战略分析可分为两大部分：
(1)外部分析(S2a)。外部分析又可分为大环境/宏观分析和小环境/行业环境分析；
(2)内部分析(s2b)。内部分析又可分为资源分析和能力以及核心能力分析。
5.2.1外部分析(S2a)
目的是从一家公司的外部环境分析入手，既分析在一定，大环境和行业环境下，市场能给客户提供什么样的机会(0)，同时也分析外部环境变化可能给公司带来什么样的威胁(T)。
1.大环境/宏观分析战略管理分析一般都是从宏观角度开始分析的，如从政治、经济、社会、科技、环保/生态和法律等方面进行分析，这种分析法简称PESTEL分析对一个国家、地区、甚至一个行业的影响(当然，理论上也可以从内部分析开始)。PESTEL分析是基于PEft['，(PESq、是指政治(P)、经济(E)、社会(S)和科技(T))对一个国家、地区甚至一个行业的影响是巨大的。因此，对公司而言，在分析中就是要认真地考虑这些宏观力量对某一行业和某一家公司有什么重要影响，如果找不到影响的重点，分析就没有意义。同时，还要确定是哪几股力量对某一个行业影响比较大。并且这些宏观力量是互动的，例如社会力量会影响经济，经济力量反过来会影响政治，政治力量又会影响法律，如此等等。当然有些力量并不是单一发生作用的，因此，在实践中，既要多有侧重，又要综合地考虑多方面的要素。
2.小环境/行业分析所谓小环境分析或“行业分析”是指一家公司在某个行业在决定进人某一个行业时，要分析影响整个行业的主要因素或力量是什么，它至少应包括：
(1)客户群(2)竞争对手(3)新(潜在)加入者(4)供应商(5)替代者上述五种力量是由波特(Porter，1979年)提出的，它说明某一家公司在某一个行业要考虑的主要竞争力量。不过，笔者在使用五力图进行分析时，发现当中忽略了对某个行业很具影响力的因素，即渠道(channels)。在中国或其他国家的市场，很多行业的渠道管理是一门特别重要的学问。
作为管理者最重要的是在这些力量中找出重点力量并记录下来，将它们作为战略成型的主要因素考虑，这样有助于在战略成型中的第三步战略的实施。
由于经济的发展，市场变得越来越复杂。因此，我们不光要考虑波特的五种基本力量，还要更多地考虑其他的一些力量-，如除了上述的渠道，还要考虑压力团体、反对基因食品制造、政府对某一些行业的特别政策等。
小结大环境和小环境问题实际上是公司对市场和客户的定位问题。
譬如，一家国营企业的定位是中国某一个省份与某一家在中国香港的公司定位是中国香港、与某一跨国公司的定位是全球就有天壤之别，其战略成型是不一样的。就比如笔者在修改本书的时候，在北京遇到了SARS。假设某些人觉得SARS只是广东或是香港的问题，这样考虑战略就会很不一样。某个大环境的因素它提供的机会或威胁不单会影响某一地区，还可能会影响全球。在大环境改变的时候，小环境相对也会改变。既然sARS的影响可能是全球的，那么疫苗的研发也应该是在全球的。就商业社会来说，中国首都北京成为2008年奥运会的主办城市或是上海成为2010年世博会的主办城市，这个机会(0)是否意味着只有北京或是上海的公司才是受益者呢？答案是，那些定位于全球的公司才是主要的受益者。因此，大环境和小环境的定位是公司长期战略所必须要考虑的。
5.2.2内部分析(S2b)
经过S2a分析后，使用者大体明白是哪些外部因素/力量影响着一家公司。而S2b分析的目的是找出一家公司内部的强处(S)和弱处(w)，就是说在一家公司大环境和行业环境因为发生变化所带来的机会(O)和威胁(T)中，找出一家公司的战略能力：1.资源2.能力或是核心能力。同时分析它们到底强在哪里弱在哪里。
为什么要找出一家公司的战略能力呢？用我们中国成语说叫“扬长避短”。对于环境中的O和T，公司要发挥长处克服弱点。S2b分析出来的要点是我们在s3的SWOT矩阵分析中所必须采用的内部基本要素。要找出一家公司的S和w，首先要分析一家公司的竞争能力或是竞争优势或区别优势。所谓竞争优势就是指一家很有竞争能力公司，有可能被竞争对手在产品、价格、质量等方面模仿。而竞争优势是指那些不容易被竞争对手模仿的竞争能力，例如创新、弹性、核心技术等核心能力。在公司内部分析当中，最终要找的就是一家公司的竞争优势和区别优势。要达到上述目标，首先要专注在一家公司/组织的资源和能力/核心能力的分析上。综合各位战略大师的研究理论，S2b大致可以归纳为一个主题——公司的战略能力。
1.资源分析分析公司的资源，就是要找出公司拥有和能够利用的资源去支持它的战略并加以执行。根据资源的质量、数量和独特性，一般将资源分为四大类：
(1)有形资源。它包括机器、厂房和库存等，但是要考虑其质量，如年份、状况、放置地点，因为质量会影响其竞争优势。
(2)财务资源。包括获得资金的能力，流动资金控制能力和资金供应者(银行、股东)的管理等。
(3)人力资源。包括公司员工的技术、技巧、人力资源的适应能力(Adaptability)和创新(Creativity and Innovation)等的能力。
(4)无形资源。包括员工知识(显性和隐性)、公司的专利权、IT系统商标和品牌、客户和供货商的增值链系统等。
2.公司的能力和核心竞争力分析(1)要考虑一家公司的能力和核心竞争力，首先要问：这家公司的“理念”(管理思维)是什么？一家公司究竟只有一批生意/产品的生产能力还是多项产品的生产能力呢？笔者以BCG(Boston Con—suh。ing Group)图去解释这个理念
笔者在管理教育、培训和咨询的当中，发现很多人都不能很快地理解，即一家公司的“理念”是管理思维突变的基础。
假设您觉得一家公司只是包含着一批生意/产品的话，如按：BCG产品/现金流的左上去考虑，那么，战略的焦点是您要好好去考虑这些产品的生命周期(Product Life(；ycle，PLc)及延续性问题，亦即“鲜活描述”或是短期战略目标问题。由于大部分产品的PLc越来越短，譬如传呼机很快已被手机所替代(请参考五力图)，而手机又很可能很快被掌上电脑(PDA)所替代。如果一家公司是制造和经营传呼机的，假若没有很好的战略能力即资源和核心能力，是很难进入新一代的手机市场的(从Analogue到GSM到2G，2.5G，3G等)。战略管理对您来说，只可能在传呼机的PLc末之前有效。反过来说，假设一家公司，譬如摩托罗拉公司，它不但有能力在传呼机市场中打拼，还可能在手机市场跟其它品牌打拼，这就是因为它有很强的战略能力。用摩托罗拉公司作为一个案例分析是很有意思的，摩托罗拉公司在个人通讯行业的战略能力是不容置疑的。但是手机市场有一个重大的教训就是，无线领域太先进，只看核心能力和资源而不看消费者的财务能力，结果是只有将所有发射了的卫星都放弃(请参阅摩托罗拉相关案例)。说得清楚一点，一家公司的战略能力是强或是弱，不光是从跟竞争对手比拼的单一维度去考虑，还要从客户的需要和欲望这另一个维度去考虑。在这个案例中，对于笔者来说，要满足一般客户的需要(通讯)GSM就已足够。但是要满足客户的欲望，我想3G或是摩托罗拉的“战略”是可以理解的。从另一个角度来看，美国微软的核心能力(软件开发)可以延伸到游戏机市场，但它的对手日本索尼也可以将它的核心能力(娱乐的硬件到软件)延伸到游戏机市场。因此，一家公司的理念将会影响到公司的长期发展方向/战略。
以微软的财力来说，为什么不进入地产开发的市场呢？当然这跟s1密切关连。
很多中外的大公司有建立核心能力的能力，但是很多都失败了。原因是这些公司只生产一些不同类型的产品，它们以产品设立事业部，而这些事业部又互相不沟通。还有很多SBU所谓的能力都是依靠外部供应商的技术或零部件，而这些零部件可能是一系列产品中的主要部件，是核心技术的一部分，它们实际并没有建立起核心能力，只是拥有产品。这就是失败的根本原因。想想在电脑行业当中，为什么英特尔和微软是那么好？哪一台电脑不是用英特尔或是AMD的中央处理器(CPu)。成功的公司不会只单一地生产一种产品。譬如中国的计算机公司不是可以制造cPu吗？但是，当有技术生产CP[J的时候，可能CPu的价格会下滑到一个投资回报率低得不能接受的地步。现今，电脑的价格不断下跌，相对于(PIJ的价格下跌厉害吗？在这里笔者要说现在的笔记本电脑价格和台式机的价格不成比例，这就是电脑制造商的核心能力即：Marketing能力的结果。最后的结果是很多电脑制造商还是给英特尔和微软打工。那为什么英特尔和微软自己不生产电脑呢？这跟笔者在第3章所讲的决定游戏场地的高层决定和本章所讨论的核心能力有关。现今的电脑硬件制造商如果要“联想”并打算找出自己的核心能力，其实就算是“联想”到由硬件制造商变成软件供应商也不行，因为软件方面他们无法跨越微软等有核心能力的公司的门槛。
(2)怎样利用BS：的概念去考虑公司的能力以及公司的核心能力？在第4章中，我们对BS(：概念已经有了最基本的了解，知道它包括财务(F)、客户(c)、内部业务流程(IBP)、学习/创新等四个方面。
本章是BSC框架在BSC战略管理模式和流程中的应用。笔者利用BSC框架去“发掘”一家公司的能力和核心能力的一个说明。
要明白BSC导向公司核心能力分析，首先要明白BSC的理念才能深入理解。所以，大家可以再去探讨BSC(第4章)，然后再回来看S2b的讨论，深入体会一下。我们要明白BSC是一个以战略为中心的业绩评估系统或管理系统，所以它的框架F，C，IBP，L&；I是一家公司的战略能力基础。我们在上面讨论过资源分类有四种，再加上1)波特价值链分析的改良版，，读者可以明白的基础理论。一家公司的能力有很多，但是，只有一些能力是核心能力，所以要到2)中去寻找这些核心能力。下面我们探讨两方面的问题：
1)波特的价值链分析。
首先在大环境和行业环境分析中，找到各种影响一家公司的主要外部因素(S2a)，特别是客户(现有的和潜在的)的需要和欲望所带来的机会和威胁，成为系统理论中的输入因素。整个系统中“求”的是客户满意(C)，而客户满意会带来公司财务回报(F)。其中，客户满意取决于内部业务流程(IBP)，而IBP又可以分为提供需求(DemandGeneration)和满足订单(Order Fulfillment)两大流程，这两大流程是要增值的，否则，客户是不满意的。如果不满意的话将会影响财务。
所以，财务和不断学习/创新是作为系统中的反馈理论来探讨的。总的来说，笔者从BSC的研究中体会到IBP和L＆I的重要，它们是值得大家深入探讨的，因为它们引导着一家公司核心能力的方向。
2)案例一：
对于上述战略能力问题，笔者在培训日本东芝株式会社某一一事业部时，曾经提出，让他们(包括8位日本籍的管理者和20多位中国籍的管理者)去考虑他们事业部的核心能力，其中，笔者是用本田公司的案例(Prahalad and Hamel，1991)作为思考的蓝本去考察该家公司的核心能力的。
说明，一家公司的核心能力如本田公司的核心能力是发动机中的一连串能力的连接。而发动机应用研发和市场能力的增值连接这是很难模仿的。本田公司的核心能力和核心技术可以产生很多核心产品，这些产品可以用于事业部如汽车、摩托车、割草机等部去营销。一家公司事业部的多少，是根据要生产什么类型的产品和利用它的核心技术以及市场中客户的细分来决定的。理论上对家公司来说，凡用得上该公司的核心技术的产品/业务都要做，问题是要不要进入该市场或是想不想去创造一个新市场，这跟一家公司的核心能力和S1很有关系。
案例二：
如是用来说明美国康宁公司的核心能力/技术的。
美国康宁公司原本是一家制造玻璃的品牌公司，老一代的人都知道它的品牌Pyrex是一种非常耐用的玻璃，你能想象到的玻璃产品，它都可以生产。但是这家公司已经成为一家研发和制造光纤(玻璃技术)的公司，现在，玻璃已成为康宁的副业。我们每天所用的光纤是都从这家公司的核心技术中衍生出来的。这个案例说明，当去寻找一家公司的核心能力的时候，可以在其核心技术中寻找，然后才考虑这些技术跟其他增值环节的连接。
(3)竞争优势、区别优势、资源、核心能力跟BSC导向战略管理模式的关系。
众多战略管理大师提出的内部分析(S2b)都是用一家公司的核心能力和资源来判断的。笔者引用强生和史高斯(1999)的考虑方法跟竞争优势(cA)、区别优势(DA)和上述讨论的资源、核心能力跟本书的BS(：导向战略管理模式做出一个总汇，如。
在现有的S2b相关理论/文献中，有一定的空问留给读者和研究人员去考虑，最大的问题是在于在强处和弱处的定义中没有一个统一的评估方法，是带领读者在S2b分析中考察一家公司的DA中的两个要素——独特资源和核心能力。相对而言，在这里弱处也很容易找到。
小结在二十世纪八十年代，评估高阶行政人员的表现，是以业务流程重整或是公司“减肥”等的能力为标准的。目前，这些标准在发展中国家仍可以应用。
到了九十年代，评估高阶行政人员是以他们去找寻、培育和运用公司的核心能力特别是持续发展能力为标准的。当然，当管理人员重新考虑公司的理念的时候，就要慎重考虑公司是包含“一群生意”还是“一群能力”？这个问题决定了一家公司追求的是短期目标还是长期目标。日本的本田公司和NEC是以“能力群”为主的，而大部分公司则是以“生意/产品群”为主的。
在较短的时间内，一家公司的竞争力可以用现有的产品业绩去判断。
从长期来讲，c。A或是D。A应该是以一家公司的能力/核心能力(如以低成本为中心加上创新和核心能力)再加上比竞争对手更快的时间进度去建立其公司未来的产品/服务的。当然Marketing也是某些公司的核心能力，而这些核心能力的发展是通过沟通、参与和超越公司内部界限(价值链)的深度承诺去完成的，包括不同层次的员工和所有功能的连接，使竞争对手不容易模仿。大部分竞争对手都可以模仿另一家公司的产品/服务，但是要模仿一家公司的核心能力，特别是核心能力就比较困难。将所有技巧和技术集中在一起，并放在一个快速反应的流程上，就是该公司的核心能力。核心能力需要跨部门、跨越个人的能力，才能将功能和技巧融入到一家公司的使命、愿景或新的方向中。总的来说：
核心能力是一家公司因市场变化而产生机会和威胁时所具备的战略性适应能力。
核心能力是一家公司在竞争中不易被模仿的能力。
各公司的核心能力是各不相同的，要根据其市场战略和定位来确定。
本章总结本章的内容颇具学术性，假如没有一定的基础理念和知识，即便有一个好的战略管理模式也是很难明白和难以执行的。因为战略是“将军的艺术”，有很多东西不是文字和图表可以表达的。一家公司战略管理的一般方法是，首先要考虑的是它的目标客户(现在、潜在、外部、内部)，然后才考虑公司的使命、愿景、长期和短期目标(s1)，再然后针对这些目标客户在大、小环境变化中(S2a。)给公司带来的机会(O)和威胁(T)，去判断一家公司的强处(s)和弱处(w)。
道理很简单，中国谚语有云：“知己知彼，百战百胜”。如果找不到自己的s，公司差不多将要关闭。但是，如果找不到公司的w，就不要太勉强去考虑战略管理，只要保持和增加现有的资源和核心能力就行，直到预计的大环境和行业环境有所变化。理论上，在环境没有太多的变化下，公司既没有弱处，同时业绩又很好，这说明战略管理在该公司是可行的，只要系统地做好日常工作就可以了。经过上述分析(S1和S2)后，我们可以利用SWOT矩阵和BSC框架去选择战略(s3)。本章提出了BSC导向战略管理模式和流程的概念，如读者想要更深入理解，请参看第6章S3、s4和S5的讨论。综合各大师的理论研究和上述的讨论，我们将公司战略能力和BSC导向战略管理的关系归纳为：
注释1.利用五力图(可能是八、九、十力图)当中的窍门，不光是根据波特的五个力量去考虑。因为在不同的行业当中，影响某一个行业环境的力量是不同的。所以，我们首先要决定在五个力量的基础上是否要考虑另外一些特殊或是新兴的力量，在每一个力量中找出它带给一家公司/行业的机会(O)
和威胁(T)的要点，然后制作一个和差不多的改良版。这些要点到底是给一家公司带来的是s还是w，就是在我们战略成型当中即在进行战略选择(s3)时使用的sw0T矩阵的要点。
一、层级式的战略管理在第3章，我们系统讨论过BSC导向战略管理模式和流程，其中第一层次的输入是s1和S2，输出的是战略S3，而这个输出/战略会变成第二层次的输入，经过战略执行(S4)，然后才是战略控制和反馈(s5)。由于创始人的BSC框架是假设了一家公司已经有“战略”，因而主要内容是讨论s4和s5的问题。但是，笔者在发展中国家的工作经验表明：战略成型即s1到S3是非常重要的。根据系统理论，就算全世界有最好的战略评估/控制框架，如果没有很好地去处理战略成型，战略执行(s4)和评估战略也很难成功的，也只是为了评估而评估，只是Garbage—In and Garbage Out。因此，在第4章4.3的应用Ⅱ，我们将讨论S3当中的最主要流程，即SW()T矩阵理论和BSC框架在BSC导向战略管理模式和流程(图l一4)中的应用。在明白这个矩阵的大概应用后，读者会感受到第5章的s2，特别是S2b分析，在整个BSC导向战略管理模式和流程中的重要性。为了使读者更容易明白s3到S5的重要性，本章的出发点主要是讨论BS(：导向战略管理模式和流程中的S3，S4和s5.在这里有必要深入探讨s3中有关战略选择强、弱、机、胁重点的重要性，并继续找出战略成功因素(SSF)，通过SSF找出KPI以衡量战略和反馈(s5)。在s4中，我们会讨论执行当中所面对的问题，例如层级式的战略管理，政策的建立，包括管理变革当中的架构、文化改变和年度目标的建立以及资源分配的重要性。在s5中，我们再讨论计划的重要性和理论上怎样将BSC框架放到每一个部门和员工当中，作为一个BSC导向战略管理模式和流程中的控制和反馈。
