从广义角度理解，“以制管人”也属于“以制理事”的范畴。因为“管人”也是一种事，即人事。由于管人具有很多特殊性，因而有必要对“以制管人”作深层阐述。这里的“管”的含义是广泛的，包括管理、组织、培训、开发和利用。
管理主要就是管人和用人。任何一位管理者，首先面对的就是管理职工和用好干部的问题。人是有思想、有情感、有欲望的，且有与其相对应的行为方式。干部职工的思想、情感、欲望偏离了正确的轨道，其行为就很容易出现失控。所以，干部任免的是否合适，能人是否得到重用，发挥了作用，坏的不称职的干部是否被免职，职工是否听从指挥，服从领导，工作态度是否积极，工作效率是否高，这一切都决定于领导者和管理者的工作，在很大程度上取决于这个单位或部门主管对职工的管理艺术。
（一）人需要管理
人无完人，每人都既有其优点和长处，又有其缺点或短处，人类自身发展就是要扬长避短，不断实现自我完善。为此，人一方面要从主观方面努力，通过不断学习以提高自身综合素质，另一方面要从客观方面受到“制”的约束，使自己的言行从。善
人的综合素质有高有低，人群中就素质而言有上、中、下等次之分。即使是上等素质之人，在一个群体一个组织里，也需要统一的组织纪律、行为规范，而不能成为一个与群体、组织格格不入的人，否则，他就不会发挥其作用；相反，一个低等素质的人，在一个优化群体或组织中受到教育和规范，他就能使素质提高，能发挥大作用。即使是由上等素质的人组合的群体，人与人之间的矛盾、冲突是永恒的，如果不进行有效的组织管理，不解决他们之间的人际关系，解除其矛盾和冲突，则这个群体能发挥的作用，还不如一批低素质但优化管理的群体。有人说“人，一半是天使，一半是野兽”，说的是人的双重性。每个人的心灵深处都有一些与生俱来的局限性、劣根性，如果不加强学习、培训、不接受教育，失去了“制”的约束，这种局限性、劣根性就会逐渐暴露，甚至膨胀起来，以至于成为人的行为的主导。就会使“天使”变成“野兽”。反之，也能使野兽转变有人性。因此，用“制”来管理人，规范人是十分必要的。
人需要组织，单个人的力量是有限的，办不成大事的，单个人的智慧要通过人的群体、组织去组织实施，才能实现。若对人和人的群体，能用“制”组织管理好，则能发挥的作用会远远大于个人作用之总和；若一个企业，不用“制”组织管理，没有制的规范和调节，就会是一盘散沙，内耗丛生，就难以形成合力，最终的命运注定是消亡。
（二）如何管人
既然人有被管的必要性，那么怎样来管人，就是一个十分重要的问题。在管理实践中，存在着多种管人的方法，不同的管理者会自觉不自觉地倾向于运用自己赞同或感觉顺手的管人的方法。人制管理主张以身教人，以理服人，以情感人，以制管人，以法治人。
1. 以身教人
就是管理者要以身作则，身体力行，率先垂范。在管理活动中，管理者能否实施有效的管理，与管理者自身的模范作用有着非常重要的关系。榜样的力量是无穷的。管理者威信的建立，在一定程度上可能需要管理者手中权力的运用，需要必要的舆论宣传和导向，需要一些强制性的措施，但更重要的是管理者自身的行动。在管理活动中，管理者应该是要求下属做到的事情，自己先要做到；要求下属不做的事情自己首先不做，要以自己的实际行动为职工做出表率。这样得到的效果可以胜过那些空洞的说教。航天科工集团公司成立以来，党组在抓党风廉政建设的过程中反复强调，要从党组一班人做起，从党组书记和总经理做起，并欢迎干部职工对此进行监督。党组是这样说的，也是这样做的。实践说明问题，集团公司成立后党风廉政建设情况在“三讲”民意测验中表明：群众对党组成员的平均认可率超过98%，这显然与集团公司党组的表率作用有着密切的关系。现在我们一些企业内部管理松弛，领导缺乏威信，单位形成不了合力，其中一个很重要的原因就是这些企业的领导人没有为干部职工做出好的表率。因此，管理者要实现有效的管理，首要的就是要在实际工作中以身作则，起好模范带头作用，这是至关重要的。
2. 以理服人
就是管理者要注重耐心细致的思想工作，通过摆事实、讲道理来解决人的思想问题、观念问题，而不是单单靠简单生硬的行政管理手段，或以势、以权压人。这就要求管理者要平等地对待职工，客观地分析员工的思想问题，对症下药。无数事实证明，居高临下，靠管理者的地位和手中的权力是不能真正解决思想问题的。以理服人，非常重要的一点就是我们管理者自己先要把这个“理”（包括道德、纪律、政策、法律、法规等）搞清楚，这样才能对别人把道理讲清，这样才能真正收到以理服人的效果。当前，随着改革的不断深化，一些职工的切身利益受到了影响，由此产生了这样或那样的思想问题，有的甚至还很尖锐。在这种情况下，我们一些企业的管理者采用以理服人的方法，平等地与职工交流，深入细致地开展思想疏导工作，收到了较好的效果。例如我们某基地破产七个企业，涉及职工1. 5万人，而人均只拿到1万多元的补偿费，但没有发生聚众闹事、影响社会稳定的情况。究其原因，在于该基地在处理破产问题时，能吃透国家的方针政策，能按集团公司的要求进行合理有情的操作，并在操作过程中做细致的思想说服工作，在把大道理说清的同时，把群众的实际困难摸透，并尽最大努力帮助解决。群众的思想通了，组织的关怀到位了，群众才能从大局出发，克服自己的困难，支持关系改革开放大局的企业破产工作。相反，一些企业由于思想工作不到位，工作不细致，没有向职工讲清国家的有关政策，导致效果比较差。例如，某些企业破产，职工人均拿到十多万元钱仍不满足而聚众闹事，影响社会安定。因此，能不能做到以理服人，很大程度上取决于我们管理者是否把有关政策“吃透”了，我们的工作是不是做到位了。这一点应当引起管理者的重视。
3. 以情感人
就是管理者在管理活动中要注重与被管理者的情感沟通。在管理中我们需要讲道理，但是绝不能忽视管理中的情感因素。人是有感情的，情感沟通是人与人情感信息传递并获得理解的过程。因此，以情感人应当是我们实施有效管理的重要手段。以情感人，要求管理者要关注职工，了解职工。只有关注和了解职工，才有可能与职工进行情感沟通。管理者要时刻设身处地为职工着想，要把解决职工的思想问题与帮助他们解决实际问题结合起来。当职工遇到难题需要帮助时，我们就要主动伸出援助之手，尽最大努力想办法解决他们的困难。以情感人，要求管理者要尊重职工，真诚地对待职工，将心比心，以真诚换来职工的理解。只有真诚才有真情，才有可能做到以情感人。这样职工才能理解管理者的工作，配合管理者做好工作。集团公司成立后，我们建立了“职工生日时送生日卡和礼品，生病时去看望，有困难时救济”等制度，取得了很好效果。特别是在贯彻国家政策，对一些长期扭亏无望的企业实施破产的过程中，集团公司始终坚持在安置破产企业职工方面，突出强调一个“情”字，做到“破产无情，安置职工有情”，尽最大努力进行妥善安置。因此，尽管集团公司破产企业较多，但破产企业职工相对比较稳定。
4. 以制管人
就是管理者通过规章制度对职工进行有效的管理。没有规矩，不成方圆。企业要做到严格管理，必须严而有据，用制度说话。因此，管理者要根据企业的实际，组织制定比较完备有效的规章制度体系，使企业工作的各个层次、每个环节都有制度可依，企业的各项工作都做到有章可循，使企业的每个职工的行为都能受到规章制度的约束和规范。在一个企业任何人都无条件地遵守企业制定的规章制度，才能确保规章制度的有效贯彻执行，才能保证企业的正常运行。以制管人，可以大大提高管理的规范化和科学性，减少管理的随意性，避免一些人为因素对管理活动的干扰，最终提高管理工作的效能，也提高管理工作的公平性。作为企业的管理者，必须重视规章制度建设，把它作为企业管理的重要方面来抓。
5. 以法治人
就是管理者要善于运用法律手段对企业进行管理。这里有三层含义，一是企业的任何人都要自觉遵守国家的法律、法规，每个人的行为都要置于法律的监督之下。市场经济是法制经济，企业的每个职工都要知法、懂法、守法、用法，企业和职工要运用法律手段维护自己的合法权益。管理者在企业中要加强遵纪守法教育，以增强职工的法律意识。二是企业与外单位之间、企业与职工之间、职工与职工之间出现的法律纠纷，要通过法律手段进行解决，内部职工违法、犯法，已超越行政处理时，要依法进行处理。三是管理者在处理违法行为和犯法职工时，特别是涉及知己、朋友、亲属等，一定要依法办事，不徇私情，在法律面前人人平等。
（三）几种管人办法的优缺点
“以身教人，以理服人，以情感人，以制管人，以法治人”，通过管理者的视角，从管理者本身，以及理、情、制、法等不同的方面、不同的层次上阐明了对人实施有效管理的方式和方法，各有优缺点。它作为一个有机的整体，在实际工作中需要视情况综合运用。例如，有的领导善于凭借手中的权力管人，实际是压制人，使群众敢怒不敢言，行动上服从；有的领导用制度管人，对事不对人，制度面前人人平等；有的领导凭个人威信管人，即通过以身教人、以情感人、以理服人来改变人的言行。客观地说，这些方法各有千秋，都能在一定程度上达到管住人、管好人的目的。但是仔细深入分析这种种方法，就会发现只有用制度来管人才是长久有效的，其他方法都只是暂时或短期奏效的方法。所以高明的领导者应选择用制度作为管理的基本手段。也可以这么说，管人的多种手段在实践中都可以用，都有自己不可取代的地位，但是，“制”是管人的基本手段，他在管人的诸多手段中处于基础地位，其他的管人方法可以根据管理者和管理对象的特点，应时应地的选择运用。
用权力管人和用威信管人在实践中也有其积极意义，不可一概否定。有时候还能体现见效快的优点，所以可以作为以制管人的有效补充。但是，用权力管人和用权威管人有不可避免的缺陷，主要是这两种管人的手段，都有极明显的主观性或个性特点，因而也具有不稳定和多变的特点。这两种管人的手段因人而易，因时而易，难以规范。比如，一位威望极高的老领导，他不需要建制就能把人管得服服帖帖。一旦这位德高望重的领导离开了领导岗位，继任的领导既没有足够高的威望去管人，也没有“制”的手段，单位的管理难免陷入混乱。
以制管人的最大优点，就在于“制”有相对稳定性，从而能使管人的行为具有一贯性。“制”一旦付诸实施，它就成为了社会力量，与特定的个人没有关系，因此以制管人不会因人而异。“制”有透明性，规则是公开的，是事先按法定程序制定的，谁都知道，因此以制管人有可预测性。“制”是面向所有人的，被管理者受“制”管，管理者也不例外，他也受到“制”的管束，制度面前人人平等，没有不受“制”管的特殊人，因此具有公平性。
春秋战国时期，鲁哀公问孔子怎样做才能使百姓服从统治，孔子回答道：“举直划清枉，则民服；举枉错诸直，则民不服。”也就是说，选拔正直的人，罢黜邪曲的人，百姓就会服从；如果选拔邪曲的人，罢黜正直的人，百姓就会不服从。
那么，什么样的人才算是正直的人呢？孔子曾称赞郑国的子产，认为他有四种行为合乎君子之道：“其行己也恭，其事上也敬，其养民也惠，其使民也义。”自己的行为端正庄重，侍奉君主恭恭敬敬，教养百姓施以恩惠，役使百姓合于道理，选拔这样的人参与管理，会由于管理者自身有较好的道德素质，处理事务依理而行，善于处理上下关系，而使管理具有较高效率。
孔子说：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。”古人有种说法，管理者要“内修七教而不劳，外行三要而不费。”“七教”即尊敬老人、用人讲究长幼、乐于施舍、亲近贤人、重视品德、厌恶贪婪、讲求信用。“三要”即“礼”不必专门讲求而使天下大治；“赏”可以不必花费太多而使官吏高兴；“乐”可以没有声音而使人民和睦相处。这就是管理者以身作则，上行下效，人民各得其所，社会安定团结的最高境界。这也是古人所谓“无为而治”的最高境界。
在实施以制管人的过程中，领导者切不可把自己看作是“法外”之人。领导者在以制管人时，先要以制管己。就是平常所说的，要求人做到的，领导自己先做到。你要求大家遵守规章制度，你自己得先遵守规章制度。我们所说的以制管人的“人”，包括所有的人，领导者也不例外。如果领导者只是对人马列主义，自己自由主义，那么以制管人，就变成了“以制管别人”，显然与“以制管人”的本义相去甚远。
（四）以制管人的根本目的
管人的目的到底是什么？为什么一个组织要在管人方面下苦功夫，不遗余力地想出各种方法？说起来其实很简单，管人的根本目的就是“通过规范、约束人的行为以达到最大限度地开发其人力资源的目的”，最简单的理解就是“用人”两字，从个人而言就是充分发挥个人的聪明才智、积极性、创造性；从群体而言，就是最大限度地全面发掘每个人的人力资源，并发掘群体的人力资源。群体的人力资源显然大于群体中每个个人的人力资源的简单相加。
但现实中也常出现一些领导、管理者将“管人”本身看成是一种达到私人目的的手段。具体表现：一是爱虚荣，常常以被管者（部下）人多为荣，自以为这样能显得人多势众，显得自己地位显赫。尽管企业任务不多，经营不善，但仍不断招人，甚至企业已资不抵债快破产了，但仍抱住不放，不分流。尤其是机关人员采取多多益善，人浮于事；二是捞好处，有“今日有权今日用，明日无权不管用”的“过期作废”思想。在企业招收职工、工作分配、提拔干部等工作中大捞好处的腐败现象时有发生；三是固地位，利用管人来整人，亲一派疏一派，拉一派打一派，搞人际斗争，以此来巩固自己的统治地位。这样管人的结果是职工被伤，企业完蛋。因此，“制”先要保证这些人不能管人；管了，则能立即被罢免掉。
在领会管人的根本目的的同时，还应当进一步明白，针对人超出“制”的规定的边界的越轨行为而采取的规范、约束措施，即前述“通过规范、约束人的行为”，仅仅是“管人”的必要行为，而非充分行为。也就是说，“管人”的职能不仅仅是规范、约束越轨行为，更主要的是通过合适的激励来发掘人的聪明才智，尤其是鼓励人解放思想、敢想敢干的创造性行为。因此，管人不能错误地理解为管住每一个人，应该理解为管好每一个人，即将一个人或一个群体的人力资源充分挖掘、发挥出来，基于这种认识，一个只是将下属管得“服服帖帖”的领导不能称为好领导，只有将每个下属积极性充分调动起来、将整个群体的人力资源充分挖掘出来才可称为好领导。一个把单位管得鸦雀无声，人人自危、惧怕上司的领导，也不是好领导，只有在单位内部营造出“团结、紧张、严肃、活泼”气氛的领导才算是好的领导。
（五）以制管人与管人艺术
以制管人讲规范，讲制度准则，这是“硬”的、科学性的方面。但我们不能绝对化地看待“制”的作用。管人是一项很复杂的工作，光讲科学性是不够的，还得讲艺术性。如果不讲艺术性，这样的管人理论本身就是不科学的。
1. 一把钥匙开一把锁
在企业管理中管理者既要了解管理对象的共性，更要了解管理对象的个性。例如科研人员，他们希望有一个安静的科研环境，而年轻人希望热闹、经常有聚会等等，这些是共性。但就科研人员、年轻人个体来说，其喜爱、特性都是不一样的。因此就要按管理的不同对象采用不同的方法，即用“一把钥匙开一把锁”的方法。
从管理实践来看，如果对所有的管理对象都“一刀切”，用同一把“钥匙”去开不同人不同的“锁”，肯定开不开。这样势必影响管理效果，缺乏针对性的管理方法是低效或者无效的管理方法。一般地，共同的管理原理只适合于管理普通人的共性，对某些个性特色较强的人来说往往无济于事。比如对陈景润那样的科学家，他对哥德巴赫的研究到了痴迷的地步，也许他对其他的活动兴趣就低些。如果对这样的人偶尔缺席了一次集体活动，就动用处罚条款，则未必能起到好的作用。据报道，一些表现杰出的高科技企业，如AT&；T、网景公司等，在职员着装、工作时间和生活方式的选择上的自由而著称，因为职员们喜欢减少那些限制他们的自由而不能提高生产效率的规章制度和种种禁忌。
2. 人群中总是存在“高、中、矮”
任何一个组织中，人群总有先进、中间、落后之分，“管人”就应分清他们的“高、中、矮”。没有优劣之分，也就无所谓有效的激励，企业也就没有活力。所以，企业管理者常常按规章制度对职工进行考核，根据考核结果分为优、良、中、差，也有按优秀、合格、不合格之分的。根据成功企业的做法，一般优（占职工总数 20%）、良（占 30%）、中（占 40%）、差（占10%）来量化为佳。GE公司对下属任何单位均按优秀（20%）、合格（70%）、不合格（10%）来量化划分，坚持对优秀者进行奖励，对不合格者辞退，对合格者不奖不罚，这样真正起到了优胜劣汰的作用，极大地调动了占职工总数20%的先进分子的积极性，带动了70%中间的职工，淘汰了10%差的职工。这样一方面使企业干部职工素质逐年提高，另方面可营造一种使先进更先进、后进赶先进的竞争氛围。
3. 多点人情味，少点官气
人是情绪化的动物。人的情绪是和人的要求是否获得满足以及满足的程度相联系而产生的。情绪能使人的行为积极，也能使人的行为消极。因而，领导者要以“制”为基础，在建立规范的上下级工作关系的同时，也不妨可以通过集体活动、个人爱好等方式，建立更有人情味的非工作、非职务关系。只要这种关系不超出正常的范围，它会成为有助于工作开展的关系。
实践中有很多工作完全以公事公办的态度是做不好的；很多问题完全按规章制度是很难进行完满协调的；很多场合下靠纯职务关系是难以调动下属的，需要有那么点“私人”关系的帮助。非职务关系能诉诸感情、调整情绪，使用得当，能成为职务关系的有益补充。在管理实践中常常有这样的情况，拍拍肩膀，说声“我拉你一个公差怎么样？”、“小伙子，你身体真棒。”……这样反而会比以领导者的身份下命令派任务接近群众更加有效。
4.“让人说话”，“给人发泄”
据《国语》记载，西周时的周厉王是个暴君，专门派人监听国民的议论，发现有批评政治的言论的人，就加以杀害。在此情况下，百姓走在路上只能互相看看，不敢讲话。此时，邵穆公向周厉王提出“防民之口，甚于防川”、“民言不可壅（堵塞）”的谏言，认为堵不如疏，可是周厉王不听，三年后，国人暴动，周厉王被流放。
当然，在制度面前一般是没有讨价还价余地的。在制度没修订、废止之前，也不能“因言废制”，因为有人对“制”有意见，就不执行“制”。但是，以制管人的思想并不是一种“禁言”或“禁行”的管理思想。相反，管理者要创造机会，给予场所，“让人说话”、“给人发泄”。这种管人艺术就是在强调“以制管人”，将人的行为约束在“制”的规定之内的同时，不可走极端，禁止管理对象发表不同意见。“让人说话”、“给人发泄”就是指要允许干部群众说心里话，发泄自己的不满，尤其要允许说具有不同见解的尖锐话，而绝不能堵塞发表言论之路。据说国外有的公司专门设一个场所，塑一个经理的人像，可以让有气的员工去发泄，拳打脚踢。“让人说话”、“给人发泄”的艺术有利于发现矛盾、消除矛盾，有利于培养个人和组织的实事求是精神和提倡不惟上、不惟书、不惟权的作风。
（六）海尔集团“以制管人”经验给我们的启发
揭开海尔成功的秘诀，我们发现海尔有一条独特的用人之道。为了强化企业内部基础管理，海尔集团于1991年创立并推行了“日日清”管理控制法，主要内容有：账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核，考核为奖励。海尔先把企业内所有事物按事与物（软件和硬件）分为两大类，并建立总账。海尔运用整分合原理对整个工作全面分析，分解成一个个基本要素，进行明确的分工，使每项工作定量化、标准化、规范化，既分工又合作。“日日清”管理控制法在第二步实施过程中，任何人都必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。每个人的指标明确，但工作中又具有相对自主权，可以发挥主观能动性和自主管理的作用。在考核绩效和兑现分配上，海尔十分注意发挥激励作用，既包括物质方面的，又包括精神方面的。这种严格的管理和用人的激励方法成为海尔造就名牌的基础。
“日日清”管理控制法，从表面上看，好像是以事为中心进行管理，只是“以制理事”，但实际上是以人为中心，同时也是“以制管人”：它提供了在一个企业内从整体上管人用人的好方法。
