针对顾客需求来设计产品或提供不同服务，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品，更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
怎样做才能提早知道顾客的需求呢？
想得到答案，你只需开口问就行了。
问谁？
当然是顾客！
这就是说必须与顾客沟通。
业界有这样的讽刺：尽管大家都知道顾客是企业的命脉，但会想到去为顾客量血压、控脉搏的公司又有多少呢？这在电脑产业尤为严重。为什么会产生这个问题呢？一些是历史的遗毒，一些是习惯使然，再有一些就是从不去倾听顾客自己的感觉。
戴尔自诩为第一家依顾客的直接反馈来建立组织的个人电脑公司。他们从失败中汲取教训，不是自己决定生产什么，而是征求顾客的意见，这就需要顾客与公司的密切配合，此目的的实现有赖于建立一条反映顾客喜好与接收顾客反馈的渠道。戴尔的直销模式无疑为此提供了一条捷径。
直销模式的首要一点是认识顾客；其次是了解他们的需求和好恶，以及最可能的价值取向；再次就是了解企业对他们业务效率的提升有何帮助。每周30万人次的电话、网络信息及面对面的接触，让戴尔公司知晓还有哪些地方需要努力。顾客们大显身手，不但帮戴尔公司找出成功的做法，帮助其循序渐进，更帮助其在类似“奥林匹克”计划的错误投资还未陷入太深时及早脱身。对顾客而言，能与厂家直接对话，当然比被迫向商家联系惬意，有助于增强他们的忠诚度。更重要的是，戴尔公司建立的关系不只是一次买卖交易而已，更注重持续的信息交流，在了解顾客后，为他们继续提供更好的服务，以期发生第二次、第三次交易或从满意顾客身上挖掘出更多的潜在顾客。
这种双向交流的结果，对消费者而言，戴尔公司为他们提供了最新产品与产业走向的信息，帮他们增强了竞争力；对戴尔而言，则获得产品与服务需求的正确信息，从而可以更精确地投资生产，增加企业利润。
戴尔公司并不满足这些，他们试着把过程再往前推一步，发展出一系列衡量顾客体验的测量法；它追踪记录订货与送货过程和产品的可靠度，并站在顾客的立场上考虑提供的服务与技术支持。如此评价所得的结果，不但有详细数据，还能立刻反映顾客意见。戴尔公司的业务设计得非常有弹性，所以能立即根据评定结果做出回应。
在顾客需求与市场供给之间找到平衡，是任何一家企业面临的最大挑战。如果你能仔细聆听顾客回馈，了解他们需要什么，有哪些偏好，以及是否有能力满足他们这些需求，无疑已完全把握住隐含在这些需求中的无限商机。同时，顾客的反馈还能为企业提供学习的机会。消费者对任何新奇有创意的设计都感兴趣，如果哪个公司有好的创意，他们都会采用，并向企业反馈：“你们为什么不像某某公司那样做呢？”于是，企业就可以轻松快捷地捕捉到整个市场的全新创意，并因此而获益。
没有人能独自想出所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便成为关键所在。重点不在于你知道多少，而是能以多快的速度和多开放的方式来学习新创意。与顾客建立直接关系后，你一定可以得到市场上的最佳信息，除非你充耳不闻。
学习倾听顾客心声
不管在哪一个产业，都应该
及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
戴尔认为每个员工仔细倾听客户的心声，包括客户在戴尔公司的使用方面出现的一些问题，对公司是非常重要的。
——顾客其实极富表达和观察分析能力，因此，其对公司的价值也不可小窥。只要公司能认真倾听，就可以学到不少东西。
——只了解自身所属产业是不够的，一定还要了解你的客户对你所谓的竞争对手的化验，知已知彼，学其所长，补我所缺，创我独新，这样才能开拓出产品的稳固市场。
——珍视资源，对准客户所需。一定不要用过多的投资去做那些无市场的东西，一定要弄清楚客户需要什么。
——与客户尽可能亲近，不要产生过多距离。与客户沟通不只是说说而已，还应该长期深入持久。与客户的亲密度越高，就愈有机会参透他们的心，从而得到更多的信息。
注意每个顾客都有不同需求、疑虑与障碍。可以将众多的客户进行分组对待，以创造出更高的附加价值，赢得不同阶层客户的市场欢迎。
让客户自己告诉公司什么东西对他们是很重要的。对客户进行调查，并找出答案。在这个过程中产生自己新的想法或拥有崭新的思路。戴尔公司的客户除了指出他们的产品应在何处改进之外，还向他们提供有关新产品、新功能的服务。
当然，客户的反馈不只在交易的时候传来，也可以来自面对面的会见。在与客户直接交谈时，新想法与思路也会随之产生。
开拓全方位沟通渠道
不同的顾客，提供意见的方式也不一样，这是很正常的现象。戴尔在建立客户沟通渠道时就考虑到这个问题，并分而待之，保证客户意见或回馈顺利到达公司。
对大型客户，戴尔公司采取经常性面对面的会晤交谈，还在客户公司现场派驻全职服务的业务小组；对小型客户或一般性消费者，戴尔公司除了建立网络上的调查与现场调查外，还主动用电话与顾客联络，征询他们的意见。戴尔公司与众不同的地方，是回应顾客意见的方式，一切要从原始资料开始，戴尔公司的销售与技术支援部门，每天都收到数以万计的电话、电子邮件、顾客意见卡、意见信和传真。若一位业务代表花一整天与30～40位顾客对谈时，他所得到的回馈就非常集中且有代表性。比如，如果这位业务代表在一天内接到许多询问有关某产品的事宜，便要立刻向产品经理或小组主任报告。管理层人员则要立刻细心评估业务代表的推荐，立即思考如何做出最迅速有效的回应。因此，戴尔公司的销售部门与技术支援组便成了顾客的拥护者。当一位产品经理想知道即将推出的新产品应该具备哪些功能特性时，他可以找一大堆业务代表到会议室来，直接询问他们是否符合客户的胃口。如果某位员工在一个月内，经常接到有关某一产品的咨询电话，他就会立刻向经理反映。同样道理，如果某位业务代表因为戴尔公司没有某项产品或因为产品广告未做好而丧失一笔生意，他就可以去找产品经理。这就是戴尔的特点。事实上，每个经理惟一的工作，就是为不同的顾客群体服务。只要出现一项需求，业务小组便立刻召开跨功能的会议，及时做出回应。在戴尔公司，每个业务部门都有产品经理，时时刻刻聆听业务需求，务求与市场现状同步。有时，他们还会和销售人员一起向顾客征询意见。如此，他们便能最精确衡量各项产品的顾客的喜恶，立即做出最适合的反应。
直接业务模式与网络的结合，令戴尔如虎添翼，将与顾客建立的关系发挥得淋漓尽致。大型企业客户利用“顶级网页”可以与戴尔公司的技术支援与问题诊断资料库直接连网。当然，他们也可以用无纸张订单的方式订货。通过网络，戴尔公司提供内部发的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以特殊的电脑系统取得信息。同时，由于这些网页是依照顾客需求而设计的，所以顾客自己公司所设的询问站所需要的任何信息，也都能立即从上获得。举例来说，顾客可以直接与产品制造部门联网，了解他们订货的速度如何。这在为顾客和戴尔公司省钱的同时，又稳固了彼此的关系。通过“顶级网页”，他们还能隔夜快递联网，确定产品是否已经寄送出来了。
对于小型企业和一般消费者，戴尔公司借助以网络为基础的个人化科技对个别用户的习惯与需求。目前戴尔公司已有完整的顾客档案资料库，顾客一上网，便能马上获取符合他需求的信息，因此戴尔公司也能提供类似上述对大型企业的各项服务。举例来说，如果顾客想买多媒体系统，戴尔公司可以依照他在注册时填写的资料，提供最适合的信息。如果顾客买了一台笔记本电脑，6个月后有个新版软件研发完成，戴尔公司会立即通知他，把下载新版软件的网址给他，方便其马上安装。戴尔公司还在公司的网站上增加了一种自我诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于公司网络技术支援的比率逐渐增大，顾客也逐渐由电话求助转为在网上寻找支援。
因特网逞神威
数据查询公司对戴尔的意图进行了剖析：“戴尔正试图建立一个开始与消费者进行交谈的品牌，他们试图让人们拿起话筒并打电话给他们或者上网与他们进行沟通。他们坚信，一旦他们引起了消费者的注意。他们就会得到并保持这些消费者。”
1999年末，戴尔制定了一项野心勃勃的计划，旨在围绕网络计算机对它的大众消费市场做出最大的努力，并宣称这将使网上冲浪更容易、更有趣。这种计算机用户更加广泛，是定位于所有消费者的，包括家庭中最小和最老的成员。当然，戴尔并非第一个开拓此市场的计算机公司。事实上，在任何事情上戴尔都极少作为第一个，这与公司的一项理念有关。戴尔的方式，是让其他人当领跑者，然后在合适的时机进入市场，并推出更高级的产品以及市场与分布渠道。戴尔希望他的网络计算机销售额占市场总额的5%～10%，以代替销售机会驱动下的购买。戴尔这样做是为了让公司的老客户不仅仅将戴尔当做一个销售计算机给客户的公司看待。
《财富》杂志的一篇文章中也说，戴尔不是华美的，它制造的产品也不代表“神奇的技术”，但戴尔公司可能是最好的计算机制造商。戴尔从没有信从者，他的个性就像一棵“平原上的香草”。然而为什么说戴尔是行业中最有头脑和最有竞争力的公司呢？原因在于，它具有完成它的竞争者认为不可能完成的事的能力——从它的直销模式，到它将这种模式推出到国外，以致它成功地通过网络销售计算机，并在众多不被看好的舆论下顺利打入国外市场。
戴尔有自己的生意经：“关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。”这有两条路可行：一个是建立电子信息的双向渠道，另一个则是与顾客面对面沟通。
双向沟通
正如戴尔自己所指出的，“当您直接与您的客户接触的时候，您就开始了更一步地对他们的兴趣、需要和偏好的了解过程。”
与客户进行的这种持续不断的沟通并使双方均获益，可能是戴尔能够经营一个研发投入比较多的公司的原因之一。
以戴尔在中国的公司为例，如今，戴尔已建立了一个服务电话网络，在全国共94个免费号码，而且这些号码可以直接打到厦门的工厂里。为此，戴尔每个月要支出10万美元的免费服务电话费用。在厦门，戴尔建立了一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打来的电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库（其中包括中国所有顾客的信息），如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，由工程师把序列号输入电脑便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮助顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题，戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题；只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就把问题解决好。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过直销模式，可以节省很多开支。
当然，戴尔公司以网络为基础的沟通方式，并没有完全取代与顾客面对面的真人接触。其实，网络服务的作用，是让技术人员有更多的时间与精神，针对较复杂的问题提供一对一的服务。戴尔公司一直在寻求能消除摩擦和阻力的方法，特别是技术支援方面。为达成此目标，戴尔公司设有常态性的讨论会，保持与顾客间信息的自由交流。戴尔公司在全世界的各个分公司，像爱尔兰的利麦立克（Limerick）、马来西亚的槟榔屿（Penang）、中国的厦门、巴西的阿尔瓦拉多（Alvorada）和美国得克萨斯州的圆石城（Round Rock）等，都特设有简报中心，依照顾客的需要做技术简报。一般来说，每个公司每天至少有两份简报，公司内外也常有一对一的会谈。戴尔的“白金领导会议”是完全互动的：顾客参与议程的订制，资深科技人员介绍未来几年产品并征询顾客的意见，还针对销售、服务与工程等计划进行分组讨论以及其他与戴尔公司没有直接商务关系的议题的自由讨论。
戴尔也常派那些一直忙于研发产品的人员去参加这类会议。所有资深高层管理人员都必须参加，在会议中听取顾客状况的第一手资料；戴尔公司人员和顾客与会的比例达一比一。每次会议，迈克尔·戴尔一定至少参加3天的会程。虽然向来在处理业务时，他就坚持要常与顾客进行一对一的会谈，但这种把多位顾客聚集于一堂的会议，其意义与作用是不可或缺的。由于与会顾客都尽心准备许多周全的意见，所以每次“白金领导会议”一开始，戴尔公司都会先回顾上次会议的结果与公司改进情况。会议都采取持续记录的方式。这种方式有利地促进了公司对产品的改进。例如，许多年前，负责台式电脑的工程人员认为，顾客要的是最高性能的电脑，而且速度愈快愈好。但参加“白金领导会议”的顾客说：“没错，功能强的确很重要，但我们是航空业（或银行业），电脑快三分慢两分对我们没什么大的差别，我们要的是稳定性高的电脑，不需要那种每年都得更新的产品。”为回应他们的需求，戴尔公司设计制造了可以使用多年的电脑，可以跨越好几代产品。
这种领导阶层会议背后的概念很简单，可是每次会议的成果，像制造笔记本电脑使用的寿命较长的电池，或在厂为顾客安装软件等，不但为顾客省下数百万美元的成本，也为戴尔公司创造了数亿美元的利润。
基于“白金领导会议”的成功，戴尔公司开始专为各大学院校的信息部门主任举办类似的会议，也针对其他群体的顾客群举办不少研讨会。戴尔公司帮助顾客处理他们在转型期间没有考虑到的状况，顾客则帮助戴尔公司发掘戴尔公司未察觉到的问题。在这过程中，双方关系不断加深，顾客在有问题时也知道有谁可以依靠。
戴尔的客户沟通方式
戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去生意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
戴尔必须向客户提供获取他们所需的信息和服务的多种途径。戴尔做到这一点的四种途径如下：
第一，从客户到计算机系统。因为戴尔将其生产的产品都贴上了标签，当客户打电话或通过网络求助时，客户所要做的只是提供他们的服务标签号。然后，戴尔用最相关又准确的信息对他们的问题做出回答，力求使其满意。
第二，从客户到知识基础。戴尔有一个搜索引擎，客户可以通过它使用简单的英语输入一个问题从而找出特定的信息。这还包括客户在线定购的情况报表。
第三，从客户到客户。客户可以就相同的产品特性、需求和兴趣与其他客户进行网上聊天。
第四，从客户到戴尔。在Dell。com背后是那些可以利用电子邮件甚至电话的真实的人在为那些愿意与戴尔的员工直接进行接触的人们解决问题。即使当戴尔越来越大程度地推进到网络上的时候，这也不可能会发生变化。“直接就是戴尔，没有直销模式，没有与客户的直接接触，戴尔将不再成为戴尔。”
