做企业，变量太多，常量太少。因为企业的运行要靠人的努力来完成。人有灵性，有个性，有可变性，与物不同。所以，对于企业的经营管理，有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，这些都是企业经营中至关重要的环节。但绕了一圈，最终还得回到人上。人应该是所有管理思维的起点。
既然人如此重要，那么我们推断，企业成功的根本原因在于员工对自己岗位的热爱。企业的效率不仅来自组织的严密，纪律的严明，更重要的是源于员工的热情。这种热情背后的精神因素会形成无所不在的推动力和创造力，使企业能坚韧地突破经营中的困难，成为企业发展的原动力。
事实上，任何企业的行为都不可能无遗漏地用文字规范下来。没有企业能规范员工想什么，在成本预算做完后思考如何再去节省，企业经理应当用什么口气与员工谈话，等等。这些都远多过企业员工守则里写下的。但企业恰恰会形成一种潜在的规范，很有力、很严密、很自觉、很统一，这种潜在的规范就是文化。曾经听说过日本汽车厂的工人如何热爱公司的故事，员工在回家路上，看到自己公司生产的汽车停放在路边，上面有灰尘，就上去把车擦干净。这其实就是一种文化现象。从这一点出发，创造一个让员工向往的工作环境和氛围，唤起心中潜藏的活力、热情和创造力，员工能够快乐、幸福、忘我的工作，这应该是企业管理的最高境界。
这或许就是于汝民重视企业文化建设的原因。
2002年，于汝民在一次为新上任处级领导干部讲课时说：“没有文化的支撑，天津港要长盛不衰是不可能的。正如我去年送给各位经理《追求卓越》一书中所讲的‘仅仅让员工加入企业是不够的，更重要的是让员工投入企业所追求的价值目标，只图盈利的企业即使成功也只是暂时的。只有高举特定的价值目标，企业才能活力永存。’这就是我想通过这本书告诉大家的观点。”
于汝民想到的是要害处。他心里十分清楚，对于天津港这个老字号国有企业，不乏陈旧落后的观念，企业要不断创新发展，就要转变思想观念。尤其是2007年天津港确定的国际化战略，需要有开放的胸怀、宽广的视野、现代的理念和手段作为支撑。随之而来的是对传统思想观念的冲击，对现有组织结构的重新调整，对有限资源的重新分配和利用。而这一切都需要有适宜的企业文化。
塑造适宜的企业文化要与经营管理高度融合，这是一个大工程。
第一，中国企业的价值视野要进一步拓展，实现价值导向的转变。就是要从利润驱动、绩效驱动转化为价值驱动。像福特汽车，他要实现为民众造车的梦想，这种信念是博爱情怀。福特通过降低生产和管理成本，通过发明流水线生产，把这种价值观传导到研发、生产、创新部门，把这种信念进行了实实在在的转换，形成价值观共享。
第二，中国企业要实现成功标准的转变。从物质、情感、心理和精神健康等因素全面衡量企业成败。远大空调在厂区内建了一个无人值守的超市，员工自己拿卡去结算。开始的时候，东西偶有丢失。可时间长了，丢失的现象没有了。原因是相应的教育，使得员工自律意识不断增强，久之，员工素质也提升了。
第三，中国企业要转换对人的假设，从假设人总是有惰性的，转换到假设人总是向上的，可以进行人格完善的。企业文化从表面上看是员工怎么做事，是行为文化；行为背后是员工衡量什么有价值，是价值观；更深层次的是基本假设。1998年前，海尔把“黄脚印”作为负激励，规定每天绩效最差的员工站在大脚印前检讨。1998年后，换成“绿脚印”，采取正激励，由绩效最好的员工站在脚印前和大家分享经验。企业新的价值观带来了和谐文化的产生，张瑞敏做的就是这种假设的改变。
说到底，企业的根本在人。人的内心是渴望被点燃的，也是一定可以点燃的！
