请，请求对郑州百文实施破产清算，申请的债权共计人民币14亿元，总负债22.28亿元，资不抵债。
一个企业的持续成功，需要有新的竞争优势，更需要有敢于自我否定的不断创新。分析国外几十年保持兴旺而没有垮台的企业，不难发现它们都有保持优势的共同特点：
其一，不断创新而不墨守成规；
其二，不满足已有的成就，时刻保持危机感；
其三，充满和谐、团结的气氛；
其四，实行科学决策而不是独断专行；
其五，培养一代代充满活力和新思想的年轻骨干，尤其是将才和帅才。
以上所有这些特点的形成，都离不开企业创新文化的培育。其中，站在成功的高点上，进行颠覆式的自我再造，是企业保持持续、健康发展的根本出路。正如王选教授所说，永远保持危机感是极为重要的。Intel的总裁葛洛夫有句名言常常挂在嘴边：“唯具有忧患意识，才能永远长存。”既然占全球CPU芯片市场80%的Intel都充满危机感，难道中国的企业还能高枕无忧吗？
（三）留有缺口的句号
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答都未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
企业家应该知道，事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会走得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。因此，创新思维必须留有让人充分发挥想像力和施展才能的空间。
其实，任何成功都是相对的而不是绝对的，都是暂时的而不是永恒的。如果看不到这一点，恐怕每个成功者都无法在自己的成就面前保持冷静和清醒，所谓戒骄戒躁也只是一种言辞上的谦虚。一个最普遍同时又是最令人费解的企业现象是：当成功的企业面临经营环境的巨大变化时，它们经常不能做出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，导致销售额和利润的下降，最优秀的员工离开企业，以及公司股票市值下跌。有些企业虽恢复了元气，但一般总是在经历了痛苦的下滑和重组之后。之所以出现这种情况，原因有很多，从经理层的顽固不化到彻底的无能。但是这其中有一个最普遍的原因，就是容易产生积极的惰性（Active Inertia）。它是指企业领导人沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略和措施，就像挖一个洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。所以，当企业发展的环境面临巨大挑战和考验的时候，许多曾经成功的企业都不得不败走麦城了。
流水不腐，户枢不蠹。国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来，公园买回几只狼放置在森林里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。人跟梅花鹿一样，人天生也有一种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。人的竞争对手就像追赶梅花鹿的狼，梅花鹿只有时刻清楚狼的位置和同伴的位置，不敢懈怠，才能获得生存和发展的机会。按照竞争法则，跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，那些永不懈怠、不断开拓进取的企业，就是跑在前面的“头鹿”。给予“头鹿”的奖励就是让“末鹿”被市场淘汰。要让一个企业长期生存和发展下去，就要通过创新文化激活“鲶鱼效应”，使整个企业永远保持生机和活力。
创新具有巨大的随机性和不确定性，同时又具有巨大的风险性。因此，它需要有锐意进取、敢于冒险、不怕失败的人。需要创造一种良好的文化氛围，尊重人的自由探索，尊重人的首创精神，鼓励和激励人通过创新努力实现个人价值，让其一个人成就展现自己；提倡团队合作，建立学习型组织，创造条件充分发挥科技人员的聪明才智和想像力，发挥他们的集体智慧和团队精神，真正让文化的力量深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。这是创新文化建设的崇高职责。
需要说明的是，企业文化的相近性会导致企业的竞争。要想在竞争中求成功、求发展，就要围绕企业文化的各层次、各要素制造差异，利用差异形成特色，依靠特色塑造优势，借助优势实现超越。企业的创新文化应当具有自己的个性，而不是对其他企业的简单模仿和盲目复制。否则，不仅会形成千军万马争走独木桥的局面，加剧竞争的激烈程度；而且，无差异、无个性的企业文化永远只能跟在别人后面走，永远也不可能形成自己的创新特色和优势。高明的企业家总是胜人一筹，他们能在相同中发现差别，建立与众不同的企业文化，达到出奇制胜的目的。以杜邦公司为例，其不断探索和研究的精神，让该企业始终保持着一种创新的责任和使命。
杜邦公司成立于1802年，当时仅拥有员工17人和资本3万美元。今天，杜邦已经是一家以科学研究为基础的大型化学公司。它特别以从事聚酯化学工业而闻名。杜邦以“创造科学奇迹”为企业目标，投入大量的资源开展研究活动，创新技术和产品。每年仅资金投入一项就高达11亿美元。公司在100多年前开始生产和销售聚酯材料，那时它将纤维素硝酸以无烟火药的形式作为商品出售。这就开始了科学发现的旅程，引导了其他的纤维素化学并改变出现了聚酯科学。1927年，杜邦实施基础研究计划，为许多产品奠定了基础，同时开始了20世纪的“材料革命”。20世纪30年代，杜邦获得更大的发展，新产品层出不穷。1931年创造出氯丁合成橡胶，1938年研制成尼龙纤维等。20世纪80年代以来，杜邦的研究开发重点是与节能有关的聚合物材料、电子工业和信息工业用材料，此外还研究生命科学等。到了1994年，杜邦为自己定下了大胆的目标：零伤害，零职业病，零事故，废物和污染的零排放。1年后，由于杜邦的Petretec（SM）聚酯再生技术减少了坑埋的塑料废物，这种技术将聚酯聚合物“分解”还原成原先的分子结构，可作为纯净物料重新使用。正因为杜邦坚持不懈搞科学研发，才能为自己的发展不断开辟崭新的道路，也成为该企业不断进步和发展的力量源泉。
