管理意义是指公司从考虑它的生存目的和意义出发，将公司的使命、愿景、核心价值和长期目标等有机地联系在一起并统一决策。
根据德鲁克和圣吉对创新理论的研究，他们认为创新实践中有三大要素，即关注使命、确立愿景(S1)和有效的评估(s5)。但事实上，s1不仅仅影响创新或创新的战略成型，而且还会影响员工对战略执行的投入和战略评估。因此，对一家公司来说，S1实际上是至关重要的。
5.1.1 公司的使命如前所述，“使命”是公司或组织的目的或存在的根本原因，此目的或存在的原因是跟利益相关者的价值观和期望是一致的。所谓利益相关者是指那些与公司利益捆绑在一起的个人和团体。在这种利益捆绑中，个人和团体的利益依赖于公司去实现，而公司也离不开这些个人和团体。利益相关者大体可以分为内部利益相关者和外部利益相关者两大类。在西方管理中，使命对公司的发展和战略成型影响极大。主要原因是有些个人和团体的利益目的是(Interest Groups)
依靠一家公司去满足的，而一家公司也依靠这些个人或团体去实现自己的利益。
1.跨国企业的使命很多外国大型企业或跨国企业都有自己使命的陈述。如英国航空公司1993—1995年的公司使命陈述是这样的：
(1)“在航空业务中成为最好和最成功的公司”；
(2)“最大限度地建立世界上最好的环球联盟，并在全球主要市场中获取市场份额”。
公司从管理的角度出发，列出公司生存的目的和公司利益相关者的期望和价值。以利于公司的每一位员工都朝着同一个目标奋进，将有利于公司的成功。
2.国营企业的使命国内很多国营企业，它们也有各自的使命。如中国某保险(集团)股份有限公司的使命是：
(1)对股东负责，稳定回报，资产增值；
(2)对客户负责，服务至上，诚信保障；
(3)对员工负责，生涯规划，安居乐业；
(4)对社会负责，回馈社会，建设国家。
利用变更的Bsc框架去分析上述使命，我们会发现这个使命陈述其实就是一个BSc的雏型：
(1)财务方面：对股东负责，稳定回报，资产增值。
(2)客户方面：对客户负责，服务至上。
(3)流程方面：诚信保障。
(4)增长/学习/创新方面：对员工负责，生涯规划，安居乐业。
(5)社会方面：对社会负责，回馈社会，建设国家。
但是，根据上述分析，我们也会发现，与跨国企业相比，中国国营企业的使命与跨国公司又有所不同，主要是国营企业还要考虑社会的期望，即社会发展的持续性问题。
3.中小型公司和非经营性机构的使命。 至于中小型公司是否要向大型或跨国企业看齐并建立自己的使命，这完全视公司创办人或决策层的思维和管理方法而定。一般来讲，确立并让员工知道本公司生存的目的，然后大家齐心努力，有利于公司的成长和业绩的建立。对于那些以社会服务为目的的组织，例如非营利性机构更要让员工明白使命。在国外，这些组织和机构都特别强调自己的使命，甚至在选聘员工时，也特别考虑把员工是否、认同组织的使命作为招聘的重点。
4.利益相关者对公司使命的影响利益相关者对公司的使命即公司生存的目的或根本原因是有一定影响力的。譬如一家民营企业的创办人对其公司的战略成型、架构设计和文化建立就有重大影响。因为，这些创办人既是公司大股东，又是公司最高决策人。在这里有两个新概念拥有权和治理权要区分清楚。在西方比较成熟的组织里，这两种权力基本上是分开的，也就是说股东不参与公司内部的治理工作和日常运作。但如果股东的期望值如财务方面和经营方面得不到满足，就可以在股东大会上将公司的董事会重组，继而任命新的CE)或高级经理等。从这一点上我们就可以理解为什么公司的使命会影响公司的战略成型。当然，也有一些很成熟的上市公司，它们并没有单一的大股东，对他们影响最大的可能是某一著名基金会。如可口可乐公司利益相关者的成份相当复杂，它们也使公司的战略成型变得复杂化，如政府、公用事业机构，它们的期望不一定会单从财务角度去考虑，因为他们还要考虑到市民的期望。所以，不同国家、不同的文化背景、不同的组织组构，其利益相关者的期望是很不一样的，因此，其战略成型也是很不相同的。
小结假如读者还在想公司的使命跟自己没有关系，那么您的管理学思维还是停留在第一代到第四代的管理层次上。我们希望您通过上述学习，可以促进您管理思维方式的改变，并由第四代管理上升的第五代管理。第五代管理的思维和方式是基于授权和共同合作中的个人主义的考虑要求考虑管理意义的，它的价值观的核心是社会持续发展和生态平衡(请参阅林麦力克等人所著的《四种管理蓝本》一书)。当然，我们在考虑使命这个课题时，还要跟一家公司的愿景一起结合起来加以考虑。
5.1.2 公司的愿景/长期目标/短期目标在使命和愿景的定义上有两派：一派是先有愿景，后有使命；另一派是先有使命，后有愿景。产生这个问题主要是对使命和愿景的定义不明确。根据柯林斯和坡拉斯(Collins&；。Potras，1996年)的研究，他们将愿景分为两大部分，即核心理念和盼望的未来
1.核心理念核心理念(Core[deoiogy)又分为A1)核心志向(core Value)和A2)核心价值(ore Purpose)两部分。核心志向与使命中公司存在的根本原因一致，公司的价值和期望与公司的目的有很大关系，甚至是指同一种东西。核心价值是指公司最基本的以及必须持久奉行的信念，这与公司文化有很大关系。如中国某保险(集团)股份有限公司的价值观可以分为以下三部分：
公司价值观：以优秀传统的文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为目标；
个人价值观：诚实、信任、进取、成就，做一个品德高尚和有价值的人；
团队价值观：团结、活力、学习、创新。
上述价值观会影响该公司的文化，特别是在管理变革的时候就要考虑这些软因素。当某些员工跟公司、个人、团队的价值观不一致时，就要采取一些人力资源方面的措施加以处置。
2.盼望的未来愿景中另一部分是盼望的未来柯林斯和坡拉斯(1996)将它细分为两部分：B1)是“10～30年的扩展方向”即长期目标(Goals)；B2)是“鲜活描述”即短期目标(Obiectives)。
B1，即10～30年的扩展方向，它是指比较长期的发展方向，是一个相对较长远的目标。但具体到底要多长，要视行业和公司的成熟程度而定。已故中国领导人邓小平说：“香港政策50年不变”，这一句名言已成为政府中国对香港长远政策和发展方向的一个定位。
B2，即“鲜活描述”是指比较具体的，较短期的目标。约1～3年，它们是比较具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以实现的(Achievable)、有结果的(Resule—Orierted)、是有时间性的(Timing)。
这些在管理学中简称SMART。而这些SMART的短期目标与长远的目标有很大关系。尽管很多管理者或学者认为该战略计划的方法不切实际，但笔者认为它却是必要的，是战略管理中战略实施(s3)的一个重要环节。总的来说，一家公司有计划要比没有计划好。假如确立了长远目标，然后一步步以短期目标去完成，这在现实中是可行的。
举个例子，青岛啤酒的企业长期目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”。要实现这个长期目标，就要经过很多计划，一步一步脚踏实地去实施，然后去完成。
小结总的来说，在现代战略管理当中，管理意义(S1)是非常重要的，它影响着一家公司的战略选择(s3)和战略执行(s4)。不过，在现实世，笔者发现，决策层更偏重S1在层级式管理中的地位更偏重中的地位。之所以会如此是因为S1决定着一家公司的内部环境和发展方向。同时这也跟公司内部分析即S2b有关，理论上，s1是S2b的一部分。S1成型的方法有很多，我们将在第7章中再作进一步讨论。
