一、影响群体间行为协调的因素
在一个组织中存在着许多相互作用的群体，甚至在组织的一个较大的部门之中也存在若干群体，比如市场研究部、维修部、销售部、生产部是同存于一个组织中，而人事规划部、培训部则同属于一个人力资源部门。无论什么样的群体，它们既有相互独立性又有相互依存性，它们的相互合作就成为组织或部门目标实现的保证。而成功的群体间合作是多种因素的综合结果，但其中最重要的是协调，而协调则主要受三种因素的影响，它们是：相互依赖、任务不确定性和时间与目标定向。
（一）相互依赖性
假设有一个规模较大的生产企业，它的一个部门的基本结构。这个部门的负责人是分管该部门的副总裁，他下面有一个管生产的总经理，一个管销售的总经理，一个研究开发部主任和一个行政服务部主任。这些人下面各自有自己的经理。这个部门存在多个群体，它们之间存在相互依赖性。两个或两个以上群体的相互依赖性的方式是不同的，主要取决于群体在为取得某种成果过程中相互协作的程度。经常涉及的相互依赖方式是：联合型、连续型和交换型。
联合型相互依赖是指群体之间相对独立，而又同时分别对它们的上级部门作贡献，当然也同时得到上级部门的支持。
运输经理和研究部主任处于联合型相互依赖的地位。也就是说，这两个部门不存在经常性的相互作用，也不相互依赖。但每个部门又都分别对上级部门作贡献。
但是如果一个群体的输出正好是另一群体的输入时，它们就发生连续型相互依赖。生产部门和运输部门之间就存在着这种相互依赖。生产部门的输出（即成品）正是运输部门的输入。对于连续型相互依赖来说，有一个不定因素需要考虑。输入功能是（上述例子中的运输）有赖于输出功能（生产）来完成它的生产量的，当输出功能表现得不正常或达不到输入功能对它的期望时，就需要进行调整。比如在生产过程中某设备出现了功能障碍，产量就受到了影响，结果导致运输工和搬运工无事可做。
当群体交换输出和输入时就存在着交换型相互依赖。在开发工程部门和销售部门之间存在着交换型的相互依赖。开发阶段的输出——新产品的试销量——就成了销售部门的输入，用来检验消费者的最初接受能力。但是，消费者所表现出来的不够令人满意的接受能力——销售部门的潜在输出——就又成了开发工程部门的输入，进行下一步调试研究。有时候交换型相互依赖也发生在生产部门和销售部门之间。生产部门的产品——大量的新产品——成为旨在促进销售的销售部门的输入。产品质量的问题，或是顾客要求改换包装形式的问题——销售部门的输出——又转过来成了生产部门的输入，要进行再研究。
这三种类型的相互依赖情形总结在。对群体间行为来说，相互依赖性需求越多在完成目标中也越来越难以协调。也就是说，由联合型向连续型，而后再向交换型发展时，每个参与工作的人都应清醒地认识到：这个群体的行动有赖于其他群体的行动，群体间行为就是对这种相互依赖控制和协调好坏的直接结果。
（二）任务不确定性
在组织机构里的不同岗位上工作的管理人员，有的人的工作可能天天都一样，也有的人每天都遇到新问题。比如说，会计经理处理的财务数据的程序是固定的，只是工作量的多少而已。但是顾客技术服务部经理每天会遇到新问题，这要由顾客需求的内容和数量来决定。因此，各项工作在任务不确定性的程度上是不同的，而任务不确定性每时每刻都可能碰到。任务不确定性的程度随着工作任务的明确性和工作环境而变化。
任务明确性是指对群体的要求和责任阐述和理解的清晰度。总的来说，是指群体在什么限度内使用规范、程序和政策来指导成员日常活动。在我们生产部门的例子中，任务明确性对生产经理来说要求很高。每当产品质量、数量或设备维修需要更改时，都有固定的程序，以便经理们了解，当出现某种特殊情况或发生某个特殊问题时，知道应该怎么做。
与之相反，比如一个搞研究的科学家，他要开发一项新产品，通常需要有理论方面的基础，还要有高度创造发明能力，来开发和评估不同的产品配方和类型。这样的工作往往没有现成的规定和程序，而是要在开发过程中制定规则和程序。以上两例中，生产经理的任务不确定性只是程度很有限，而研究人员的工作特点是任务不确定性的程度很高。
任务环境是指对单位或群体行为水准有影响作用的内部或外部因素。任何组织机构的任何单位都包含有一个最基本的功能：即它与本组织内和别的单位相互作用的需求。生产经理主要与组织机构内的其他单位打交道，比如会计部门和人事部门。但是，他们也可能与本系统以外的单位打交道。比如供应原材料的公司和运输公司。销售经理基本上是与系统以外的群体打交道，主要是顾客。但是也与本系统内的一些单位打不少交道，比如与生产部门和实验室。
任务不确定性随着任务环境的两个因素而变化：单位或群体的数量和环境稳定性。比如我们例子里谈到的研究产品开发的科学工作者面对着程度很高的任务不确定性。他们不仅要与很多外系统的单位打交道，寻求科研方面的新信息，而且科学在发展，不断传递来新产品的变化情况。而生产经理，碰到的任务不确定性程度较低。他有可能要打的交道，主要在本系统之内，而且这种机会也不多，同时他们的工作环境比较稳定，天天都如此。
（三）时间和目标定向的差异性
管理人员在一种工作岗位上工作多年之后，他就很习惯于把自己的按照预计的样子安排好，按规定的组织目标和交工日期给自己定向，并且尽可能地帮助别人也能有效地进行工作。正如我们在相互依赖和工作任务不确定性两节里指出的，不同类型的任务需要不确定性程度不同的管理方法。这些不同种类的任务和不同程度的不确定性要求有不同的工作定向。特别是这两种工作定向对群体间行为产生影响：时间定向和目标定向。
时间定向是为完成任务去获取信息所需的时间。比如，我们前面说过的，生产经理和销售经理常遇到需要马上了解结果的反馈信息的情况。生产经理关心每小时的产品的质量和产量数据；销售经理可能关心每周的或每半个月的销售量的报告。
另一方面，我们例子里的研究人员和开发工程师却往往倾向于关心长期的信息反馈，因为只有当他们解决了新产品里的技术问题之后，他们工作中有形的结果才能被评估出来。在许多组织机构里，科研成果的收集和发表只限于每月一次或和每季度一次，甚至一年才写一次进展报告。
目标定向是指一个组织机构里每个人关心的首要的事情是任务的目标。为了有效地完成任务，管理人员必须十分注意与他们工作有关的目标和宗旨。在我们的例子里，生产经理的注意力放在原材料成本、加工和库存成本、产品数量和成品质量等目标方面。销售经理总在注意销售量和收益市场的占有量和渗透能力，以及顾客满意程度等目标。从另一个方面讲，研究人员总是把注意力放在科学知识的开发和将这种知识转换成潜在的市场应用等目标上。最后，开发工程师常常把注意力放在将科学发现变成为新产品的目标上，并保证其价格结构合理，使产品大规模生产时能产生经济效益。
对群体间行为来说，时间和目标定向的重要性在于它们建立了一种差异状态。差异性是群体在时间（短期到长期）和目标定向（技术经济，市场或科学）方面相差的程度。比如，生产和研究是很不相同的两个部门，而研究和开发两个部门的差异就小一些。
（四）群体间行为的质量
群体间协调的三个因素——相互依赖性，任务不确定性和差异性（时间和目标定向）——构成了三种管理上的协调需求，它们能影响群体间行为的质量。
首先，群体相互依赖的类型影响着相互作用需求的性质。相互作用需求不仅包括为完成任务所需要的相互作用的频率和质量，还包括与其他群体相互作用中各群体所需参与的层次数和人数。当相互依赖性由联合型过渡到连续型及交换型时，相互作用需求也依次增加。
其次，一个或几个相互作用群体内的任务不确定性程度影响着群体之间信息交流需求的程度，也影响着必须由群体来处理的信息与沟通的数量和质量。到会计年度末时，我们会发现会计部门给所有其他的工作部门（如生产部门）送去大量的信息。
时间和目标定向（即差异性），还引进了整体化需求的概念。整体化就是各种不同的相互作用的群体所需要的和获得的协调、合作或保持组织关系的程度。在产品开发阶段的早期，研究部门和销售部门之间有着高度的差异，这是因为它们在时间定向（长期与短期）和目标定向（科学与市场）方面的不同而造成的。在这个早期阶段，为了取得高水平的群体行为，需要有相应的高度的整体化。这种群体特征，需求和行为关系。
这三种管理上的协调需求，决定了管理人员在取得有效的协调方面困难比较大，因此，也较难达到高水平的群体间行为。比如，相互作用需求低的群体（联合型相互依赖）、信息流需求低的群体（任务确定性低）和整体化需求低的群体（时间和目标定向相差不大），在取得高水平群体间行为困难最小。相反，相互作用需求高的群体（交换型相互依赖）、信息流需求高的群体（任务不确定性高）和整体化需求高的群体（时间和目标定向相差甚远），要取得高水平群体间行为困难就最多。
二、群体间行为协调的管理方法
管理人员有不少办法来确保高水平的群体间行为。说明了七种方法。但它所列举的并非所有的方法，而只是从一些组织经常采用的方法里挑选出来的。
群体间行为的管理方法是按照协调需求不断增加的顺序而排列的。这些需要包括相互作用、信息流通和整体化的要求。这个顺序表反映了机构为有效地管理群体间行为所采取的不同程度的工作方法上的要求。这个顺序表上注明了适用于不同程度的相互作用、信息流通和整体化需求的方法。管理人员若需要依靠计划方法来管理群体之间的关系时，他可能会使用高一层次的方法，并同时使用法规。我们将继续使用说明这些群体间行为的管理方法。
（一）法规和程序
管理群体间行为的最基本的方法是事先通过法规和程序来明确每个群体成员所应做的事情和行为。
制定法规和程序的最大优点是可以免去群体之间或单位之间大量的相互作用和信息交流。法规和程序也起到稳定组织机构的作用。由于有程序起着稳定的作用，因而人员虽时常流动，却不影响未来的相互作用。
但是，法规和程序对于管理群体间的行为来说作用也是有限的，这种管理方法是最适用的。但当工作任务高度不确定，因而需要增加信息交流时，法规和程序就不再是妥善的群体间活动的管理方法了。
（二）等级制
当法规和程序管理不再有利于群体间行为的时候，就往往采取等级制，或称为接受共同领导的管理方法。比如，当生产部门和运输部门之间发生了矛盾，如库存不够装满一卡车，这个问题就上交给负责生产的总经理去解决。
采用等级制领导管理或接受共同领导的方法其主要作用是高一层次的管理人员有权作出必要的决定。然而正如法规和程序管理法一样，这一方法也有其局限性。每当遇到需要增强相互作用、增加信息流通和整体化需求时，管理人员就要在解决相互关系的问题上花费其全部时间，这样就没有时间去考虑更为紧迫的问题，比如新厂房的建设计划。当两个相互独立的单位，如运输和销售部门之间，有了矛盾，困难则更加明显。它们的共同领导人都是部门的副总裁，他每天就成了这类问题的仲裁人。
（三）计划
当相互作用的群体之间的问题超出了法规、程序或等级制管理法所能解决的范围时，组织机构开始应用计划活动来改善群体间的行为。计划包括建立目标或指标，以达到完成任务的目的。
比如说，建一个新的生产厂，各个不同的相互依赖和相互作用的群体同时参与了建厂活动，如厂房的外部结构，安装水电设备和生产设备，连接所有的原材料和成品加工线等等。为了避免这些群体间频繁的相互作用，就制订出了一系列的计划来使每一个群体或单位可以在一段具体时间内进行自己的工作。每一群体在所需建筑工时，建筑材料的运送和完工日期方面确定自己的目标或指标。
有一些群体间的关系很适用于使用计划管理法，但也有一些群体的活动只能部分地采用计划管理法。那些不适合计划管理法的群体之间的活动必须通过其他方法来进行管理。
（四）联络或内部跨部门机构
当两个或更多群体间相互作用的次数和信息交流的数量增加后，可能需要建立一个专门机构来处理这些问题。这样的机构称为联络部，或者更正式地称为部门间联络员。
一个联络员或部门间联络机构可以在应用研究与市场研究功能间建立起来。在这个机构中工作的个人起着横向联系作用，促使这两种功能之间在若干领域内的相互作用。其中一个重要领域就是指导各种活动协调有效的相互作用可以使该产品研制成功。联络员所作的有效的相互作用可以使该产品较快地进入发展阶段，或使该应用研究科学工作者借助市场研究单位提供的否定意见来修正自己的工作。在以上任何一种情况中，有关新产品的各项决策都会比没有设立联络员时更早地做出。
联络员或跨部门联系人在组织中起着多种作用。首先他们可以沟通两个或两个以上相互作用单位之间的信息沟通。通常，单位之间的沟通依靠正规而费时的手段，比如备忘录和正式的会议等。联络员机构成为一种非正式的方法，可以节省不少核对信息的时间。其次，通过经常的相互作用，联络员对所有相互接触的工作都很熟悉。这一点可以使他在复杂的工作中起到协调作用，他可以向各单位介绍其他单位的功能和职责，使每个单位不断了解别的单位工作进展的情况以及每天的新决策。
但是当组织机构使用联络员管理方法时也会产生一些副作用。首先，联络员的行为对从事这项工作的人有副作用。很多项研究表明，执行跨部门联络员的职责时常感到不顺利，比如对工作不满意，工作中矛盾频繁以及职责不明确等。其次是群体间良好关系的维护常受具体联络人本身能力的影响，由它决定着相互作用和信息交流的好坏。此外，发现情况进一步复杂化时，将有更多的人离开自己原来的岗位，充当联络员的角色。出现这样的情况时，组织机构就会寻找其他的群体间行为管理方法。
（五）临时工作组
当相互作用日趋复杂时，比如相互打交道在两三个单位以上时，需要联络员进行协作或作出决策的事情就会多到超出他的承受能力。这时就有了一种克服这个问题的方法，就是建立一个临时的工作组，它包括一个或更多的人员，代表各自单位。临时工作组只是在出现问题的时候才存在。当问题解决了，各人就回到自己原来的岗位上去。
比如，当某一部门的产品质量出现问题后引起了顾客的不满。因为这个问题以前没有碰到过，于是部门副总裁指定成立一个临时工作组来调查并提出解决方法。临时工作组包括下列各单位的一名成员：生产、运输、销售、研究和开发部门。临时工作组负责找出质量问题的原因，寻求和选择不同的解决方法，并在作出决定后付诸实行。当问题解决之后，临时工作组解散，各自返回自己原单位。
（六）项目工作组
项目工作组与临时工作非常相似，当存在有两三个相互作用的单位时，一些原来管理群体间事务的人组织成一个项目工作组。一个项目工作组的主要不同点是它从事较长时期的工作任务，组员们也有一个相对持久的工作任务。组员们对自己原单位和本工作组负有双重责任。
是一个飞机制造厂的项目工作组的工作情况。由每个功能部门抽出一名有技能的专业人员和管理人员组成项目工作组，来从事飞机主要部件的工作（比如，波音757的机翼），工作组中的一个人被指定为队长。为了有利于相互接触，每个工作组可以被单独安置在工厂的某一地点工作。
（七）综合部门
当相互接触、信息交往和综合需求增加以后，群体之间的关系变得更为密切和重要，这样就已远远超出了计划、临时工作组或项目工作组的管理能力。为了适应这种形势，组织机构就要找出一个更为永久性的、正式的、有权威的机构来代表总经理的意图。这种机构就是综合部门。
综合部门的基本形式包括一个有职称的个人（比如产品经理、项目经理、品种经理、班组经理等）。这些经理很少处理日常工作交往中的具体事务，只是从总体上对群体间活动的有效配合负有责任。他们在对问题作出决策前要向他们的上一级管理系统的领导汇报，并征得领导的同意。
当情况变得更为复杂时，比如当群体间的决策大大增加，而且这些决策可能对整个组织产生重大影响时，组织机构就会采取措施加强综合部门的权威性。其方法是以两种方式提高综合部门的权限。首先，综合部门里会增加一些协助部门领导工作的下属工作人员和技术人员的人数，直接受部门负责人的领导。其次，是使其在决定群体间活动时具有更大影响。比如可以在任何一个职能部门制订决策时吸收综合部门人员参加，或给综合部门以更大的发言权来参与预算过程的讨论。
综合部门是组织机构中管理群体间活动的最复杂、最正式的机构。更复杂的情况就要要求重新安排组织的结构了。
