有一则关于刺猬与狐狸的寓言：
狐狸知道很多事情，刺猬却只知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻，并且从早到晚在刺猬的巢穴旁潜伏着，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，看上去就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，还整天到处走动，寻觅食物和整理刺猬窝。狐狸在小路的岔口悄悄地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。
它跳过路面，向前扑去，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头想了想：“我们真是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取点教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身尖刺立刻将自己保护起来。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的尖刺，只好放弃这次偷袭。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。
刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，尽管狐狸比刺猬聪明，却总是占不到便宜。
这则寓言告诉我们一个关于生存竞争的深刻的道理：注重本质，忽略次节，以“不变”应“万变”。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待；狐狸的思维是凌乱发散的，在很多层次上延伸，从来没有使其思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成一条基本原则或理念，并以此统率和指导其行动。不管世界多么复杂，刺猬对所有严峻的挑战和进退维谷的局面采取简化为单一的应对方法，蜷缩成一团，用背上的尖刺防御敌人进攻，以“不变”应“万变”。
大道行简，深刻思想的本质是简单。历史上的伟人，企业经营的大家，往往都具有这种简单的、实际上是过分简单的“刺猬理念”。有这样一种现象，许多人智商很高最终却失败了，究其原因，往往是他们选择了当“狐狸”，而不是“刺猬”。亚当·斯密之于“劳动分工”，弗洛伊德之于“潜意识”，达尔文之于“自然选择”，马克思之于“阶级斗争”，爱因斯坦之于“相对论”——他们，都是利用“刺猬理念”的洞察力将复杂的世界简化为单一的“真理”，从而得出答案，为后人所称颂。
现在能够在激烈的市场竞争中生存下去并得到发展的卓越公司的管理者，在某种程度上都是“刺猬”。他们为公司确立其特定的理念时有意无意地模仿了刺猬，把复杂的经营理念简化成一条基本原则并以此指导一切经营活动，我们习惯地称之为“刺猬理念”——核心价值观，然后进行价值驱动，实现公司长期持续发展。
明确了核心价值观，应当进一步明确企业宗旨：企业现在和将来应该将永远固守并追求的使命究竟是什么？对它进行清晰陈述和说明就形成“经营宗旨”。企业使命，简单地说，就是基于核心价值观的企业经营宗旨。
核心价值观是企业使命的最终依据和目的，而经营宗旨是企业使命的具体目标和执行方案。核心价值观是指路明灯，是企业永恒不变的信条，而经营宗旨则是解决实际问题的依据，当然，遇到具体问题还是应该就问题的具体情况具体进行处理。
按照《华为公司基本法》确认的企业核心价值观，华为公司认为：根据自身核心竞争力来看，华为应当坚定地成为“世界一流设备供应商”。在这个领域，他们能够充分利用包括知识、技术、管理和情操等一切精神文化力量，发展并拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系，以优异的产品、可靠的质量、优越的“终生效能费用比”和有效的服务，迎接即将到来的面向全球的激烈竞争。基于此，华为制订了一系列基本经营宗旨和目标——
关于经营重心的基本宗旨和目标：
●公司中短期经营追求在通信产品的技术含量与质量上，由点及面，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品；
●公司业务上以资源共享的项目为主，产品或事业领域只发展资源共享的多元化项目，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金；
●参与全球竞争，进入国际市场，但要避免多元化陷阱，要严格控制进入新的领域；
●对规划外的小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品，部门领导应当大胆工作，大胆承担责任；
●准确把握市场动向和时代潮流，研究开发高投入，以提高性价比为目的，不断更新产品技术，通过大规模的地毯爆破式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润，不断优化成熟产品，在市场上的价格竞争到来之前，扩大和巩固在战略市场上的主导地位；
●技术、质量、成本和服务是我们全面追求的目标。而日本产品的低成本、德国产品的稳定性和美国产品的先进性，则是我们赶超的基准；
●在资源的分配上，应保证资源合理配置与有效利用，对人、财、物这三种关键资源的分配，侧重于对优秀人才拥有充分的职权和必要的资源；
●顾客的利益和市场的需求，就是我们存在与发展的前提，我们要以服务来制定队伍建设的宗旨，以满足市场需求作为一切工作的最终目的。
关于研究和开发的基本宗旨和目标：
●产品开发紧跟顾客价值观的演变趋势；
●产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，敢于打破常规走别人没有走过的路，要善于利用有节制的混沌状态寻求对未知领域研究的突破，要完善竞争性的理性选择程序以确保开发过程的成功；
●建立大公司战略，并在此基础上建立平行的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统以及产品中间试验系统。
关于市场营销的基本宗旨和目标：
●华为市场营销的核心目标是扩大市场而不是销售业绩，不满足于总体销售额的增长，必须确定公司的每一种主导产品的市场份额是多大、应该达到多大，特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要，品牌、营销网络、服务和市场份额是华为保持并发展现有市场地位的关键要素；
●华为的发展目标是成为世界级设备供应商，市场营销重点定位在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，既要快速渗透和扩展新兴产品市场，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位；
●华为既然把成为网络设备供应商作为发展方向，那就必须获取竞争优势、控制市场主导权，把市场拓展作为公司的一种整体运作。市场压力要与每个员工的切身利益相关，只有这样才能不断提高公司的整体响应能力；
●华为必须重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动每一位员工；
●企业生产是前方营销队伍的强大后援和保障，现代市场具有市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性等特点，能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势的企业才能在市场竞争中占得先机。因此，营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。
关于生产方式的基本宗旨和目标：
●华为公司的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系，主张“先销售，后生产”、“销售市场决定生产”、“生产看销售”、“边销售边生产”的生产战略，这就要求销售大规模地覆盖市场，取得行业一点一滴的信息，同时要求建立灵活、机动的企业生产体系，可以随时调整方向。只有做到生产的大船跟上市场的潮流，才能实现二次创业；
●时刻注意学习世界上先进的制造技术和管理方法，坚持不断地改进，不断提高质量，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平超越国际竞争对手；
●公司发展方向是事业领域多元化和经营地域国际化，这也是特定时代的要求，按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。
关于资本投资经营的基本宗旨和目标：
●使筹资方式进一步多样化，积极与银行合作，并与之保持良好关系，继续稳健地推行负债经营；
●开辟资金来源，降低资金成本，加快资金周转，与合作伙伴保持良好的满足公司长期发展需求的筹资合作关系，为公司战略规划不断提供动力；
●由于客观条件限制，一段时期之内，公司主要投资产品，使资源得以最大限度地集中，只有这样才能迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力；
●在制定重大投资决策时，首先考虑的是有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会，而不是单纯追求眼前的高利润项目；
●集中公司资源和高层管理精力，重点突破，系统领先，反对参与非相关多元化经营，放弃即使有诱惑力的项目；
●资本经营应当排在产品经营之后，利用产权机制更大规模地调动资源，但实现这种转变取决于公司的技术实力、营销实力、管理实力和时机，外延的扩张依赖于内涵的实质，机会的捕捉取决于事先的准备；
●现代社会，知识在经营活动中所占的地位越来越重要，所以作为外来资本，再不能盲目追求财大气粗，资本知识化是加速资本经营良性循环的关键，在进行资本扩充时重点要选择那些有技术、有市场，以及与公司有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本；
●资本经营和外部扩张，应当增加公司的潜力，提高公司管理层效率而不是降低，加强公司组织和文化的统一性而不分化，公司的上市应当有利于巩固业已形成的价值分配制度的基础。
企业应当认定企业使命即核心价值观和经营宗旨并以此为方向坚定不移地走下去，不是树立目标或明确意图，而是信念感悟；不是虚张声势宣称什么，而是反复琢磨和认识沟通问题的过程。华为公司的基本经营宗旨、政策和目标的确立，也是一个反复互动的过程和长期的组织学习行为。
正如任正非在总结公司发展经验时所说，华为公司“从创建到现在只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上。”这种注重本质、忽略次节、以“不变”应“万变”的刺猬理念，正是华为公司取得成功的秘诀所在。
