本章主要实证研究了企业持续营销力与企业持续成长的关系，分析了持续营销力在企业持续成长中的地位和作用。研究结论可以归结为以下几点：第一，表征企业持续营销力的营销文化力、营销情报力、战略定位力、产销整合力、过程协调力和利益平衡力与表征企业持续成长的成长性和赢利性指标成显著正相关。第二，企业持续营销力是推动企业持续成长的重要作用力，对于大多数制造企业而言，需要依靠持续营销力保持持续竞争优势。第三，企业要实现持续成长，就应正确认识持续营销力的内在作用机理及对企业持续成长的作用机制，加强培育适合本企业的持续营销力。
一方面，为了实地调研和收集问卷的方便，本书选择了华东地区100家制造企业作为样本进行研究，其中40家选在了山东（青岛15家），这在一定程度上会影响分析结果。另一方面，一些制造企业受到经营规模和内部管理不规范性等问题的制约，难以用ROA、ROE等常用的绩效指标测度企业的赢利性，甚至连企业家本身对这些数据的概念也很模糊，因此赢利性指标的收集可能不完善，这在一定程度上影响了分析结果。
另外，营销文化力、营销情报力、战略定位力、产销整合力、过程协调力和利益平衡力的系统整合效应对企业持续营销力的影响，不同类型制造业的持续营销力对企业持续成长的影响，以及人力资源管理、财务管理等职能部门对企业持续营销力的影响进而对企业持续成长的影响等，因相关数据难以收集，本书没有涉及。
案例4－1 外资商企的持续营销力促进企业持续成长
2004年12月11日起，我国商业领域全面开放，外资商企获准在中国内地任何地方开设商铺。目前外资商企在我国内地的投资覆盖20多个省市，开设近300家大型卖场，总投资不少于40亿美元，年销售额不少于300多亿元人民币，占中国社会消费品总额3%左右；在竞争最激烈的高端大卖场，市场占有率达到80%左右，全球50家最大的零售企业中，已有40多家进入了中国市场。为此在2004年3月16日的“全国流通改革发展工作”会议上，商务部决定要成立15家“本土零售企业国家队”，并在政策上予以扶持。2004年6月15日，百联、王府井百货、苏果、大连大商、武商等15家排名中国零售行业前茅的企业已经进入商务部确定的被扶持的大型流通企业推荐名单。政策上的支持必将有利于被选定的大型流通企业形成规模经济增强竞争能力，但是企业的发展最终还是取决于自身的经营水平和管理能力，即企业的竞争力，政府只能起辅助和指导作用。正如欧洲贸易学院主任哈利尔博士所说的：零售业的全球化领先于其他许多行业，大规模零售企业的影响力也日益显著，所以中国的零售商应该组织起来。但他们必须找到正确、合适的方法，来保证这种联合之后的真正效果。强是企业的竞争力。没有强，任何一种大，都是形式，如同泥塑巨人。企业的核心竞争力是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而获得的长期竞争优势。“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，企业的核心竞争力主要体现在企业的“营销”能力方面。
一、先进的营销理念和营销战略
以沃尔玛、家乐福、麦德龙等为代表的外资商企具有先进的营销指导思想、长远的营销目标、完善的营销组织体系以及完整的营销战略体系。先进的营销理念和营销战略与高素质的营销人员、营销管理结合，必然在市场反应、市场渗透、市场竞争、市场服务及企业促销等方面产生巨大营销力。比如沃尔玛的营销理念：真诚对待顾客，实事求是经营，立即动手，坚持贯彻始终。它体现以顾客为核心，以顾客满意为目标的营销观念。并且把顾客满意具体化为价格满意，选购品种满意和购物时间满意等硬满意，以及购物环境、服务态度和服务品质等软满意。在营销战略上家乐福始终坚持：发现需求并满足需求的变色龙战略。即确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的产品和服务的经营模式。
二、明确的营销定位和多样化的业态选择
消费者市场需求的多样化、多层次性以及差异性必然要求企业进行市场细分，选定目标市场，进行市场定位。合理有效的明确的市场定位有利于企业针对特定的目标消费群运用恰当的营销策略以满足其特定的需求。而不同的营销策略的组合又构成了不同的业态形式，现代零售业的一个重要特征就是业态的多样化，各种新业态层出不穷。依据不同的营销策略的组合可以将零售企业的业态分为以下几种形式：百货店、超级市场、折扣店、仓储店、便利店、专业店等。一种零售业态由一定的营销组合策略决定，而特定的营销组合策略又是基于企业明确的市场定位下的选择，因此一种零售业态对应着某些特定的消费群。所以采取某一种零售业态，是不可能满足所有多样化的消费者需要的。为了进一步扩大市场份额，争夺消费者资源，外资零售巨头往往通过选择不同的业态，来占领各个细分市场。
三、信息化的营销手段与营销技术
以外资零售企业为代表的国际零售企业的营销手段和技术正向信息化方向转变，即以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，以网络为辅助的商业自动化，能够准确快速掌握消费者的消费趋势，分析商业市场的走向的现代化企业信息系统。它表现为采购自动化、销售自动化以及仓储自动化方面等。信息化的营销手段与技术又具体体现在零售企业的营销物流管理水平与绩效上。比如沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有美国最大的私人卫星通信系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。沃尔玛的物流费用率比行业平均水平低60%以上。
四、互利、互惠、合作的客户管理模式
与国内零售企业供应链管理观念落后（据中国物品编码中心调查有89.6%的企业不理解供应链和供应链的管理），与供应商的伙伴关系未建立等供应链管理特征相比，外资零售企业非常注重供应链的管理，尤其是与上游供应商建立了互利、互惠、合作的客户管理模式。
比如沃尔玛提倡零售企业不仅应是供应商销售信息的反馈者，还应该参与厂商的生产计划和控制，将消费者的意见迅速反映到生产中，促使厂商能及时根据顾客需求的变化改进产品；其次还提倡与供应商建立伙伴关系：对供应商不收回扣，不要进场费，另外为压缩采购成本，还应帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货等等。而家乐福虽然要求供应商提供许多优惠条件及赞助，但其主导思想依然是强调与供应商共同开发，双方都有合理利润，并鼓励供应商信息共享。供应商随时都可以在家乐福的电脑系统里查到自己商品的销量、库存情况。该资料细化到每一种规格、款式及不同颜色商品的销售状况。显然，这些信息对供应商做到按需生产是极有价值的。
五、灵活的4P营销模式
传统的4P营销理论在一些企业看来已经不能适应当今激烈的市场竞争的需要，可是外资商企就是在营销活动中通过灵活的运用4P理论获得了巨大的营销效果，增强了企业的营销竞争力。
1.产品策略
产品是零售企业的生命，零售企业通过产品的购进与售出获得利润，所以产品数量的多少以及产品是否符合目标顾客的需求将直接影响营销产品的销售状况，从而影响着企业的生存与发展。
（1）本地化产品策略。外资商企的产品供应由分销中心配货和本地化采购两个部分构成。为了满足当地顾客差异化需求，产品的本地化策略成了很多跨国商企重要的营销策略之一。比如在中国，家乐福为满足便宜和实用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，同时为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福还增加了货架上同类商品的供应量。
（2）多样化的产品采购方式。目前国内零售企业还仅限于在国内进行销售，采购还只是局限于传统方式，极少建立系统的采购中心，更谈不上国际化采购。这样既不利于降低产品成本，同时产品的竞争性、多样性也受到限制。而沃尔玛等外资商企则拥有世界先进的采购体系，能够做到统一采购、物流分销、仓店合一，因而最大程度地节约了人力和物力，降低了采购成本。
同样与国内零售企业采购方式过于单一性相比，外资商企则拥有着多样化的采购方式。比如家乐福除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，家乐福销售人员经常举办各种供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。
（3）与厂商共同开发新产品。正如前面所论述的外资商企为了能够及时满足顾客的需求变化，在向上游供货厂商反馈市场信息的同时又直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。因此就能够最早得到市场上所需要的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，企业的货架上已经开始热销这款产品了。
（4）不断优化货架上产品结构。顾客需求的不断变化使得商企必须重视货架上商品的流转性。比如家乐福，如果某种产品上了货架销量不大，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米；如果销售数字还是上不去，陈列空间将缩小10厘米；再没有起色，该商品就将被剔除出家乐福，让位于其他产品。并且家乐福在这方面的管理工作全部由电脑完成，通过对POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，严密监控每一种产品的销售情况。这就使得家乐福的产品结构完全面向顾客的需求，达到了充分的优化。
2.价格策略
价格是一把双刃剑，对于消费者可以使零售企业实现理想中的客源和市场比率，对于竞争对手可以有效增强自身的竞争优势。短期的价格战在一定程度上能够提高商场的销量，让消费者得到实惠，比如国内零售企业的价格战：通过每日或每周选定几种商品，制定出极低的价格以吸引顾客。但从长远来看，这种策略弊大于利。因为首先这会使顾客认为平时货架上的标价被抬高了，形成只在促销时才购物的习惯；其次无节制的价格战必将破坏正常的游戏规则，造成企业之间的两败俱伤的局面，同时也将损害消费者的利益。从企业的长远发展和获得长期的市场竞争力的长远目标着想，外资商企坚持采取低价策略，即成本领先优势下的低价策略。如沃尔玛的“天天低价”策略以及家乐福的阶段性地宣传“超低价”产品策略。据有关统计资料显示：沃尔玛、麦德龙、家乐福等外资商企经营的商品价格一般比国内企业要便宜5%。外资商企的低价策略是建立在以低的进货成本和有效的内部成本控制为前提的成本领先优势的战略基础上的，因此能够持续的创造顾客价值，获得顾客的忠诚度。
3.促销策略
（1）促销手段多样化、创新性以及快节性。相比国内零售企业促销手段的单一、促销方法的陈旧，以及促销变化速度的迟滞，外资商企促销具有多样化、创新性以及快节性等特点。比如在家乐福的超市里，促销手段及方法的变化一天可以发生两三次，其速度是国内任何商场都达不到的。
（2）铺货方法及技术的先进性。相比国内超市货架摆设的系统性不强，家乐福等外资商企通过多年的实践以及理论研究总结了一套有效的系统的方法和技术。比如家乐福的货架摆设就能够使购物者浏览到整个供货区域。当顾客走进家乐福卖场内的货区，卖场的路线设计使得顾客只能往前，因此顾客就得面临着整个产品体系，因而产品吸引顾客眼球的概率就大大提高了，于是产品的销售机会就会增加。同时，越是那种边缘性的、销售率低的产品，越被置于卖场内突出的位置，通过结构上的变动，增加这些产品的在场感，增强他们的光亮和可见性，最终增加它的销售机会。
4.服务营销策略
近年来，随着国内消费者需求层次的变化，服务变得日益重要。国内零售企业口头上强调“顾客就是上帝”，但实际上并没有把它真正落实。而外资商企则能通过各种具体的营销策略把服务贯彻于整个顾客购买活动之中，实现顾客价值和顾客满意。
（1）恰当的售货员服务。国内卖场的售货员太过“热情”而成了推销员，剥夺了顾客的自由选择空间。在家乐福、沃尔玛等外资商企中，售货员是物与顾客的中介，是物的代言人，负责维持和添加商品，随时随地维持着商品量的稳定性，通常意义上的售货员功能完全被标签所取代。售货员的一切都是以顾客为中心的。因而卖场内顾客有一种真正的心理上的自主感，购物轻松，摆脱了昂贵物价面前的自卑感。
（2）人性化的卖场设计。与国内零售企业把商品的销售看成卖场设计的唯一性相比，外资商企在卖场设计中既坚持了商品销售机会的最大化目标，也兼顾了顾客的感性需求。通过宽敞的购物通道设计，卖场内顾客休息场所的配备以及其他一些满足顾客需要的安排，营造了一种舒适、轻松、人性化的购物场所。
（3）标准化与差异化服务结合。零售业一直以来都强调提供给顾客标准化的服务，这是由零售业的特点及卖场规范化管理所决定的。但是随着消费者需求的不断变化，感性需求在消费者需求中逐渐占据越来越重要的地位，企业与顾客之间需要建立一种长期的稳定的关系。因此外资商企从关系营销的建立、维持和巩固与顾客的长期关系角度，采取差异化的服务，并将其与标准化的服务有效结合。
（4）快捷的收银台。收银台速度的提高有利于降低顾客成本，而收银台的数量及操作系统选择又是企业的显性成本。为了节省顾客的成本，外资商企不断改进操作系统以及依据顾客最大时需求来配备收银台数量。比如沃尔玛利用卫星系统获取信用卡授权，使顾客在付款时的平均等候时间缩短到7秒钟；家乐福则在卖场内坚持每200平方米面积就设置一个出口收银台。
