我们知道一些企业的下属如果没有完成任务，会被老总骂得非常厉害。你有没有骂过人？
于汝民：我没有骂过人。对于干得最差的干部，我可能比较生气，但我绝对不会挖苦，不会伤害他的人格。我尊重别人，别人才会尊重我。不骂人，这是我的底线，是一定不能逾越的。
如果下属犯错误或者没有完成任务，接受严厉批评是应该的，但这个批评不是挖苦，而是要让他知道错在什么地方，他要为自己犯的错误付出代价，但一定不可以不尊重他。要能够容忍下属犯小错，对下属的批评要掌握这样一个原则，就是要让他感到有压力，知道错在哪里。
所以，我说我不骂人，不是对骂人的领导的批评。很多情况下，领导“骂人”并不是一种有意识的行为。在外部激烈的竞争环境中，企业领导往往要比其他人承受更大的精神压力，这种情况下，他们很难完全控制好自己的情绪，不自觉地骂人也就在所难免。但是，我有自己做事的底线，“己所不欲、勿施于人”是我的座右铭。其实，你指出了一个概念——领导力。众所周知，管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作的，正如邱吉尔有一次受邀为法国一座纪念碑撰文时所写下的“作战时，奋战到底；挫败时，全力还击；胜利时，心存宽厚；和平时，友好亲善。”所以，如果说领导力是一个硬币，那么“里”（本质）和“表”（形式）就是这个硬币的两面。其中，“里”就是指企业家个人魅力，可以说，在国家面临危机的关键时刻，邱吉尔懂得运用鲜血、劳苦、眼泪、汗水作出无私奉献，以此锤炼出超凡的自信，感染周遭的人，为共同的目标而努力奋斗，靠的就是个人魅力；“表”则是这种魅力之下，企业家的言行和对别人的态度，也就是领导风格。
于汝民：我们暂且不谈领导力的“里”（本质）是如何形成的，光是“表”（企业家的领导风格），就千差万别了。所以，有的领导骂人，也是为了动员群众、动员干部，调动下属更好的完成工作，更好的发挥领导力。骂人或者不骂人，是一个领导风格的问题。可以说，你的领导风格是比较温和的。这样是否会影响你在员工面前保持威严和威信呢？
于汝民：实际上，领导在员工面前是否有威严、有威信，不是由领导的态度是否严厉决定的，而是由个人魅力决定的。对于企业领导人来说，所谓的个人魅力，实际上就是指个人品德。这种品德包括对事业的热爱，对企业的忠诚，做事情的投入，能够和周边的人和谐共处，能够以身作则，要求别人做到的事，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做，这些都属于个人品德的范畴。企业领导有了这些好的品德自然就会有威信。至于威严，是不是一定要随时随地都有，我看也不一定。拿破仑就不在意下属拿他个子矮小和他开玩笑。我的看法是，平时员工与你有亲切感，比有威严更重要。但关键时刻你要有威严，你下达的指令必须得到百分之百地执行和落实。那么，怎样才能塑造这种魅力呢？
于汝民：言传身教很重要。你是领导，不只是说你坐在那儿发号施令时才算实施领导，实际上，你的一言一行都在影响着这个企业，都是在实施你的领导。著名的卡尔顿酒店公司总裁霍斯特·舒尔茨在《领导的本质》中指出：今天的领导者要系上降落伞，带头跳出机舱，这样，其他空降队员才能紧随其后。因此，我理解领导的本质就是以身作则。所谓领导的个人魅力也正是来源于此。我们在调研中就听说过关于你身体力行的一个小故事。这些年，为了治理污染，保护环境，天津港要求铁矿石堆场全部做防尘处理，用苫布进行苫盖。一天，一个下属公司的老总接到了你的电话：“一会儿我去你那里看看铁矿石苫盖的情况。”很快，你到了，这位老总就带你在堆场里头转。
突然，你在一堆铁矿石前停了下来，问到：“上面也都盖好了吗？”
“盖好了！”这位老总答到。
事实上，这位老总心里一直在打鼓。因为铁矿石上面根本就没有进行苫盖，他们只是盖了周围的一圈。因为这位老总算了笔账：如果要全部苫盖的话，需要10万平米的布，而每平米的布要400多块钱，盖下来就得花去几十万块。
然而，这位老总千算万算，却没有算到，你在听了这个回答之后，居然亲自爬上铁矿石堆。他更没有算到的是，其实，你在给他打电话之前，早就已经到现场看了一圈，了解了全部的真实情况。
事后，除了责令限期整改，你没有强烈批评这位老总，更没有“骂”他，可这位老总却深深地佩服你。
于汝民：其实，很多事情都要这样去做的。就拿“以人为本”来说，既然它是天津港的经营哲学，那么领导一定要率先实践这种哲学。例如，碰到有员工给我写信，如果没有署名不能回复，那没办法，只要署名是真的，我就一定给他回信。尊重员工就要从这些小事情上体现出来。作为领导，要向下属表明，领导是说到做到的，而不是只说不做。领导者起着榜样作用，人们在任何时候都更为相信领导者的行为，而不是他们的言辞。如果你要求下属去履行某一准则的话，那你应首先遵循这一准则。既然言传身教很重要，那么，作为一个企业领导人，应该具备哪些基本特点呢？
于汝民：虽然企业领导人各有各的长处，但是，如果要大家都把你看成是企业的领袖，都尊重你，你一定还得具备一些最基本的特点：第一，你要真诚，只有真诚才能得到下属的信赖；第二，你要有一种忘我的工作精神，对企业投入很多精力，你的工作激情要让人佩服；第三，要善于沟通，沟通是化解误解提高效率的关键因素，要听得进别人的意见，你要让人信服；第四，你要有凝聚力，能够和大家和谐共处，有一种带领团队的力量，你要让人心服；第五，你要有足够的勇气，敢于坚持自己的主张，并准备为此而承担全部责任；第六，你要成为一名改革创新的推动者，要善于发动、接受、实施改革。所以，企业领袖不是人为树起来的，是靠自己做出来的。我们在与天津港员工的座谈中，都提到你是一个很“宽容”的人，而你刚才讲的六个基本特点中，并没有包括宽容。这是为什么？
于汝民：其实，我讲的第四条要有凝聚力，就包涵着宽容。不宽容哪儿来的凝聚力？宽容对一名领导者来讲是必要的。首先，“人非圣贤，孰能无过”。很多时候，我们都需要用宽容的胸怀包容别人的一些缺点，尽量用其所长，避其所短；同样，在面对下属的微小过失时，也应有所容忍和掩盖。这样做是为了保全他人的体面和企业的利益，这不仅是给别人机会，更是为自己留有余地。
第二，对下属的宽容大度还应表现在不以人划线，不搞亲疏远近。我们经常会遇到一个问题：如何对待和你意见不尽相同的人。作为一个企业的领导，特别是一把手，要能容得下所有的人，包括反对你，而又被实践证明是反对错了的人。
第三，领导还要能对下属的某些问题作出公正处理。在功过、是非面前人人平等，该批评的人和事一定要严肃批评，该表彰的也一定要表彰；要勇于承担责任，不跟下属争抢荣誉、抢功劳；对受冤枉的、被误解的下属，一旦弄清事实后要即刻予以纠正，因为自己的失误而冤枉了下属的，一定要当面道歉。管理中必须讲宽容。“宰相肚里能撑船”是对领导人必须具有宽容品质的经验总结。一个人如果小肚鸡肠，不会妨碍他成为一名出色的技术人员，但是，对管理者尤其是领导人来说，心胸狭小就是致命缺陷。
于汝民：这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。
人与人的差异是客观存在的，世界上没有相同的两片树叶，更没有一模一样的两个人。按照孔茨的观点，在管理中试图把人进行平均化处理，是最常见的失误之一。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，不断进步，靠的就是管理者的宽容。唐朝有个姓张名叫公艺的大官，为人急公好义，乐以助人，待人处世，宽宏大量，家里九代同堂不分家。皇帝很欣赏，就问他究竟用什么法子使家族中这么多人和睦相处。张公艺一下子写了一百个“忍”字。按照张公艺的意思，大凡一家人家不和睦，都是一些小事引起的。倘若大家互相包容，自然就和睦了。但是，管理又离不开惩罚。许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，认为惩罚就是不宽容。管理者的宽容会不会掩盖一批失职现象？
于汝民：这是一种误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的，宽容是针对员工的缺点的。法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果领导人不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握好这一界限，对领导者是很重要的。
现实生活中，杰出的领导人，往往能够在宽容的同时又厉行惩罚。比如，斯隆在通用公司时，高管层的种种个性甚至怪异都可充分展现，但是对失职现象则决不留情。在这些人眼里，宽容是人性的体现，而惩罚是职责的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。没有对他人的尊重和理解，就不能形成宽容；而正是这种宽容心态，才能形成对事业的真正追求。反过来，没有对错误的惩罚，就无法推进事业。
所谓“领导力”，引用詹姆斯·库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。有人认为，这种能力来源于愿景、理念、激励、协调，而于汝民却认为，这种能力更来源于领导者吸引众多追随者的一种内在魅力和能量。其中最为重要的，就是要以开放的心态对待外界变化，以宽容的胸襟善待内部员工。
首先，“宽容”意味着平等。相互尊重，和谐相处，这是团队得以形成的基础。这种尊重决不是部下对领导的尊重，也不是晚辈对前辈的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等，这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。那种认为当了领导就了不起的“自我优越”、“不屑一顾”等状况，在团队里是绝对不允许存在的。正是因为如此，我们才会理解为什么于汝民很谦和，没有一点架子。他平时在外面碰见天津港的员工，有时别人没有看见他，可只要他认识，总会主动打招呼。也正是因为如此，我们才会理解为什么在天津港，大家都有权力就企业的经营管理提出看法和建议，每个管理者也都有责任接受来自任何方面的建议和批评。
其次，“宽容”意味着欣赏。管理者要学会欣赏他人的优点和成绩。在日常工作中，很多管理者经常面对的是问题、是困难、是压力、是不满，表现在眼神里就是一串串“问号”，表现在脸上就是“债权人”的“酷”，表现在嘴上大多是没完没了的“叮咛”、“开导”，甚至是骂人。这其实是很多管理者容易忽视的问题。实际上，如果管理者能有意识地把团队各成员的辛劳、智慧、成绩等等看在眼里，记在心里，挂在嘴上，让同事感受到来自领导的赞美和欣赏，那么他们经常感受到的外来压力就一定会变为内在的动力。洛克菲勒就经常在部属桌上留一张便条纸，上头写着他的感谢词。他说：“我会不吝惜表达心中的感激之情。对于我花一两分钟信手写来的感激之语，员工可能早以不复记忆。但是我的感激之意却会产生鼓舞人心的影响，经过多少年后，他们还都能记得我这个慈爱的领导者留给他们的温暖鼓励，并视其为一个珍贵的箴言。”
第三，“宽容”意味着扶持。管理者要给下属足够的信任和机会，鼓励他们尽心尽力去做事。麦克阿瑟之所以能领导世界著名学府哈佛大学商学院取得前所未有的成功，就在于他对下属的信任和下属对他的真诚。当时，很多人反对麦克阿瑟院长没有促使迈克尔·波特等等一大批年轻有为的教师早出成绩，而给他们太多的宽容，太多的时间成长，因而导致了哈佛一时陷入青黄不接的困境之中。但时隔不长，波特这批年轻人果然不负麦克阿瑟的厚望，为哈佛赢回了声誉。其中，沉寂三年之久的波特写出了《竞争战略》，随后又出版了《竞争优势》、《国家竞争优势》，因此成为当时全球最受欢迎的一名战略管理学家。试想一下，如果没有麦克阿瑟的信任、耐心和宽容，哈佛能培养出这批学术带头人和世界级的学术精英吗？
那么，遇到挫折后，还给不给机会？天津港的用人原则告诉我们：还应该给，前提是他有没有不服输的劲头，有没有沉下心来深入反思的能力，有没有冲出困境的决心。管理者对下属的培养不能像打桩一样大起大落，说好就没有毛病，说不好就一无是处，下属一有问题就推出辕门斩首。实际上，每一个人都不是圣人。领导一定要在部下取得成绩时让他找差距，失败时给他鼓劲，并耐心地协助他找原因找对策。部下提高的过程，实际上也是管理者领导力提升的过程。
总之，管理者要做一个拥有宽容胸怀的领导，最关键的还是要身体力行。在工作中，于汝民总是通过自己的表率作用和言传身教来影响身边的人，他不会跟下属讲大道理，他要求下属做到的事，自己首先做到。否则，讲再多都是空话。为此，他经常深入基层，带着对员工的深厚感情，细致入微地体察、关心员工的工作和生活。这使我们想起美国前总统尼克松在《领袖们》一书中的一句话：“我所认识的所有伟大的领导人，在内心深处都有着丰富的感情。”
§§第四章 人本：形成文化优势
