戴尔直销模式的成功为他们与顾客的沟通奠定了基础。利用这个优势，戴尔公司制定了一套完整的客户战略——以顾客为中心，倾听顾客的心声，通过双向沟通不断完善自己的营销与顾客体系，最终达到让顾客满意。这是戴尔战略的一大法宝。
“在公司运作的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？”有人问迈克尔·戴尔。“Client（客户）！”迈克尔·戴尔脱口而出。
身处竞争激烈的电脑市场，戴尔公司当然对竞争对手的举动密切注视，但令他们真正关注的焦点却是所面对的客户——现有的、潜在的、未来的，另外还有戴尔目前的服务质量和顾客的满意程度。确保公司所销售的是客户最需要的产品才是戴尔的核心。
把重点放在顾客需求与服务的完整顾客体验上，是而今商家必争之地。戴尔公司深有体会地说：“这种趋势现在就看得出来，除了争取顾客和满足顾客之外，你还得摸清他们的需求，一次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚和持续公司的发展。”
对这方面的重视在戴尔所确定的公司任务中体现出来。
在戴尔的网站里，戴尔在为公司所做的任务陈述中，显示了其对客户消费全过程的高度重视。陈述写道：
戴尔的任务，是在我们所服务的市场中提供最好的客户消费的全过程，并成为世界上最成功的计算机公司。为了实现这个任务，戴尔公司将满足客户的以下期望：
·最好的质量；
·领先的技术；
·有竞争力的价格；
·个人与企业的帐务能力；
·最好的分类服务和支持；
·灵活的客户定制能力；
·优秀的企业文化；
·稳定的财政。
八项中除最后两项以外，前六项涵盖了从客户打算选择戴尔的产品时起到产品被淘汰并被另一种模式取代的全过程，这些都与客户在戴尔的经历有关。被戴尔认为至关重要的，是未来竞争优势的基础。这也是戴尔区别于其他对手的一大特征。
戴尔任务的确立并不是盲目的，而是建立在认识顾客、了解自身优缺点的基础上的。
迈克尔·戴尔在他的《戴尔战略》中说：我喜欢把电脑业的创立当成一则寓言来讲。故事一开始，有一群聪明的科学家，在实验室或家里的车库辛勤工作，发明了一种叫电脑的东西。这电脑很厉害，会做数字计算和文书处理等很多事。那群科学家孜孜不倦辛苦多年，不断把这电脑原型改进翻新。直到有一天，他们的发明总算可以公诸于世了。因为这是个前所未有的东西，所以科学家们认为它至少可以为他们赚个几百万元没问题，顾客们也觉得能拥有一台电脑是很幸运的事。
“然而故事的结局如何，大家都知道。”
听起来或许将事情简单化了，但这个小寓言却说明，推动电脑产业的动力，从一开始并不是为了符合顾客需求，而是科学家追求创新的发明精神。以前这种态度非常普遍，而且渐渐形成一种习惯；然后不知不觉，在整个产业里根深蒂固。因此，初期产品的设计只是电脑研制者为发明而发明的结果。虽然也发展出不少很好的软硬件，但顾客花大钱却不一定能买到符合他们需求的产品。这种局面的结果是许多发明出来的东西没人买，而顾客对科技的渴求又逼得他们不管喜欢与否，只能在有限的固定产品中选择，并分担极高的研发费用。
戴尔公司避开了这一点。他们在最初计划让客户购买具有他们所需要特性的IBM兼容机时，就开始为客户做考虑了。时至今日，他们可以非常容易地根据顾客的要求来预先设置每一台计算机，这是其他计算机公司很难做到的，因此吸引了众多公司的订购。他们依企业不同而确定配置。例如，对一个大的石油公司，戴尔会将其计算机安装上合适的软件，可以在全国甚至全球范围内跟踪该公司各个加油站的销售情况。戴尔甚至给每台计算机都贴上标签，以便及时将它们正确地送到最终客户的桌面上。当然，一般客户和企业与科研机构一样可以获得这种质量的服务，不管是通过网络还是通过较为传统的传真或电话。这种服务也是戴尔“让客户满意”的一部分。
曾经有一段时间，各电脑公司采取垂直整合的生产方法，即每个公司自己制造软硬件与操作系统，这不仅造成产品定价高，而且各家各行其是，电脑系统间几乎不能进行信息交换。
这种闭门造车、低效的情况当然不会长久。现代大规模定制与迅速的信息流通迫使电脑产业从垂直整合、封闭与独占性的模式，转型为以产业标准化为基准的模式。电脑业摆脱为发明而发明的高价新科技，开始把焦点放在建立一系列依科技等级而订定不同价位的产品。
戴尔以满足顾客需求而生产的企业理念应运而生。这一理念不同于一般公司的理解。通常，电脑公司这样认为：“我们发明出一样东西，看看能不能推销给可能有意购买的顾客。”而戴尔公司的态度截然不同，其创始人迈克尔·戴尔，在创立公司之初便确定方向，要敏锐观察顾客的意见与需求，并以此来设计产品与服务顾客。与其说迈克尔·戴尔戴尔有先见之明，不如说是他明智地分析了电脑业界的弊端的结果。在这种新理念的指导下，戴尔得以用低价位提供最好的科技产品。因为他们完全依照顾客订货的需求与时机来生产，完全消除了购买过量零件的成本，并避免了库存过剩与赔钱抛售存货所造成的损失，使得公司能将更多的资金投入到加快组装、运送产品速度上。这样做的结果是双方都满意：戴尔节省了时间，顾客节省了金钱。
戴尔公司产品低廉的价格塑造了其差价优势，使其能在市场竞争中始终处于优势地位。但公司维持长期良好的业务关系，却是高品质与服务之功。
回顾电脑的发展历程，从垂直封闭模式的时代一路走来，电脑业已摆脱了稚嫩的影子，但其改变，多半是不得已而为之。竞争愈演愈烈，若仍坚持以前那种毫无效率的方法，客户肯定不堪忍受而另图他选。目前，全世界3亿多部个人电脑，其中绝大多数使用相同的软件；规模如此庞大，以致售价可以降低到目前的程度。同时，互不相容的障碍解除后，消费者选择面增广，对产品有了一定程度的信心。因为他们知道，买了个人电脑后，不但有多种应用软件可供使用，而且以前受的训练也可以运用在新系统上。此外，消费者还可以从众多制造商提供的多项应用软件中自由选择。消费者初步尝到了甜头。
这就是电脑业竞争的必然结果。最终受益者当然是消费者，他们以低廉价格买到了能满足自己需求的产品，这才是最重要的。
任何思想必须在自己经历过后才能真正体会其重要性。戴尔也是在经历了“奥林匹克”计划的失败后，才对以顾客需求为中心这一理念有了新的认识，并坚决贯彻执行之。尽管此前公司也一直将聆听顾客意见作为戴尔三大黄金定律之一。
“奥林匹克”计划的破产
任何一家企业的发展都不可能一帆风顺，戴尔也不例外。
“奥林匹克”计划的失败警醒了迈克尔·戴尔。使他不得不时时审视自己。因为，用迈克尔·戴尔的话说，“……‘奥林匹克’的教训令我们困惑，因为我们一直自豪于获得顾客反馈，也一直以顾客意见为努力的方向。”结果会水者反而“死”于水。
20世纪80年代晚期，戴尔公司已发展到一个高峰，他们的年度销售额总成长率达97%，净收入更是以166%的增长率傲视群雄。成功的接踵而至，令年轻的戴尔信心倍增，略显张狂。于是，在1989年，公司决定推出一系列名为“奥林匹克”（Olympic）的产品。这一系列是戴尔公司科技人员所谓的“一网打尽”式产品，产品线扩及台式电脑、工作站和服务器，预计是可以从事所有工作的。“奥林匹克”之名，即表达了其规模庞大的含义。
戴尔公司对“奥林匹克”计划信心极大，这是戴尔首次打算进行的真正大型发展项目，显示了其勃勃野心。如若“奥林匹克”计划顺利完成，戴尔公司便可以凭其创造出空前广泛的产品线而在产业版图上占得一席之地，并可获得极大幅度的增长。于是，戴尔公司怀着对成功的憧憬，开始以极度兴奋的热诚向顾客介绍“奥林匹克”计划中自认为最引人注目的特点。但事与愿违，顾客的反应给戴尔兜头泼了盆冷水。顾客并不像他们想像中的那样兴奋，而是理智地说：“这套系统确实有些地方令人耳目一新，但整个产品并不是那么吸引人，我不会购买。”戴尔公司当然不会就此罢休，他们继续准备原型，想在1989年11月Comdex年度贸易中展出。在展示过程中，戴尔公司还用了一些花哨的手法以招徕顾客、介绍新产品，但顾客却说：“那又怎样？我们不需要这么多技术，不过还是谢谢你们。”
若以技术层面而言，这些产品绝对合理，而且是一个堪称伟大发明的创意。事实证明，日后发展起来，将绘图和磁盘技术相结合加以运用并取得成功。然而，光有这些是不够的。戴尔公司那时根本无法说服顾客去买他们不想要的产品，所以他们及时取消了“奥林匹克”产品系列的上市计划。从这些错误的步骤中，戴尔公司得到两个非常有价值的教训：不管哪一个产业，都应该及时找出潜在的问题并尽快修正；此外，在企业发展或产品生产销售过程中尽早尽多地让顾客参与，他们将是公司最好的意见团。公司不但要尽早尽多倾听他们的意见，而且要行动，而不是走形式。同时，戴尔公司也学到，所谓的“霹雳式产品开发”，并不是公司应该涉足的领域。而针对每一条产品线进行增强改进，反倒比较适合戴尔公司。这样做不但能降低风险，而且可以在快速的科技转变中取得较大优势，提供市面上最快最好的零部件。
戴尔公司承认错误，并认识到必须从全局着手，调整投资步调以配合公司成长。在财务状况上，也必须审慎思考，继承以前良好的财务状况，同时从长期发展角度考虑，抓住对戴尔公司最为有利的机会。
“奥林匹克”经验让戴尔公司重新修正研发方向。电脑产业的传统思维方式是：先制造出某产品，别人自会前来捧场。“奥林匹克”计划失败的教训使戴尔不想先做某项产品，再对其寄予厚望；而是提前把眼光集中到顾客身上，参考他们真正的需求和意见来设计产品。这次教训也改变了许多事。首先，戴尔公司开始思考并讨论所谓“相关科技”（Relevant Technology）的概念，用这个词汇来形容那些顾客很看重的功能。其次，谨慎奉行“购买加制造”的原则。有时候，把研发工作留给供应商来处理比较好；不过有些时候由自己发明才是最好的做法。对戴尔公司而言，这个道理无疑有助于其引导决策，并更加专注思考如何让电脑工程师把才能发挥得淋漓尽致。由于“奥林匹克”计划的规划极大，所以戴尔公司招募了许多能干的工程师，并发展出阵容庞大的中坚干部。计划的失败当然不能否认工程师的努力，他们其实都优秀，只是没考虑到顾客的真正需求。戴尔相信，只要确定正确的目标和发展方向，他们一定可以创造出备受顾客喜爱的绝佳产品。
“奥林匹克”计划失败的原因之一是野心太大，但从另一方面讲，这恰是它最可取的一点。不可否认，整体上看来，“奥林匹克”计划不论规模还是概念都过于庞大，但事实上，在其过程中的确也产生了一些绝对有价值的发明。“奥林匹克”方案让戴尔公司在科技创新和产品开发的组织方面累积了丰富的资源，为以后更大规模地定制奠定了基础。此后，戴尔将研发组织的重点转移到相关科技，并决定了自己制造什么东西，哪些自己又不必制造。戴尔公司在接下来的几年里推出一系列极富想像力与创造力的优良产品，很大程度上推动了公司的成长。其实，就在公司放弃“奥林匹克”计划的几个月之后，戴尔就推出公司最大的单项产品。这项新计划包括戴尔公司第一个同品质的立地式系统及先进的储存装置选择，而这二者均是在“奥林匹克”计划的推行过程中发展出来的配合科技。
当然，戴尔最大的收益是更加坚定了顾客需求导向，倾听顾客意见的理念。对此，迈克尔·戴尔在事后说：
“我们……也承认错误。以企图和计划而言，我们的确跑过了头，我们做出的是纯为科技因素而发展的科技，而不是以顾客需求为标准的科技。如果我们秉持一贯的作风，事先征求顾客意见，了解他们的需求，便可以省去许多时间、金钱以及事后的愤怒。”
有了这次教训，戴尔公司从偏离轨道重又回到正轨，并在此基础上，围绕让顾客满意，制定了一套完整的客户战略。
让顾客满意
在戴尔公司的墙壁上挂着一幅迈克尔·戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦草地写有一行字：“迈克尔要你去赢得客户。”
如何让客户满意，戴尔公司提出以下原则：
——寻找与您的客户对话的途径。戴尔的直销模式使其可以顺利地做到这一点，只是方式不同：大客户是通过“白金讨论会”完成的，小的企业和个人客户则是通过网络和电话调查实现的。
——不要只是与您的客户对话，更要倾听对方。戴尔曾经有过令自己引以为戒的经历。1994年，戴尔公司不顾客户的兴趣而继续一条生产线，结果给公司造成一次例外的严重亏空，影响一直持续很久。
——使沟通对您的客户和对您一样重要。公司需要通过市场调查去了解客户需求，而客户也要在制定自己的购买计划时了解公司对未来的打算。
——创造互助机会。根据客户反馈，帮助他们解决问题以不断完善自己提供的服务。
——划分市场。通过不断细分市场的方法，公司可以更有针对性，满足特殊群体的特殊需求。
——利用互联网向客户提供附加值。要将互联网融入到企业的经营体系之中，以在互联网外提高技术支持服务水平的途径，让顾客觉得“物超所值”。
为了达到针对不同用户需求提供不同产品的目的，戴尔公司不断对客户市场进行细分。
多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则对客户市场细分不遗余力。戴尔认为：“客户市场分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求和需求的时机。取得这种信息后，戴尔便可与供应商协调，把信息转换成为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔可以直接面对客户，这有利于双方增进了解：既使客户得到了自己想要的电脑，又令戴尔对客户的需求有了深入的了解，这有利于日后扩大生产以及提供更好的售后服务。细分的做法解决了戴尔公司自创业以来的困扰：如何在业务逐渐扩大的同时还能维持稳定并持续获得增长。1994年时，戴尔的客户市场分为两类：大型客户和包括一些商业组织及消费者在内的小型客户，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，又从大型客户市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型客户则进一步细分为小型公司和一般消费者两块业务。客户市场细分为公司带来巨大收益，当年公司资产攀升到了120亿美元。
对于小型客户，戴尔公司在众多电脑厂商中已从1996年的第四位升到目前的第一位，稳坐了头把交椅；而戴尔对家庭和小企业客户的销售则是从1998年至1999年增长了70%。1999年，公司对小企业与家庭客户的销售创造了占营业额30%的利税，即约为80亿美元。能实现这样的业绩，是因为它们尽力做到使小型企业觉得跟大公司一样都是重要的。
戴尔的销售代表的职责之一就是真正地去了解在各自领域中求发展的小公司的老总——即使戴尔的账务管理者们被某个公司客户的老总认为具有“助产婆”的作用。戴尔有一个约150人的“关系销售代表”队伍，他们负责数以千计的小公司客户。这些小公司包括传统的公司，也包括新兴网络公司。戴尔公司的副主席凯文·罗林斯曾经告诉一位新闻记者：“我们热爱网络公司，它们为我们创造了85个职位，以及400台服务器的销售量。它们将成为我们的大客户。”
虽然行业趋势表明，由于价格的原因，这些小公司（戴尔定义为员工小于400名的公司）会倾向于从一个计算机供应商转向另一个计算机供应商，但约2/3的戴尔的小公司客户都是回头客。这种成功来自于戴尔的直销模式所带来的更低的成本，更来自于戴尔是如何与客户接触并与之建立关系的。一个小公司所需要做的只是每年将400万美元投给戴尔并从戴尔那儿得到一个资深的财务代表。由于大部分代表只管理约20个客户，他们可以把给予大公司客户一样多的注意力放在这些小的公司客户身上。戴尔还有其他的服务，像专门为客户定制的基础篇，它可以让小公司在网络上定货，并跟踪他们购买的产品，进入到戴尔的“Dellplus”中，让戴尔的技术人员预先安装任何它们所想要的软件，包括它们自己的企业软件。这种想法是要让有100个员工左右的小公司跟大公司一样都能够和戴尔公司拥有一个“端到端”的关系。
戴尔公司的目的就是培训出像戈德·刘易斯这样的人员，不仅能迅速地对客户需求做出反应，而且能积极主动地与客户拉近关系。她的一个客户在一家根据客户货架空间进行计算机外设租赁的公司里租借场地，当戴尔公司的工程师们着手开发一种新型的、更小型化的服务器时，她打电话告诉她的客户关于这种东西的消息，因为它能占用更少的货架空间，从而节省了他们的钱。客户从戴尔公司中获利益，当然愿意与更有人情味的公司合作，无形中拉近了二者关系。
为顾客“量身”打造产品
迈克尔·戴尔说：“不管你做什么行业，要记住：顾客是不一样的；他们的需求、顾虑与期望各不相同。对顾客做出细分，则是我们找出他们差异点的主要策略。”
如前面所讲，戴尔一直致力于细分客户市场。细分化不但使他们更接近客户，也使公司更了解他们的需求与操作环境，从而获得更多重大的策略上的认识。分得越细，焦点与特性越清楚，越能针对每个细分市场提供不同的产品、服务与技术支援。比如说，大公司一般对产品的持续性比较感兴趣，愿意少一点速度与功能，但多一些电脑平台的稳定性。此外，由于公司里有这么多人使用电脑，他们希望多多少少都能加以控制。银行、航空公司和律师事务所，重视的则是电脑的连线的稳定与持续。而一般消费者由于大多只有一部电脑，所以关心的东西就不一样。对他们而言，持续性并不重要，重要的是速度要最快、功能要最强、周边设备要最酷，像最新的绘图卡或DVD电脑光碟机或上网最快的连线等。
戴尔也发现，同一客户市场不同的客户对服务与技术支援的要求大不相同。大型公司虽然需要的技术支援项目少，却都是很复杂而且附加价值高的技术支援。当这些公司主动找戴尔公司时，是要他们的技术人员与戴尔的技术人员谈。比如说，NASDAQ股票交易最大的问题，在于每百万分之几秒就得提供最新股票行情，还得使美国东西两岸一致，不容许任何技术上的困难。这点要求戴尔公司在NASDAQ现场必须有专门技术人员驻守。而戴尔公司与一般性消费者之间的对话就简单多了，虽然他们需要很多的技术支援，但戴尔的技术人员只需用最简单易懂的方式为他们说明就可以了。
同时，服务与技术支援的需求也因产品而不同，台式电脑、笔记本电脑与工作站的问题一般出现在白天，而服务器则因为不能在白天大多数人使用时关机，通常是在夜晚安装，所以其通常在半夜里出现问题。这对戴尔的服务与技术支援要求更高，必须一天24小时，全年无休地提供服务。最后，戴尔提醒：
“应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。越频繁地与他们连接，服务与产品就越能被顾客采用。”
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在厄尔·诺曼的著作《创造客户忠诚：保持竞争优势的方法》中，作者提出了制定可靠的客户满意计划所需的10条规则：
·参与上层管理。诺曼这么说的意思是，上层管理不能与那些关于管理的公开谈话或备忘录脱离。只有当上层管理收集了客户满意程度的数据，坐下来进行相互作用的团队会议，并问自己：“为了改善形势，要在这上面做些什么？”客户满意的重要性才能显现出来。
·了解您的客户。有许多公司对市场有总体的了解，但对客户却知之甚少。这就是市场驱动的公司与客户驱动的公司之间产生差别的原因。客户驱动的企业将每一个客户划分都视为有价值的财产，并通过研究什么对他们是重要的来使它们财产的基础增长。
·让客户告诉您什么东西对他们是重要的。调查您的客户并找出答案，您不仅需要发现您的客户所需要的，还必须用“客户自己的语言”进行学习。
·了解您的客户的要求、期望和需求。诺曼认为客户信息应该被分成三类：要求是客户都会有的属性；期望是客户应该能够期待的产品或服务标准；需求是客户想拥有但未必真的期望的那些东西。戴尔将这三点作为“客户满意”的基础。
·了解影响客户做出决定的规律。不是只了解了以上三点就可以完事大吉，还应该了解每一点的相对重要性。在调查过程中，可以让客户描述一下他们非常满意或者说非常不满意的情形。对这些记录进行筛选和研究，就可以决定出一个使客户满意的模式来。
·收集并相信数据。如果您已经对一些关键的客户划分进行了调查，您就会在一定程度上对于什么对客户是重要的有所了解。现在您需要进一步做调查以获得更硬性的数据，即衡量公司完成这三点的时候客户对它的看法，每一点的重要性，以及您的公司在与竞争对手相比时的表现等方面的数据。
·赶超您的竞争对手。您要做一个行业范围内的比较，然后赶超您的主要竞争对手。
·发展相互作用的行动计划。正如诺曼所观察到的，“调查试验的真正好处是给企业转变和改进提供了一个方向”。基于硬件和软件问题的研究，您的公司应该做出内部的转变以增加客户的满意程度。如果这些调查的结果不能导致企业内部的转变，那么，整个努力都将付诸东流。
·不断检验并扩展数据。您不可能一夜之间就看到100%的改造，但通过努力达到目标，您将看到持续的改进。
·努力使事情做得越来越好。永远不要以为您不可能再更进一步提高了。随着时间的推移，每个计划都可以制定得更周详。如果在第一步时就走对路了，随后只需很小的改进就可以了。
