港口行业内似乎存在这样一种逻辑：如果要发展，就必须适应船舶大型化的趋势，香港也因此兴盛。所以，天津港必须首先使航道深水化，这就好比修路。随着港口等级的提高和规模的扩大，港口的吞吐量也增长。那么除了建设基础设施之外，港口的竞争力还要如何提升呢？
于汝民：其实港口之间的竞争除了表现在基础设施的等级与规模方面，还体现在其功能方面。为此，我们建设了两个物流中心：北疆集装箱物流中心、南疆散货物流中心，港口建设物流中心其实就是建立一个物流园区。我们通过搭建物流中心这样一个平台吸引众多物流企业在此经营。这样就创造了一个良好的物流环境，通过众多的物流企业把货源吸引到天津港来，这样做也是为了提高天津港的竞争力。我们还建设了多个分货类分拨中心，为客户提供全程服务。2005年，天津港建成了国际贸易与航运服务中心，把原来需要三天办理口岸业务手续的时间缩短到三个小时，大大提高了来港办理业务的效率。我们所做的这些，都是为了提高天津港的服务功能，借此来提高企业的市场竞争力。刚才你提到了建设国际贸易与航运服务中心，这也是你们的一个创新。我们去过很多港口，还没有见过你们这样规模大，功能健全，集成口岸通关、通检和港口各种业务手续的联合服务平台。当时你们是如何提出这样一个创意的？
于汝民：建设国际贸易与航运服务中心是当时任常务副市长、分管港口工作的黄兴国同志提出来的。在2004年底，他把我叫到他的办公室，研究如何提高天津港的服务水平，节省腹地外贸企业和船公司办理口岸各种手续的时间和成本。他提出要建设一个国际贸易与航运服务中心，并且设想了服务中心应具备的功能。紧接着，他又带领我们到现场进行选址。我们按照兴国同志的要求，用了8个月的时间建成了这座6万平方米的服务中心大厦。确实，建设一个集办理各种口岸手续为一体的服务平台，在全国沿海港口我们是第一家。听说从2007年开始，天津港在腹地大规模建设“无水港”，这是否也是为了提高天津港的竞争力？
于汝民：我们所说的“无水港”，就是要把港口的功能延伸到腹地去。以前，腹地外贸企业要办理外贸出口的业务，都要到港口来进行报关、报检等。现在，我们与海关、商品检验检疫等单位合作，把这些业务放到“无水港”去做，这样就极大地方便了腹地的客户，他们在本地就可以办理原本到口岸才能办理的业务手续。这就相当于把港口的功能延伸到了腹地，因此叫“无水港”。“无水港”的概念首先是我们的市长黄兴国同志提出来的。我们认为“无水港”正是我们提高腹地竞争能力的重要手段，也是我们提高对腹地服务质量的重要举措，因此就着手大力推进。这样说来，“无水港”是天津港在经营模式上很重要的一个创新。我们也曾了解过，许多企业在经营创新方面还很难破冰，能否谈一下你在这方面的感受？
于汝民：我认为，主要是看这项创新是否满足了一种需求或创造了一种需求，创新的评判者不是企业自己，而是市场。
当初我们开发散化肥包装业务也是这样。以前进口的化肥都是包装好的，装卸这种袋装化肥效率低，劳动强度大，货物损失也比较多，最关键的问题是成本高。当时我们的一个外贸企业进行经营模式创新，把国外进口袋装化肥变为从国外进口散装化肥，到港口再进行包装。因为国内的劳动力成本低，国内的化肥包装袋成本也低，用这种方式进口一吨化肥可以省30多美元。去掉在港口的各种包装费，一吨可省下18-20美元，这18-20美元就是他们的利润。我们也是紧紧抓住这样一个机遇，开拓了化肥包装业务。在码头上一边卸船，一边对散化肥进行包装。从国外进口的化肥是散装的，从港口运输到腹地的化肥是已经包装好了的。开展这项业务，为广大农民降低了用进口化肥的成本，也为我们赢得了市场。后来整个中国进口的化肥全改成了进口散装化肥，在港口进行包装。我们也把这种业务模式不断复制，在进口氧化铝、硫磺等货类时也采用了这样的方式。这些做法都让我们在市场上取得了成功，也让客户得到了满足，这时候创新就具有了价值。这实际上就是从顾客出发。SONY在20年前把录音机发展成随身听（Walkman），满足了一边走路一边听音乐的要求，也可以说创造了走路听音乐的需求；Swatch10年前把瑞士手表时装化，不仅满足了把手表看作计时工具的要求，而且创造了与服装相称的装饰品的需求，这些都是从顾客出发的，所以才创造了一种需求，赢得了市场，这才是成功的创新。
于汝民：是的。企业要在竞争越来越激烈的市场中取胜，就要站在顾客的角度分析问题，从顾客的利益出发，提出既有利于降低他的成本，又能够为他提供方便的方案。这样制定企业的市场策略，市场的主动权才会稳操在我们手中。是什么促使你一定要站在顾客的角度去认识市场的？
于汝民：以前中国在计划经济时期有很多怪现象，不是现在市场经济所能理解的。例如，以前在做铁路运输计划的时候，把一片腹地划给了某个港口，运费高也得这么走，否则就算“违流”。计划有时不考虑效率。当时，首钢的进口矿石定点在另外一个港口上岸。我们做了详细的调查和计算，如果是首钢的货从天津上岸，一吨会减少七块多钱的铁路运费。那时首钢进口的铁矿石每年有100多万吨。我们给首钢算账：你们从天津港进口矿石，1吨货省7块多钱，按照每年需求100万吨铁矿石来算，仅运输成本就可以省下700多万元。这笔账打动了首钢，首钢领导很快决定，进口的铁矿石改为从天津港上岸。
这件事可以让我们理解市场开发的基本规则。市场开发不是靠游说，你跟人家说得天花乱坠也没有用，靠的是你给人家算账。你要从客户的利益出发，用可行性方案说明这样做对他是最有利的。我们这些年不论是进行市场开发，还是通过拓展港口功能来提高市场竞争力，一个基本的出发点，就是坚持为客户着想，从他们的需要出发，不断改进我们的服务、设施、功能。
我们建“无水港”，可以让客户简化手续、节约成本，可以更好地为腹地的外向型经济服务。河北省省长郭庚茂说过的一句话，非常具有代表性。他说“随着‘无水港’的建成，石家庄就有了自己的港口，我们对外招商引资，就可以说省会城市石家庄就有一个港口”。说得非常好。“无水港”对发展区域经济起到了很重要的作用。天津滨海新区的开发开放不仅要拉动天津经济的发展，更重要的是要对京津冀、环渤海、中西部地区的经济起到辐射和拉动作用。因此，我们推动“无水港”的建设就是要承担我们所肩负的使命。建“无水港”最困难的是什么？
于汝民：现在，我们建设“无水港”最难的问题实际上是如何把腹地的“无水港”与天津港这个“有水港”连接起来。
因为“无水港”如果不能实现与港口的有效连接，就会成为“死港”，而这段“有效连接”就是运输通道。货物运输既可以走铁路，也可以走公路：超过800公里，铁路有优势；低于800公里，我们按公路、铁路运费测算，认为公路有优势；800公里左右，既能走铁路，又能走公路。例如，郑州距离天津正好在800公里左右，所以，在郑州建“无水港”的时候，我们就直接建成了依托公路的“无水港”。后来我们发现，除正常的运输成本之外，还有些不确定因素使物流成本上去了。而且在遇有恶劣天气时（如下雪、大雾天气），公路运输没有保证，会影响货物的如期装船、如期交货。所以，现在我们综合各方面的因素，认为超过400公里，应该用铁路运输。也就是说，在超过400公里运距的地方建“无水港”，就必须有铁路的集装箱班列与之配套。因此，我们在内陆“无水港”的建设中，把与中铁集（中铁国际集装箱有限公司）合作，形成安全、快捷、经济的运输通道，作为一项重要工作加以推动。现在的困难在于，中国的铁路运输紧张，在“无水港”建设中普遍做到能有集装箱班列与之配套还比较难。
对于距天津港比较近的地方建“无水港”，就比较方便了。比如石家庄，因为它距离天津只有300多公里，我们用汽车班车就可以把它联系起来。但是，对于稍微远一点的地方，没有铁路运输保证，“无水港”似乎就悬在半空了。这就是说，“无水港”的通道建设中，铁路建设其实是最重要的。
于汝民：是的。
公路只能作为近距离的运输方式，因为公路运输成本高。铁路运输具有运量大、成本低、时间可靠等特点。而且，班列定点、定时、定站，可以让运输更加通畅可靠。比如说，周二开始报关，通过铁路运输可以准时赶上周四的班轮。
就拿我们今年要建的惠农“无水港”来说，它在宁夏石嘴山市惠农区，它的周边有八个工业区，都是根据当地资源特点建设的，比如锡钴矿、添加剂等；而且，在我们建“无水港”之前，那个地方已经形成了非常大的工业园。天津港和中铁集合作，在那里每周开两个班列，大大降低了物流成本，从而大大增加了货物通过量。
所以，用铁路把“无水港”和天津港连接起来，这是目前我们最需要做的，也是最困难的事。这里面有一个小问题，就是从顾客出发有时候会给企业增加成本。天津港在腹地建设“无水港”，确实对方便腹地外贸企业、降低外贸成本起到了重要作用，受到了普遍欢迎，但是，在“无水港”建设中，天津港能获得利润吗？
于汝民：在这方面，我研究了很多国内外的企业案例，最后我发现：不论是海尔的张瑞敏砸冰箱，还是星巴克在经营危机中始终不放弃对品质的追求，从表面上看，似乎都是在做赔本的买卖，付出了很多，不但没有回报，甚至增加了成本。但从长远看，他们得到的远远比付出的多。因为他们抓住了一个企业持续发展和壮大的核心和根本：赢得了顾客的心，才能获得市场的认可。
我们对港口之间的竞争有一个基本判断。港口之间第一轮竞争是围绕港口的等级和规模展开的。因为当时港口能力不足，谁能尽快扩大规模，提升等级，谁就能在竞争中赢得先机。但是当港口的能力与需求基本平衡时，单靠提高等级、扩大规模来竞争就不行了。因此，港口间的第二轮竞争主要是围绕提高服务质量和完善港口功能展开的。目前，这一轮的竞争还在进行中。我认为港口的下一轮竞争必然是围绕腹地的物流网络来开展，也就是说，哪个港口能首先建立起以自身为枢纽的物流网络体系，谁就能在下一轮的竞争中赢得先机。当你明白了我们的战略意图之后，就可以明白，我们在腹地建“无水港”得到了什么。我们对外投资的原则是要赢利，但并不是每个项目短期内都一定要赢利。有些带有战略性的投资项目，可以暂时不赢利。“无水港”这种模式，除了天津港之外，其他的港口是不是也在做这方面的工作？
于汝民：像这种模式，各港口都有雏形。几个大港都在构建以本港为枢纽的物流网络，比如上海港在长江沿线对一些港口进行投资和参股，其实质也是为了在腹地建立物流网络节点，加强对腹地的市场拓展。“无水港”实际上是把物流策划与供应链管理结合到一起来了，这跟沃尔玛很像。我们知道，沃尔玛的卫星系统可以把所有分店与总部连接，让沃尔玛的中央系统得到即时的存货信息，部分资料信息也可以与供应商分享。有人认为，向供应商开放销存资料库，是造就沃尔玛今日霸业的主因。沃尔玛单靠供应链的效率，销售成本就比大多数对手少了五到十个百分点。那么，现在“无水港”是不是也已经在发挥像沃尔玛这样的网络效应？
于汝民：我们建设“无水港”的工作已经取得了初步成果，到2008年底，我们已经在腹地建设了10个“无水港”，而且大多数“无水港”与天津港之间开通了集装箱班列运输。但是，目前“无水港”的功能开发还有待于进一步加强。我们的目标是把“无水港”建设成为伸入到腹地的物流节点，同时构筑起以天津港为枢纽、以“无水港”为支撑的物流网络系统。离这一目标，我们还有很长的路要走。
无水港分布图
据我们了解，天津港与宝钢集团签订了战略合作框架协议，这是不是天津港建设“无水港”之后引发的合作效应？
于汝民：2007年12月，宝钢集团与我们签订了战略合作框架协议，建立了战略合作伙伴关系，以原燃料物流和成品物流及与之相关的服务为主线，推进供应、运输、加工、仓储、配送、服务及相关投资等方面的协同互助和战略合作，并逐步开展两大企业集团之间在战略管理方面的互助与合作。
后来，有业内人士分析：宝钢与天津港这种战略合作框架协议的签订，并非立足于上海宝钢本部的发展，宝钢的战略眼光已经拓展至整个华北乃至整个东北区域，兵马未动，粮草先行，而跟我们的物流合作是为以后在此区域展开进一步并购铺平道路。
我们与宝钢集团签订战略合作协议则是立足于与大集团、大公司建立长期稳定的客户关系。我们除与宝钢签有战略合作框架协议外，还与中钢集团、中外运集团之间签订了战略合作框架协议。我们做的这一切，都是为了构筑以天津港为枢纽的物流网络体系。在这一点上与建“无水港”的思路是一致的。
我们在访谈“无水港”筹建运营工作的主要负责人李玉良的时候，他笑着问我们：“爱吃羊肉吗？”原因是他这几年经常出差的目的地发生了明显变化。以前，每逢出差，都是去海边；现在，他却基本在西北地区活动，自然经常吃羊肉。据了解，天津港在这两年把“无水港”发展到了10家。可以说，这种推进力度是很大的。
建“无水港”是天津港从陆地上淘出的机遇。这似乎听起来很奇怪，一个港口，却把未来的希望放在了陆地上，这确实是一种新思维。彼得·德鲁克说：“创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务的机会的手段。”而“无水港”就是天津港在经营模式上的一次非常成功的创新。在内地跑了这么多年，李玉良们有辛酸，可也经常处于这样的感动之中。从中可以感觉到：“无水港”的事业真是一个非常伟大的事业。在他们眼里，天津港的未来因此充满希望！
“无水港”之所以能成功，皆源自对市场的深度思考。港口装卸是一个基本层面的服务，在此基础上，物流策划更加贴近了顾客需求，提升了港口服务的层次性，将企业的定位转移到更为广阔的物流上。这就延伸了企业的产业链，拓展了新的成长空间。
所以，我们这里可以看到一种规律性的东西：创新要从顾客出发，要能发现或创造一种市场需求，否则就不能叫成功的创新。市场会改变一切，也能够教会一切。任何一个成功或者处在向上发展过程中的企业在客户关系和服务方面都会有自己独到的一套“心经”。处理不好客户关系，做不好客户服务，对于企业来说，就是疏远自己的衣食父母。与海尔一样，天津港的服务心经是：“服务是生命，满意是追求。”“无水港”的建设已经深深证明：天津港没有仅仅把这个服务理念当成是一种口号，而是对客户服务和企业生存发展的关系进行了深刻的理性思考。
