张先生（生产课长）五年前入职时是公司里有名的刺头，风作硬朗，思维及行动快捷，对公司的任何事情都会提出自己一定的见解，为了工作上的事，曾与直接上司生产多次争执。可近来什么事都不再争了，没有了任何的建议与要求，无论上司的安排是对还是错，一切均按上司要求办理。是什么让他作出了如此大的改变呢？或者说是什么让他事事妥协呢？经过与张先生深入地沟通了解，是因为他对公司不抱希望了，认为自己的努力只会是白费，但又不想轻易地放弃自己曾经的努力，所以开始“变乖”。
一般的，下属对上司总有一层顾虑，这层顾虑往往使他在上司向他了解他的需要的时候，不敢说出真话。而作为上司，如果不能了解下属真正的需要，即使他为此做了不少事，也仍然达不到最好的效果。因此，作为上司一定要善于发现下属心中真正的想法。
下属精神离职的征兆
发现下属精神离职的征兆主要有以下几点：
1.对公司先前所有的抱怨不再抱怨，表现出来的是公司的一切都很正常，不正常的在他们眼里也是正常的。
2.上下班比之前更准时，不迟到但也不多加一分钟的班，上班期间更“认真”了，但效率却比之前有明显下降。
3.对公司所有的制度、要求、方针无动于衷，漠不关心，以事不关己的态度对待公司的变化。
4.之前无论大事小事都是主动的，现在开始变得平静中庸了，再没有任何建议，一切照章办事。
5.开始变成“和事佬”，什么事情都以“和”为贵，不愿追究真正原因，动不动就主动承担“责任”。
避免“变相”关心下属
精神离职形成的主要原因及高发群体，经过分析，主要原因表现如下：公司（某些上司）在处理事情的过程中，过于自我，没有考虑到下属的感受，也不听取下属的建议与意见；下属经过多次的打击后，对公司失去信心，认为自己的才华得不到施展，观望过后失去信心；下属自己心态不稳、能力一般，对自己不负责任、没有明确追求，得过且过。“精神离职”的高发群体主要是：老下属（通常为三年以上的下属）、能力较差没有追求的下属。
上司是通过别人来工作的，只有真正关心下属，下属才会为你效劳，这个道理几乎人人都懂，但往往在具体操作时走了样，在具体的公司管理中往往存在这样几个误区：
1.把关心等同于小恩小惠。
很多人一厢情愿地认为，所谓关心下属就是小恩小惠，要不就是“你昨天加班太累了，第二天上班你可以晚来”，或者是类似于“我特批你休息一天”，这种关心往往会破坏公司的一些规则或制度。这种做法并不能真正建立起上司的影响力。关心下属一定要体现出是你关心他，而不是组织在关心，这一点非常重要。
2.满嘴跑马，口头许诺。
激励下属好好干，有时候必须做出承诺。然而言必信，行必果，承诺必须要践约，特别作为上司更应该一言九鼎。如果情况特殊或者有变，或自己判断失误无法兑现，最好向下属道歉并说明原因，得到他们的体谅。
3.认为关心下属就是关心他们的工作。
这种做法会令下属非常反感，他们会认为上司只关心业绩，甚至会认为上司在怀疑他的工作能力。
4.认为关心下属就是对下属有求必应。
作为上司，只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求必须予以回绝，甚至还要批评。
5.认为关心下属就是不批评下属。
其实，批评也是关心的一种方式，它可以促使下属反思自己的作为。但批评一定要选择恰当的时间、采用正确的方法，注意下属的自尊心，遵循对事不对人的原则。
及时肯定下属的表现
潜能是一个人潜在的能力，它需要一定的环境和条件才能充分释放出来。高明的上司不仅能够把下属的才能用足用好，而且还善于通过各种途径发现和开发下属身上存在的各种潜能。是否善于激发下属的潜能，成为衡量一个上司领导艺术水平高低的重要因素，而要激发下属的潜能，就需要领导掌握激发下属潜能的几个必要条件。
1.亲自向下属的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢，前提是真诚的感谢，虚伪的感谢事与愿违。
2.花些时间倾听下属的心声，善加分析，虽然很多下属有抱怨，但其中有值得借鉴的地方。
3.对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈，要么不承诺，承诺必应。
4.积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
5.让每一位下属了解公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位下属在公司所有计划中所扮演的角色。
6.让下属有机会参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
7.肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
8.加强下属对于工作及工作环境的归属感。
9.提供下属学习新知及成长的机会，告诉下属在公司的目标下，上司如何帮助其完成个人目标，建立与每位下属的伙伴关系。
10.庆祝成功。无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
让下属参与编写规章制度
当公司发展到一定规模时，需要一些规章制度来规范公司的管理。制定制度本身并不难，难的是制度的执行。难以执行地主要原因在于：制度的实施实际上是在改变下属的工作习惯。俗话说江山易改，秉性难移，改变一个人的习惯是很难的，况且制度是要改变公司所有人的工作习惯，其困难程度可想而知。
所以，我们在制定制度时，不但要确保制度的正确，更重要的是要考虑它能否成功的改变下属的工作习惯（即能否成功地被执行）。下面就是在制定制度时应该注意的几个问题。
1.让当事人参与。
让当事人参与制度的制定是制定制度时一个重要的原则。如果这个制度是针对整个公司的，要尽量使公司的群体下属都参与到制度的制定中来，如果只针对某个工作流程的制度，则需要请相关的下属参与进来。一般的做法是，由起草人在进行过认真调查之后，起草制度的草案，将该草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结。
要注意的是，在收集到的意见中，会有80%的意见是重复的或不可行的（对这些意见要向提出人做耐心地解释工作），只有20%的意见真正有作用。但这种让当事人参与讨论制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要。
虽然让当事人参与会让制定制度变得复杂起来，但却会对今后制度的执行减少很多障碍。因为人本能的会对约束他的东西产生反感，而制度恰恰是约束人的东西。让下属参与到制度的制定中来，可以减少这种反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。
2.注意下属的工作习惯。
懒惰是人的一大天性，没有人会主动更改自己熟悉的工作方式。所以在制定制度时，一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。
3.简明、扼要。
制度是需要执行的，当下属对制度本身无法深入了解时，就谈不上能很好的执行。制度是针对所有当事人的，所以制度本身的语言描述应该尽可能的简明、扼要、易懂，并且不产生歧义，让所有的当事人都可以轻松地理解。另外，制度不必非常缜密和完备，首先是因为这样会损害制度的简明性和易懂性，不利于制度的执行；其次是每位下属都对制度有基于常识的认识和理解，而这些常识性的东西就不必在制度中面面俱到。
4.容易操作。
制度必须具有可操作性，否则就失去了制定制度的意义。要想使制度易于操作，最好在制度中就明确一般的操作方法。另外，要写明制度的原则，这样便于对特殊情况进行处理（最好能规定出解释权的归属部门）。
5.不求完善，但求公正。
在制定新制度时，很难做到一次性制定的非常完善。随着公司的发展和管理的提升，可能还要进行不断的修改和充实。定制度是为了使用，所以一定要适合公司。在制度执行的过程中，可能会因为制度本身的不完善和不合理而出现一些问题，但这些不应该影响制度的公正执行。比起制度的完善性，下属往往更加关心执行制度的公正性，所以，对于制度的制定者来说，应该比关心完善性更加关心执行的公正性。
6.对改变习惯采取措施。
新制度的执行过程就是改变下属工作习惯的过程。上司应该很清楚地认识到该制度的执行会带来哪些工作习惯的改变，这种改变下属是否可以接受，接受的程度是多少。根据具体情况，上司必须采取一些辅助措施来加强对下属工作习惯的改造。比如在新制度执行时，进行制度培训，或进行频繁地抽查和监督等。
