一个国家经济的发展，不能脱离这个国家的文化；一个企业的发展，也与这个企业的文化紧密相连。我们中国的企业现在学习西方发达国家的股份制，往往只注重了结果的学习，没有看到这种结果形成的历史过程；往往只注重了资本的结合，没有看到资本结合的背后是人的结合；往往只注重了成立董事会、建章程、开会，没有看到大家普遍的不遵守制度、纪律，说假话、做假账。
日本一位学者曾写了一本书《信任》，分析了华人企业组织形态和欧美企业组织形态的区别，华人企业中家族式管理占主导地位，家族式企业又以小企业为主导。即使在欧美等市场经济发达的国家里，华人企业仍然做不大。为什么华人企业要以家族式管理为主？香港一位从美国归来的学者归纳了在美国的华人企业的谋生方式。早期的华人以“三刀（剃头刀、剪刀、菜刀）”为主，现在的华人以“三师（教师、工程师、医师）”为主，无论“三刀”还是“三师”，都是个人奋斗，没有资本的集中，总是小打小闹。其中的原因是什么？有人就认为华人之间缺乏信任和共同遵守法律的机制。其实真正的原因还是华人的文化造成的，是华人的价值观、道德和行为准则所决定的。
中国的“三角债”一度曾很有名。一位外国经济学家到中国来，我们向人家请教如何解决“三角债”的问题，这位专家直摇头，不敢妄加评论。原因是他不知道什么是“三角债”。后来他悄悄地问同行的中国官员，才知道所谓的“三角债”是：甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙又欠甲的钱。他顿时火冒三丈，气呼呼地说：你们中国人真会搞，这不是信任危机吗？
那么，面对21世纪的召唤和全球化的新挑战，我们的企业应该怎样营造适应新世纪的创新型文化呢？那就是：出奇制胜，充分利用有利条件，坚决克服不利因素。
（一）“必须成为狼”的思考
在童话寓言故事里，狼总是作为反面形象出场的，用在狼身上的几乎没有什么好词。可是，如果换个角度再看看，狼的处世哲学和生存之道是不是也能给我们企业的观念转变带来一些启发呢？
2001年，海尔集团CEo张瑞敏在一次论坛上，关于WTo说了这样一段话：“面对WTo，中国企业怎么办？我认为必须成为狼。所有到中国来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原则非常简单，就是‘赢家通吃’，不给中国企业留一点余地，通通吃掉。中国企业对此不能没有认识，如果不成为狼，把自己摆在羊的位置上就会被吃掉；如果成为狼，就有条件和他们竞争。成为狼的标准是什么？我认为有两条：第一，必须熟悉国际市场的竞争规则，按国际惯例来竞争；第二，必须敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场的竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。有人说‘中国加入WTo，挑战与机遇并存’。我认为应该这样说：‘只有面对挑战，才可能有机遇。’”海尔在面对WTo的挑战方面确实是成功的范例。全球观念表现为国际化战略，国际化战略带动全面的工作。海尔从名牌战略到多元化战略再到从1999年开始的国际化战略，始终是积极主动的，海尔所走的是一条坚实的充满勃勃生机的道路，这关键在于海尔的国际视野和创新机制，而其国际视野和创新机制又是相辅相成的。
“进攻是最好的防守。”面对经济全球化的浪潮，海尔确立了主动出击、先难后易的策略。主动进攻，就是积极走出国门，去抢滩国际市场。海尔的战略布局是“三分天下”，即三个1/3的思想：国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3.其奋斗目标就是创国际名牌，成为跨国经营的企业集团，进入世界500强。1/3不仅是指销售量，更是指三种不同的经营形式。到2001年初，海尔外销产品占总产量的20%，所有产品都用海尔商标。“三个1/3的思想”来源于对国际市场一体化的认识，海尔认为“国门之内无名牌”，而且纯粹的国家品牌永远成不了强势品牌，品牌必须能够满足世界各地消费者的需要，才有可能向国际化发展。
“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后进入发展中国家的市场。海尔的逻辑是：如果在现已成熟的市场中竞争过那些知名的企业，如GE、松下、飞利浦，就一定能占领发展中国家的市场。先强后弱，战胜了强者，再进攻弱者，就会如履平川。在国内冰箱市场上，海尔先占领了北京、上海的市场，有了一定的名牌效应后，再进攻其他中小城市便所向披靡。先难后易处于逆向思维：向第三世界国家出口创汇比较容易，但对企业形象不会带来什么好处；如果把产品放到发达国家，放到家电业的鼻祖眼皮底下去，就会引起特别注意，从而给海尔创造一个机会——都说中国货不好，我偏要拿出高质量的产品来，而目标价格不比洋货低。“先难后易”的具体操作是积小胜为大胜，最终在国际市场上占有大的份额。
海尔18年来的高速发展，最主要的就是靠创新。其中前后三个阶段的战略创新起着关键作用。
（1）名牌战略阶段。在1984～1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：0EC管理法，为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
（2）多元化战略阶段。在1992～1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
（3）国际化战略阶段。在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”，而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
（二）“走出去”的国际化战略
跨国公司的竞争优势，更多地来源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本的能力。中国企业只有当能够以全球视角来审视并组织自己的企业时，才能够拥有真正的竞争力。然而，这样的一种全球视角及企业在全球范围内的运作和组织需要的是海量的、复杂的“知识”（Know-how）及对其的管理。就像身着昂贵西装并不能自然地被接受为贵族一样，中国企业需要的是更多的相关“知识”以陶塑自己的“气质”。在迈向全球竞争的路途上，中国企业目前还只是刚刚起步。生产过剩、市场疲软，众多国内企业采用价格战策略实际上仅仅是在争夺相对不多的国内市场份额。与此同时，还有另外一些企业，他们实现了出其不意的创新战略，其目光则早已瞄向了国际市场，瞄准了跨国经营，实施“走出去”的国际化战略。
1.康佳：防守反击
进入第26个年头的康佳集团，有13年时间是为外商0EM生产彩电，即通常所说的来料加工。1993年后，国际市场对中国产品实施了反倾销政策，厦华电子和康佳集团这样的以0EM为主的彩电生产厂家如今必须靠自己的品牌来拓展国内市场。当康佳转向内销时，恰逢国内家电市场的快速发展期，有外销经验和实力的康佳进步神速。到1999年，通过收购兼并，陕西康佳、安徽康佳、常熟康佳、牡丹江康佳、重庆康佳先后开张。康佳在全国东西南北中的布点基本完毕，集团生产规模超过600万台，销售收入突破100亿元，其彩电在国内市场的份额已占到25%，而进一步增长的空间则越来越小。
康佳在硅谷的“美康实验室”开发出了符合美国标准的高清晰数字彩电，并已打开了美国市场；康佳与朗讯技术合作推出的K3118手机，2000年11月开始批量上市。另外，康佳在印度投资900万美元新建的年产30万台彩电的合资工厂也已经投产；墨西哥康佳工厂则正在筹建中。国际化、多元化，向高技术、高附加值生产转型的康佳发展策略，实施得非常顺利。
国内家电市场，传统产品严重供过于求，导致近几年来没完没了的价格战。内销产品利润率迅速下降，即使康佳这样规模的厂商，要维持10%以上的利润率也很困难。家电上市企业的财务报表显示，1996～1999年的几年中，亏损家电企业在迅速增加；即便盈利，销售额与利润额的增长也很不协调。而早在5年前，康佳就已经开始以自有品牌“KoNKA”拓展国际市场，其中澳大利亚市场份额已占10%，外销达70万台。康佳总裁陈伟荣发现，康佳外销产品的利润率现在已高于内销，发展重点必须转向国际市场。但单纯靠出口贸易提升海外市场份额，会遇到种种贸易壁垒，这使得康佳在境外投资建厂成为势所必然。刚过不惑之年的陈伟荣一直以稳健著称，对待多元化与国际化的态度极为慎重。他看到市场分析报告，美国已宣布将于2006年开始数字电视节目转播，现有的模拟电视都将淘汰；加上信息家电与网络产品，据称全世界将由此诞生5万亿美元的市场机遇。陈伟荣于是果断决定，康佳转向高端数字产品市场。
1998年7月，陈伟荣在硅谷遇上了一拍即合的丹尼斯·刘博士后，迅速与他合作成立了股份制的美康实验室，康佳拥有其中的51%股权，实验室的技术人员则拥有49%股权。美康实验室负责为康佳开发高清晰度数字电视，毗邻而居的是索尼、松下等家电巨头的美国研究中心。硅谷的高科技信息极为灵通，大家在午餐桌上就能了解到各种高科技信息和相关的发展方向，因此康佳开发高清晰度数字电视根本就不用从头做起。事实上，世界上的家电大厂都只是开发其中的一部分技术。美康实验室自行开发的是高清晰度数字电视中很关键的数字处理软件，再综合其他已有技术，最后完成调试与合成。目前，康佳在高清晰度数字电视领域，已处于世界领先水平。
康佳在选择海外投资国度时，进行了非常深入的调查。印度是世界第二人口大国，彩电销量只有中国的1/5，市场每年以25%的速度增长。印度彩电企业技术落后，其他国际品牌的进入时间不长，品牌认知度不高，市场格局尚未形成；而且印度还是发展中国家，劳动力成本低于中国，特别适合来料加工模式。以康佳的实力，获得理想的投资回报率机会很大。墨西哥经济较发达，居民购买力较强。墨西哥区位优势显著，由墨西哥向美国和南美出口，不仅关税极为优惠，也更加及时。其实，康佳瞄准的目标是2005年全美国年需求量超过1000万台高清晰度数字电视的大市场。
海外投资建厂前，康佳还请来了麦肯锡公司做了全面咨询，为康佳的国际化战略把关。同时投下巨资，在康佳全国的所有分支机构推行SAP的R/3ERP系统。从1997年开始，康佳每年在企业信息系统上的投资都超过2000万元人民币。陈伟荣说，市场国际化，企业管理水平也必须国际化。
2000年11月，康佳在深圳A股市场成功地增发8000万股股票，募集资金12.4亿元人民币，将全部用于高清晰度数字电视、手机项目和海外投资建厂。有了资金的保证，陈伟荣的信心更加坚定。他希望，通过康佳几代人的努力，康佳最终会成为真正意义上的跨国公司。
2.海尔：主动进攻
海尔，中国企业中唯一明确宣称将开始跨国化经营的制造型企业。1998年海尔销售规模达到《财富》500强最后一名的1/4，营业收入达191亿元。海尔在全球128个国家注册商标556个，拥有上万个海外营销网点，8个海外信息中心，5个海外设计中心。目前，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地已经直接投资建厂。其中，美国南卡罗来纳州的海尔美国生产中心、投资规模达3000万美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》评选出“全球30位最具声望的企业家”，海尔集团总裁张瑞敏入选。海尔的欧洲合作商纷纷来电庆贺，但张瑞敏却丝毫没有轻松的感觉。在接受媒体采访的过程中，张瑞敏说：“海尔开始跨国化运作，如果3年后我还坐在这里，就说明海尔成功了，跨国公司就无法计我们出局。相反，前途难料。”
张瑞敏，35岁才开始企业家生涯，如今已过“知天命”的年龄。在美国直接投资建厂，应该是张瑞敏15年来做出的最艰难的一项决定。为了彻底融合美国文化，海尔除了派出一位财务总监外，美国生产中心其他人员全部从当地聘用。其中，海尔美国公司总经理麦考尔，年薪25万美元。而海尔集团总裁张瑞敏，1998年的收入才6.3万元人民币，只是一般美国工人工资的1/3左右。
有位记者写了篇文章《提醒张瑞敏》，希望他在海尔国际化的道路上能保持清醒的头脑。张瑞敏说：“我们在决定到美国设厂之前所预测的风险，比他担忧的多得多。但如果不到美国去设厂，单靠出口，总会受到制裁，你永远不可能在美国立足。走出去有失败的可能，也有成功的可能，我们就是要争取把这种成功由可能变为现实。”海尔曾收到美国方面的通知，今后从中国发往美国的海尔产品，每个集装箱运费从2300美元提高到3859美元，这就叫“非关税壁垒”。张瑞敏说，即使中国加入了WTo，影响自由贸易的因素还很多。西雅图世贸组织（WTo）谈判破裂，证明了全球贸易自由化的进程中，各国之间的利益很难调和。
海尔国际化的目标是实现三个1/3战略，即国内生产、国内销售1/3，国内生产、国外销售1/3，国外生产、国外销售1/3.海尔在美国南卡州的工厂，占地600多亩，是制造中心；设计中心设在洛杉矶；营销中心设在纽约，形成了三位一体的格局。张瑞敏认为，海尔真正扎根美国的办法只有一条：把“海尔，中国造”变成“海尔，美国造”。
进入美国前，海尔先在官方语言也是英语的菲律宾建了个小厂，所有被派去美国的海尔员工都要去菲律宾“实习”。一方面积累国际经验，另一方面通过语言关。被《商业周刊》形容为“惜时如金”的张瑞敏，现在每周都抽出2个半天时间用来学习英语。他形容海尔跨国化的策略是“先难后易，以攻为守”，进军美国可以考验海尔的管理、技术、市场和企业文化的综合竞争力。成功了，海尔能够迅速提升自己的品牌，再向其他地区拓展就容易许多。2000年11月18日，已完成一期厂房建设的美国工厂，在当地招聘了60名美国工人。真正的挑战由此开始。
与那些表面上温文尔雅，实际上从资金、管理、技术、人才、信息系统等所有方面都训练有素并武装到牙齿的跨国公司竞争，张瑞敏认为，对海尔来说，只能靠人的素质，靠海尔的拼搏精神和创新精神。在1999年《财富》论坛上，张瑞敏的精彩发言充满了哲理，也是这位大师级企业家内心的真实表白：
“惠普1939年在汽车库里创业，海尔1984年用铁锤砸烂了74台不合格冰箱，这不仅是公司创业的壮举，更是企业文化的起点。惠普像60岁的老人，不惜一切手段想让自己年轻；海尔是15岁的青少年，充满活力。普莱特先生在惠普发展到400亿美元规模时遇到了极限，我希望在我退休前最好不要出现极限。”“海尔虽然发展速度快，但与惠普这样的公司相比还很小。不过发展空间大，并不意味着我们仍能以很快的速度发展。极限随时都会出现，与公司大小无关；当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都可能到来。有时我在想，海尔一旦决策失误，也许就像泰坦尼克号，顷刻沉没。作为惠普的第三任总裁，普莱特先生最担心的是‘怀疑’；而我作为海尔的创始人，我最担心的是‘信任’。现在，对我的质问和指责少了，前面是个坑，我跳下去，员工也会跟着跳下去！”
（三）本土化的思维与管理
世界上大凡有生命力的管理思想都是基于本土文化之上的。现代管理史上曾产生过两个著名管理体系，分别成就了当今世界两大经济巨头。一个管理理论是20世纪初期泰罗的“科学管理”。泰罗建立在工业大革命基础上的科学管理，大大提高了劳动效率，推动了生产力的巨大变革，使美国经济持续增长，后来居上超越了老牌资本主义帝国——英国。另一个管理理论是20世纪中期日本的“精细管理”。它促使日本的一批大企业成功崛起，一路领先，从而确立了日本在世界经济中的强国地位。泰罗科学管理与日本精细管理之所以能对本国企业和经济发展起到如此大的推动作用，正是由于他们抓住了特定时代经济背景下本国所具有的文化本质。
文化与管理的关系犹如土壤与庄稼。当企业整合外部资源进行并购重组时如果不熟悉当地文化就会出现水土不服。据统计，国际间经济合作的失败，只有30%是由于技术、财务或战略方面的原因造成的，而70%是由于人员之I司的跨文化沟通造成的。可见，在全球经济一体化时代对本土文化的理解已成为决定企业管理成败的关键。
1.品牌本土化战略
以中国市场为例，如果把中国加入WTo以前的时期看做跨国公司进入中国后其品牌经营的第一阶段，那么他们树立品牌，组建生产厂房，抢占市场制高点的基本任务已经完成。而在跨国公司品牌经营的第二阶段，实施有效的品牌整合战略则成了跨国品牌征战中国市场的必要前奏。
品牌是开启市场之门的钥匙，跨国公司如何找到品牌本土化策略的支撑点和利益点，是其品牌本土化能否成功的关键。一方面创造出国际品牌，另一方面还要使品牌在跨国经营中“本土化”。其实，当一个国际品牌进入另一国家的市场时，那些遭遇到的最为顽强的抵抗力，从根本上说，都是由于文化差异而导致的不同审美观和价值观的差距造成的。能否适应不同文化与思维壁垒之间的差别，是一个国际化品牌是否能够成功的巨大标志。
摩托罗拉是世界500强的一个典型代表。摩托罗拉的品牌本土化策略，明确了扎根中国，做本土好公民的整体定位，利用中国的人、财、物、市场资源，乃至到最后培养和利用技术与管理资源，它都堪称跨国企业在中国发展的楷模。
进入中国市场之前，摩托罗拉作为世界通讯电子领域的巨头，已经是一家真正的全球性企业。1987年，它在北京成立了办事处，1992年在天津注册成立了摩托罗拉（中国）电子有限公司。
摩托罗拉一进入中国就制定了本土化政策。它宣称：“摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系’，目标是成为‘一家地地道道的中国公司’。”它制定了“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。
摩托罗拉的本土化策略，是在总结跨国企业教训的基础上形成的。早期进入中国市场的惠尔浦，从雪花冰箱的惨败，到标致汽车从广汽撤退，大多是因为不懂“欲想取之、必先予之”的中国原则；还有一派，日韩派，心中早定了一个长长的战略亏损期，不惜以雄厚财力先砸出一片市场份额来，这与早期短视的欧美探路者相比，其权谋重得多，但无奈日韩企业即使舍得亏本，但因文化相对封闭，技术封锁也比较严重，它们在中国的业绩和形象都较摩托罗拉这面本土化旗帜差很多。
摩托罗拉的特异之处，在于它不是一个傲慢的领先者和庞然大物，而是像对待一片处女地那样，自信而不失谨慎。在进入之初，中国经济的前景尚未完全体现出来，摩托罗拉就显示出了对中国市场的尊重和重视，并且以自己的务实和真诚，充分挖掘和赢得了在中国市场的机会。
如此取悦中国市场，并且脚踏实地，使得摩托罗拉几乎没有尝过战略性亏损的滋味，他们一边在中国市场播种，一边又快速地收获了果实，而且他们不急于获得短期利润，仍是持续滚动地投入。
分析摩托罗拉本土化策略，最初的设想应该只是想利用中国的低成本和良好的产业工人素质，做加工厂和制造中心，因此，将其全球最大的生产制造基地设在中国工业城市天津。出于制造中心的定位和降低成本的目的，当然不需要太复杂的管理和太多高成本的母国人员。
随着摩托罗拉中国公司从制造中心提升为更为复杂和重要的角色，其本土化策略的目标也发生了重大转变：已经成为全球竞争优势形成地和扩散地的中国市场，能为摩托罗拉全球提供重要的技术和具有竞争优势的产品。因此，其本土化不再只是从成本角度考虑，而是对中国本土人才的倚重。
2.人力资源本土化战略
21世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理“交叉文化”问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。而解决文化冲突的最有效方法之一是实现管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。
近一二十年来，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是，在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇佣相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇佣当地职员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，考虑该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。其中最直接的原因是“本土化”能够降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴，母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员。一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司的工资标准却明显高于所在国的工资水准，吸引到高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
罗兰，贝格国际管理咨询（上海）有限公司在人力资源本土化战略上就是一个成功的例子。
近几年全球咨询巨头们普遍陷入低迷，而罗兰·贝格国际管理咨询公司却是极少数的例外。该公司2004年公布的一则报告显示，过去几年里该公司全球营业额一直呈持续、稳定增长。尤其是该公司在中国地区的业务在经历了从服务于外国客户向服务于中国客户为主的战略转型后，自2000年起以每年平均40%以上的速度高速增长。该公司甚至乐观地预测，中国作为过去几年中全球咨询服务业有限的几个还在增长的市场之一，20年后将成为全球5大咨询市场之一。
这是该公司自1994年进入中国以来首次发布如此乐观的报告预测，显示了该公司对中国未来新兴市场前景的看好以及对自身的自信。罗兰·贝格公司的创始人罗兰·贝格先生早年在美国波士顿的一家咨询公司担任咨询顾问，1967年他回国于慕尼黑创办以自己名字命名的管理咨询公司。在20世纪60年代到70年代大量出口和资源高消费驱动了德国经济迅速发展的背景下，罗兰·贝格专注于企业战略与市场营销，这使他获得了成功。从1970年至今，该公司每年的利润持续增长。20世纪80年代，罗兰·贝格公司开始向国际化方向发展。如今，罗兰·贝格公司已在全球22个国家设有32个办事处，在全球拥有1700多个雇员，年收入超过6亿美元。
1985年，罗兰·贝格公司主持了世界银行对上海机床厂贷款改造项目的可行性咨询工作，该公司首次与中国亲密接触，使得罗兰·贝格先生看到了中国潜在的巨大商机。9年后他在上海和北京分别设立代表处，1997年在上海成立中国总部。在势如破竹的国际化扩张中，源于欧洲文化的罗兰·贝格公司从一开始就非常注重本土化，因此他们在业务开展方面基本采用本地人才，而正是这点使得罗兰·贝格公司在国际化推进过程中获益良（很）多。
罗兰·贝格公司中国总部的80余名员工中，德籍员工仅4人，而该公司在中国设立的机构负责人始终都是中国人。咨询顾问通常是国内一流的大学毕业生，其中许多具有理工科专业背景，同时还是工商管理硕士，一半以上有海外留学背景。所有员工都熟练掌握两门以上的语言。尤为重要的是，他们的咨询顾问往往在不同的大型跨国企业工作过，拥有各种行业的不同背景。在保持公司的国际化方面，公司经常对员工进行全球化的培训，每年都有高强度的学习以提升中国本土员工的素质。
3.全球化与本土管理：契合、融合与整合
我们强调本土化管理要立足于本土文化和转型期的特定社会环境，但并不意味着拒绝对西方先进管理思想和理念的借鉴与吸收。事实上，中国以“人”为中心的柔性管理风格与西方以“事”为中心的规范标准化的管理风格正在相互融合。而且，随着经济全球化进程的加快，越来越多的中国企业需要站在世界舞台上重新审视、规划企业的长远发展。
对于中国的企业管理者来讲，面对世界范围内的激烈竞争，必须做到全球化与本土化的有机结合。所谓全球化，就是有全球视野，能吸收全世界的优秀管理思想和理念，能学习与借鉴世界先进的管理工具；所谓本土化，就是要深刻领会本土文化的精髓，探求我国转型期经济的内在特征，思考本土企业管理所面对的人性特征。这其中要做好三个“合”，即契合、融合与整合。
其一，契合。在市场经济条件下企业必须能为客户创造价值，而创造价值的前提是自身的业务定位必须准确。因此，企业的市场化意识的增强将集中体现为企业的发展必须与市场环境契合、与客户的需求契合。
其二，融合。融合主要是指理念、文化层面的中西融合、古今融合。一方面要深入地汲取西方文化中的商业诚信意识、契约意识、规则意识，同时要汲取中国传统文化中的“人本”意识、“以和为贵”意识、社会责任意识。
其三，整合。由于我国独特的企业发展之路造成了企业管理理论落后于实践，为此，我国企业需要努力学习、消化西方先进的管理理念、管理工具和管理方法，同时结合中国本土管理实践，不断创新突破，真正做到西方管理理论与本土企业实践的真正结合，从而优化和提高本土企业内部的运行架构和效率。
企业创新文化作为中国现代企业和经济管理孕育与发展的土壤和环境，它的培育和完善将对中国式管理产生至关重要的影响。当然，企业内部管理文化和外部环境文化是相辅相成的，创新文化环境的建设有赖于每一个市场主体企业或个人的努力。要建设基于本土文化的中国式管理，需要我们从各个层面培育适合管理思想诞生的创新文化环境。
