创新决定企业经营的成败。然而，当我们研究相关成功案例时发现。成功者所采取的创新模式，或许我们也曾采用，可为什么他成功而我却失败？或者，在学习后模仿成功者的经验，却无法获得满意效果。其中的原因，可以用彼得·德鲁克的话来解释：现在商学院所传授的、教科书里所描绘的、总经理们所认同的管理学已经过时了。这是德鲁克对西方管理者的忠告。企业经营其实是对人的经营，包括员工、消费者、股东、社会公众等等。创新作为一种管理理念或者说是一种文化，从创新的内容到具体的实施。无不由企业内部的员工来开发和实施。而企业内部的股东、消费者、社会公众则决定创新的成败。因此，企业要成为创新主体，就迫切需要培育企业内在的创新精神。
在企业经营过程中，总是存在着种种习惯性的思维和行为定势。所谓定势，可以理解为在企业经营过程中的模式、规则乃至不言而喻的公理。定势之所以成为定势，是因为经过验证的理念及成功的实践模式被企业界普遍使用。一些成功的企业经验往往会经过归纳整理和理论加工演变为企业发展模式，而对于一些刚刚创办的企业或者暂时还没有获得成功的企业，有时为了走捷径，很容易陷入机械模仿和照搬照抄现成的模式。应该说，这种做法有时也确实能给企业带来一些方便和成功，但从长远看，一个企业要做大做强，健康持续地发展下去，就必须有敢于突破定势、敢碰金科玉律的创新精神。
（一）竞争孕育创新
在竞争处于相持阶段时，企业家无不寻求出路：或者创立一种新的经营模式、或者采纳某一种管理理论，从而开发新产品或增加其附加价值、开拓新市场、改进工作流程等等。一旦这种对已有定势的突破获得成功，该企业就将在竞争中获得先机，同时吸引同行业的竞争者复制这种突破模式。假如某种突破，如新品类的开发存在高额利润的话，也会导致其他行业的企业进入本行业。不久，新的竞争相持状态又将产生，企业家们继续寻找新的突破。定势、相持、突破就形成一个螺旋向前的循环。定势的形成源于企业家与管理学者的互动：或者是管理学家从企业家成功的管理实践中提炼出经验总结，继而形成相关理论，如市场导向（Marketing 0rentation）、客户关系管理（CRM）、团队精神（Team Spirit）、并购（M＆A）；或者企业家将管理学家的理论成功地运用于企业的具体运作，形成固定的模式，如GMP（良好制造实施）、TQM（全面质量管理）、JIT（精益生产）。我们从汽车业营销观念的演变中就可以体会定势从形成到被突破的过程。
迄今为止，汽车业营销观念的变化大体经历了生产导向、销售导向和市场导向三个时期，先后出现了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念。
生产观念是现代企业最初、最基础的营销理念。20世纪初，整个社会（美国）处于物资缺乏阶段，产品供不应求。企业家追求的只是如何增加产量、降低成本从而获取利润。他们的营销方式，被学者概述为“生产观念”。持有生产观念的企业管理者认为，消费者喜欢那些可以随处得到的、价格低廉的产品。因而，企业经营的目的应是致力于获得高的生产效率和广泛的产品覆盖面。
1900年以前，由熟练工人组成的小组相互协作，以手工的方式装配汽车，工人的搭档经常变化、调整，以适应彼此共同工作的需要。这种小批量生产系统的成本很高，装配一辆汽车就要花费大量的时间与精力，即使相当熟练的工人一天也只能生产很少数量的汽车，因此可供市场的汽车数量有限而且价格居高不下。对汽车业来说，小批量生产系统是其定势。面对消费者对汽车旺盛的需求，企业家们致力的方向是如何提高效率、降低成本、扩大产量。亨利·福特以大批量生产系统实现了这次突破，为汽车业带来了巨大的变化。1913年，亨利·福特在美国底特律新建了高地（Highland Park）汽车厂，生产福特T型汽车。福特与他的管理团队创立了大批量生产系统：传送带把汽车送到每一个工人面前，每个工人负责完成生产线上的一项指定工序，如安装车门螺丝或车门把手，控制传送带的速度成为控制工人活动的主要手段。这种管理方式极大地提高了效率，降低了成本，到1920年，已经能够把汽车价格降低2/3，每年的销售量达200多万辆，为福特汽车公司带来了巨大的利润，成为世界汽车行业中的领头羊。
福特的成功，使竞争者们竞相采用这种生产技术。即使在今天，汽车生产仍然在使用这套系统，工人们依旧在装配线上工作，区别只在于设备由计算机自动化控制，更加现代化而已。竞争者们纷纷采用以大批量生产系统为代表的生产观念之后，为汽车行业带来了巨大的变革，产量得到跳跃式发展，市场供求开始平衡，于是，业界进入新的竞争相持阶段。与此同时，面对数量众多而品种单一的汽车，消费者的需求产生变化，从原先一般意义上的更好（质量更佳而价格更低），提升为对汽车品种、外形、色彩等的欲望。
在新的竞争僵持阶段，必然有企业家在努力寻找新的突破。这次扮演主角的是通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆。斯隆把握住新时期的形势，提出了以“提供满足不同钱袋不同需求的汽车”为原则的经营模式，他将美国汽车市场的社会经济划分为“底层”、“中底层”、“中高层”、“高层”四个部分，依据不同社会经济层级的需要，开发出不同种类的汽车，使通用汽车更好地组织起来，更高效率地满足顾客需求。而此时的福特仍然主张“你需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色”。斯隆的突破使通用汽车公司赢得商业上最大的成功，结果在20世纪30年代逐渐胜出了福特，造就了20世纪40年代全球第一大公司。斯隆的主张，在当时代表了市场营销中的产品观念。产品观念认为，消费者喜欢高质量、多功能和某些特色的产品，企业应致力于生产优质产品，并不断改进产品，使之日臻完善。
通用汽车公司的成功，同样吸引了竞争者的模仿。竞争的结果，使市场上的汽车，无论是从数量还是从种类、功能等要素看，都达到供过于求的程度，此时，企业之间的竞争达到白热化。同样地，在僵持局面下的企业家们，纷纷寻求突破：更高的产品质量、更低廉的价格、更精心的设计、更流畅的渠道……乃至于从等客上门，演变为主动寻求客户，形成了推销观念。该观念认为，如果听任消费者选择的话，他们不会足量购买某一企业的产品，企业必须主动推销和积极促销。福特汽车公司在引进斯隆的经营理念的基础上实行推销观念，经过10年的竞争，把自己从“二战”前一家濒临倒闭的公司扭转为汽车工业领域中一个积极进取的竞争强手。到1957年为止，在美国四个主要汽车市场上，福特在其中的三个市场恢复了自己作为一个强大竞争者的形象：在“标准”汽车市场上有“福特”、在“中下层”汽车市场上有“水星”、在“高层”汽车市场上有“大路人”。而在第四个“中上层”汽车市场，1957年福特汽车公司推出的“爱泽尔”牌汽车却遭到惨败，彻底让位于通用汽车的“别克”和“奥斯摩比”。
我们看到，“产品观念+推销观念”指导下的企业经营模式只是使福特汽车公司逐渐把比分追了回来，却始终无法超过行业老大的通用汽车公司。“爱泽尔”的失败也说明了此种经营模式并不一定是正确的。因此，竞争的僵持局面仍然未被突破。究其原因，推销观念只能说是企业经营理念从生产观念转变为产品观念的副产品，算不上一次真正的突破。生产观念、产品观念的实质都是“企业生产什么，顾客就买什么”，推销观念则是“企业生产什么就卖什么，顾客就买什么”，二者没有本质的区别，都是以企业主导客户。
对此一思想及其指导下的经营理念的突破，直到1964年才得以实现，其标志是福特汽车公司推出的“野马”汽车。实现这次突破的关键人物并非是福特公司的企业家或者是高层管理者，而是汽车设计部的工程师——唐·弗雷。在设计思路上，他把精力放在客户需要并且愿意为之付钱的改进上。弗雷很快总结出，在汽车行业，最好的研发是增量性改进，年复一年地改进以更好地满足客户的需要，是公司产品开发的最主要目标；他同时意识到，以客户的抱怨作为指导方向来投入资源以取得最大利润是多么重要。很快，弗雷和他的团队发现了为市场上新兴的“运动型汽车潮流”开发一种新车的可能性，并付之以行动。终于在1964年4月第一辆“野马”汽车问世，当年的销量超过了40万辆，而且长久以来，这款车运动的外形和优越的性能对年轻的汽车消费者一直有着强烈的吸引力。
“野马”汽车的成功，彻底改变了汽车企业的经营模式，从原先的“企业生产什么就卖什么，顾客就买什么”的观念转化为“客户需要什么，企业就提供什么”的观念，即市场营销观念。这种观念认为，实现企业诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场的所期望满足的东西。企业必须以顾客为中心，以满足顾客需求和欲望为出发点，通过开展整体营销活动，在满足顾客需求的过程中获利。
近半个世纪过去了，市场营销观念也被不断地完善和改进。例如，社会市场营销观念的产生。20世纪70年代后期，消费者在关注商品的种种特性、价格的同时，开始探究产品背后的东西，如生产工人的工作环境如何、获取原料过程中是否破坏生态、废料有没有污染环境等等，这就迫使企业在进行市场营销的同时，必须考虑其经营方式对社会的影响，于是出现了社会市场营销观念，即企业的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供所期待的满足。
从两者的内涵看，社会市场营销观念只能说是对市场营销观念的完善而不是突破。事实也是如此，迄今为止，汽车业的竞争依然处于僵持局面。
（二）满足客户需要
综观整个营销观念的演变历程，无论是从最初的小批量生产系统转变为大批量生产系统而产生的生产观念，还是最终的由市场营销观念进化为社会市场营销观念，形成每一次转变、突破的表面原因是企业经营者赢利的需要，但内在的因素始终是满足消费者的需要：小批量生产系统满足不了消费者旺盛的欲望，于是有了大批量生产系统，形成了生产观念；单调而无差异的产品满足不了消费者的差异化需求，于是有了产品观念……市场营销观念满足不了消费者作为社会成员的组成部分对自身生活环境的关注，于是产生了社会市场营销观念。
我们可以归纳出如下一条规律：满足消费者需要是突破定势的基本原则（这一规律自身就是一条定势，也在突破范围。详见下一节），或者说满足消费者需要是企业获得竞争优势的决定性因素。因此，我们可以将所有营销观念的特点简而言之为“客户导向”。
不仅在企业的营销系统，在企业经营中的所有系统内，要实现突破，必须内涵“客户导向”的特点。我们以企业内与消费者最隔离的生产系统为例说明。
作为普通消费者，价格与质量是一个产品的核心价值。企业满足消费者的核心价值，必然获得回报。20世纪60年代，在参观了美国三大汽车公司的工厂后，丰田汽车公司的生产工程师0hnoTaiichi率先提出了精益生产方式（1ean Manufacturing）。精益生产方式隐含的管理理念是：为了降低成本，提高质量，减少每辆汽车的装配时间，就要持续地改进生产过程，提高效率。而该理念的基础是：如果工人有好的想法，又能经常地参与决策过程，他们的技能和知识就能用来提高效率。在精益生产模式下，工人同样工作在运转的装配线上，与大规模生产系统所不同的是，他们被组织为多个小的工作团队，每一个团队负责汽车装配的一个特定环节，如安装汽车的传动系统或电子系统。团队的每一个成员都要掌握能够完成其他成员任务的技能；每一个工作团队不仅要负责装配汽车，还要不断寻找提高质量、降低成本的新方法。经过多年的努力，日本汽车业的管理者已经能够熟练地运用这种新的精益生产系统，与美国同行相比较，他们生产的汽车质量更高而价格更低。到20世纪80年代，日本的汽车公司已称雄于全球汽车市场。
丰田的故事，产生了两个突破：第一，在生产管理方面，由大规模生产系统突破为精益生产方式；第二，在员工合作模式方面，形成了团队模式。这两种模式被日本其他企业所采用，其效果正如《日本企业管理艺术》所说：在1980年，日本国民生产总值居世界第三位，进出口值为750亿美元，投资率和国民生产总值增长率比美国高一倍。日本工业的崛起，使摩托车工业在美国黯然失色，日本汽车产量超过美国和德国，从德国和瑞士手中夺取了手表、照相机、光学仪器的世界领先地位，并战胜了美国历史上一直占优势的炼钢、造船、钢琴、拉链和电子消费品领域。
于是，精益生产方式和团队模式被醒悟过来的欧美企业家所复制。尤其是团队模式，不仅成为生产企业的员工合作方式，在企业的非生产部门，如销售、开发、财务等部门，在提供无形产品的服务业、在政府的各个部门，甚至在个人的社交活动乃至家庭生活中，我们都可以听到“团队”这一概念。不仅在强调集体主义的东方社会再次强调团队精神，即使在以个人英雄主义为特质的西方文化圈中，也形成了团队理念。
凡是有商务活动的地方，就有客户关系，就会有CRM（客户关系管理）。CRM之于商务，如影随形，可是人们对此却熟视无睹。司马迁说：“富无经业，则货无常主，能者辐凑，不肖者瓦解。”一个自由竞争的市场，从本质上说是动态的，能者获得利润，不肖者将蒙受亏损。然而，谁是能者？谁是不肖者？则取决于消费者的裁决。消费者的裁决包括了两个问题。第一，消费者裁决对企业的影响。在市场经济中，消费者是至高无上的。他们通过购买、少买或不买，决定什么该生产，由谁来生产，怎样生产，生产多少，品质如何等，从而决定企业生存与发展的因素。第二，消费者裁决的依据是什么？菲利普·科勒将产品划分为五个层次：由内到外分别是核心利益、基础产品、期望产品、附加产品及潜在产品。其中，基础产品和期望产品是核心利益的体现，而后两个层次的产品则是附加或成为增值利益。他认为：今天的竞争从本质上说，发生在产品的附加层次……现代竞争并不在于各公司在其工厂中生产什么，而在于它们能为其产品增加些什么内容——诸如包装、服务、广告、客户咨询、融资、送货、仓储以及人们所重视的其他价值……许多最成功的公司在它们的产品和服务中增加了额外的优惠和好处，使得不仅让客户满意，而且令客户愉悦。
影响消费者裁决的只是产品核心利益及附加利益两层，企业之间的竞争是同质产品（核心利益相同的产品）附加利益的竞争。体现附加利益的各种附加产品及服务是否能取悦于消费者，关键在于这些产品及服务是否满足消费者的需要，尤其是内心深层的需要。而这些深层需要又往往在价格、质量、服务态度等方面中得到体现。
婴儿奶粉（包括孕妇奶粉）这一产品的核心利益无疑是“健康发育”，体现这一核心利益的是产品的质量及包装等硬件。年轻父母购买奶粉的背后，不仅有对婴儿健康发育的预期，还有对婴儿智慧的希望。两者分别是源于年轻父母对人生生理苦难、社会苦难的感受：有健康的身体，可以减少各种人生生理苦难（疾病等）；有了超出一般人的智慧，就可以在人生旅途上可以从容应对各种社会竞争，如升学、求职等。上海惠氏营养品有限公司，在2004年之所以能战胜雅培、美赞臣等一批竞争对手，获得“中国最佳CRM实施制药企业”奖项，其根本原因就是满足了消费者的深层需求。
现在中国的年轻父母绝大多数是第一次养育孩子，没有经验，他们最想获得的是专业性的指导，使孩子从母胎内开始就可以健康发育、增长智力。惠氏从以下三个方面为他们提供服务：以800免费热线为桥梁，通过聘请儿科专家回答产品使用和育儿的疑问（无论提问者是否公司客户）。对于孕妇客户，根据其资料，定期在某几个最需要资讯的时段打电话给这些孕妇客户。比如产前一个月，这些孕妇客户会关注在医院临产需要准备些什么，生产过程中的注意事项，以及初生儿的护理问题，可能会出现哪些问题，该怎么办，以及一些其他消费者的经验。安排育儿专家、教育专家到全国进行免费的育儿讲座，请音乐学院的教授来指点怎样选择胎教音乐。此外，针对年轻妈妈对产后身体形态的关切，他们也在全国各地举办产前、产后保健操的培训等等。所有这些努力，为该企业带来了明显的经营效果：从2000年至2004年，消费者对惠氏产品的延用率（重复购买率）每年提高约10个百分点，这其实就是消费者忠诚度的提高。
（三）新理念的实践
客户的三层需要共同组成了客户对企业提供产品的“价值”期望。每一本经济学、营销管理的书都会指出，客户不是在购买“产品”，而是在购买产品能为他们带来的东西。然而这些书除了产品的“价格”以外却忽略了其他所有的因素。“价格”在这些书中被定义为顾客取得某项产品或服务的所有权而必须付出的金额，而产品为顾客带来的东西却不再提了。我们知道任何商品都有成本，因此客户在获得其所有权时必须付出相应的金额。但是，他们是否愿意购买，则取决于对他们而言是最有意义的东西，取决于产品给他们带来的东西，取决于产品是否符合他们的实际情况，即取决于产品能够带来的价值的大小。
读者可以从营销观念发展史、惠氏的成功、雀巢奶粉事件等案例验证上述内容。下面我们仅从“定价”这一经营环节并结合金·吉利的故事说明“价值预期”的应用。
多年来，为全世界所最熟悉的脸庞当属美国人金·吉利，因为全球各地的人们都可以从吉利剃须刀的外包装上看到这张脸庞。每天早上，全球数百万男士全都使用吉利刀片。金，吉利并不是安全型剃须刀的发明者。早在19世纪末期，已经有许多安全型剃须刀获得专利，但是他们没有一个人能够打开销路。这是由于去一次理发店只需要花10美分，而买一把最便宜的安全型剃须刀要花5美元——按当时的标准，一天能赚1美元已经很不错了。
金·吉利制造的安全型剃须刀并不比其他公司的同类产品好，而且制造成本更高。但是，他将剃须刀的零售价定为55美分，批发价为20美分，约为制造成本的20%。表面上这绝对是赔本买卖，不过，他的刀架经过特殊设计，只能使用其专利刀片。每片刀片的制造成本为1美分，金·吉利将其定价为5美分。由于每片刀片可使用6～7次，因此，每刮一次脸所花费的钱不到1美分，是去一次理发店所花费的1/10不到。金·吉利采取的方法是按照顾客每刮一次脸的成本而不是产品成本本身来定价。事实上，如果客户购买其他公司的价格为5美元的剃刀及一二美分的刀片，最终付出的钱会比购买吉利的少。吉利的客户也十分清楚这一点，但他们觉得合情合理，因为他们购买的是“刮脸服务”而不是一样“产品”。金·吉利仅在定价方面暗合顾客“价值预期”就使其垄断剃须刀市场达40年之久。
