所谓人际沟通是指个体利用一定的语言、文字或动作、表情等表达手段将某种思想、信息传递给其他个体的过程。简单地说，就是人与人之间的信息交流。其模式包含了两个基本的含义：
第一，人际沟通的外部表现是信息的传递。人际沟通是借助于信息为载体而得以进行的。没有信息就没有人际沟通，因此人们通常又把人际沟通称为人际信息沟通。主要表现为符号、字母、电磁信号等社会信息的传递。
第二，人际沟通的实质是思想交流。在人际沟通中，沟通的主体即信息的传递者和接受者进行信息的传递，是要传出或得到信息中蕴含的思想、知识、情感等。它们构成了人际沟通的内容。例如，两国大使的会晤，彼此的兴趣决不在于言谈举止本身，而在于探询双方政府的立场、观点、政策、原则。朋友之间互赠贺年卡，不在于其本身的精美，而在于友谊情感的增进。因此，人际沟通必须具备两个条件：其一是必须由两个以上的社会主体构成，即要有信息的传递者和接受者；其二是这两个主体必须进行思想的交流而不能只处于纯粹自我意识活动状态。
的模式表现出一点，人际沟通中的信息传递并不是直接从发信者到达收信者的。它必须在沟通主体之间做转换。
人际沟通是一个非常复杂的过程，这不仅因为沟通的内容复杂多样，而且沟通是一个非常复杂的心理过程。从信息论的角度来分析，它是一个信息转换过程。所谓信息转换就是把具有一定意义的信息内容转换为表示该种意义的符号和把该符号转变为一定意义的信息内容。两个人通过书信进行沟通，写信者要把所表达的思想、情感编成一定意义的信息符号——文字，收信者通过读这些文字符号而把他们转化为一定意义的思想、情感，从而理解写信者的意图。可见，在信息转换中有两个相辅相成的变换过程：编码和译码。在人际沟通中首先是编码。即把信息转化为某种符号，然后通过信道传送给收信者。收信者再把收到的符号转变为原意义的信息并加以理解，这就是译码。只有编码和译码，信息转换还不能完成，还需以下条件：
第一，沟通双方要具有共同的经验。也就是说发信者与收信者必须具有共同的生活经验，否则，收信者不能正确译码，或因文化，亚文化因素而不能对原意进行理解，以至发生误差，影响正常的交往和沟通。
第二，编码要根据沟通的目的和对象特点编码。不同的沟通有不同的对象和目的，为此，从对象、目的出发编码就十分重要。做到这一点就会使沟通事半功倍，省时省力，易于信息转换。比如在演讲，或工作报告时，根据听众的不同知识水平和中心目的确定内容和方式。
第三，收信者要有心理准备。这样就有利于信息的译码和反馈。因为人际沟通不同于“人——机”间的信息转换，而是有心理活动的参与，因此，有无心理准备就大不一样。
一、人际沟通的类型
根据沟通中信息交流路径，把人际沟通分为正式沟通与非正式沟通。
（一）正式沟通
根据正式沟通中信息的流向，可分为下行沟通、上行沟通、平等沟通和斜行沟通。下行沟通是一种自上而下的单向沟通。是上级部门按照组织隶属关系，向下级机构进行的信息沟通。如企业的厂长经过中层领导和基层领导，把信息下达到一般职工。这种沟通类型是组织中的一种重要渠道，它具有以下作用：
第一，向下级传达工作指示；
第二，向下级提供组织程度和行动情况；
第三，经常对下级部门及职工阐明组织目标；
第四，向下级通报上级的工作情况。
在使用这种沟通类型时，还要注意以下几个问题：
首先，要注意信息的流向，不能让信息“泛流”，把所有信息都层层下达，造成人力、物力、财力的浪费。也不能“少流”。把应该下传的信息“束之高阁”，造成上情不能下达，使上下步调不一致。其次，注意信息的“流量”即避免信息的繁杂，要提高自己的表达能力，准确、完整、简明扼要地传递信息。再次，注意信息的“流速”。信息贵在及时。因此，上级部门要根据具体的信息，组织有效的沟通方式，选择有效沟通工具来提高信息传递的速度，以避免由于层层传递或传递工具、方式的不当而造成信息延误。
上行沟通是一种自下而上的单向沟通类型，是下级部门或人员按组织的隶属关系，向上级部门或领导进行信息交流。箭头所指方向倒过来，就变成了上行沟通。这种沟通类型也是组织中常用的一条重要渠道。它的作用在于：
第一，接受和执行上级的命令，对批示作出反馈，使上级部门及时了解信息被接受和执行的情况；
第二，为上级修正指令和制订新的决策提供材料；
第三，向上级部门反映自己的要求、愿望和态度；
第四，向上级部门提供建议和批评。
在运用上行沟通时，一般有两种方式：一是上级主动向下级征求意见，如调查、座谈、汇报、信访接待、意见箱等。二是下级主动向上级反映情况，提意见和建议。
使用上行沟通也要注意：首先，要有“开口政策”，使下级可以自由发表意见。其次，要注意信息的合理内涵。上级收到的信息可能有时会不准确，失真或言辞较激烈，对这些信息要认真分析，抓住合理部分，取而用之。再次，要坚持实事求是，下级应如实地反映情况，报喜也报忧。不能歪曲信息，以避免上级部门作出错误的决策。
平行沟通是一种横向沟通，信息是在同一层级和个人之间进行双向交流。对于一个组织来说，仅有上行和下行的纵向沟通是不够的。尤其是一些大的组织，由于沟通层次较多，往往会造成信息沟通迟缓，从而丧失时机，因此，需要通过平行沟通来加以补充。法约尔曾提出过“法约尔跳板”原则，他认为，常规事项可在同一管理层内协商解决，不能达成协议的事项或重要事项再向上级管理层呈报，只有特别重要的才向最高领导报告。这样，“各管理层都可以在某种程度上不断发挥积极性。”可见，实行平行沟通，既可使有些信息直接在同一层次中进行交流，从而克服信息传递中的延误；又可以调动下层管理者的积极性，为实行分权管理创造条件。
在使用平行沟通时要注意通过协调、合作、磋商来互通信息，达到部门间的协调一致。这主要是因为平行沟通不同于上行、下行沟通，它没有命令和指示。
（二）非正式沟通
人们自然形成的信息交流的途径，就是非正式沟通。任何一个组织除了正式沟通以外，还存在大量的非正式沟通。由于非正式沟通是人们在交往中自然形成的，因而它有以下几个特点：
1.自发性。由于正式沟通不能满足如友谊、帮助等这些需要，人们就会在正式沟通外自发地形成非正式沟通来交流信息以满足自己某方面的需要。
2.灵活性。由于非正式沟通不受组织约束，因此信息交流非常灵活。只要互相有交流的意见，就可进行沟通。所以它沟通的速度也比正式沟通快。
3.易变性。人们的沟通关系可以随意变化，因人的沟通意见而异。
4.不可靠性。由于非正式沟通传递的信息往往是传递者自身所关心的，因此传递者很可能按自己的主观愿望来进行取舍，这样就容易使信息失真、零碎，并且非正式沟通又经常是小道消息和流言的传送渠道。
非正式沟通也有它的积极作用：
第一，了解组织成员的状况；
第二，有利于密切人们之间的关系。
在利用非正式沟通时要注意：首先，消除传播小道消息和谣言的根源。对组织的信息不明，职工中有不安全感和抵触情绪都是产生小道消息的根源。只有消除这些因素，非正式沟通就可健康运行。其次使正式沟通畅通。为了控制小道消息和流言的传播，必须建立直接的、更快的、畅通的正式沟通。
另外，根据信息传递手段的不同，可把沟通分为口头沟通和书面沟通。如面对面的谈话、会议讨论、电话联系、讲话等都是口头沟通。而书信往来、报刊、布告、文件等则是书面沟通。一般来说，口头沟通灵活，速度快，有反馈，书面沟通准确，可保存。
（三）人际沟通的网络
在信息传递过程中，传信者直接将信息传给收信者，或中间经过某些人转传才能到达接受者，这就产生了沟通通道的问题。由各沟通通道所组成的结构形式称为沟通网络。
1.正式沟通网络
在正式组织中人与人之间信息交流的结构形式称为正式沟通网络。美国管理学家莱维特通过实验研究提出了五种不同的沟通网络。
这五种沟通网络是假设由五个人组成的群体进行双向信息交流。实验的结果证明，每种网络都有其优缺点：链式速度快，正确性高，有明显的领导人，但士气低，适应工作变化慢；轮式速度快，正确性高，有确定的领导人，但士气低，适应工作变化慢；Y式兼有轮式和链式的优缺点；圆周式速度慢，正确性低，无领导人，但士气高，适应工作变化快；全通道式表明了一个民主气氛很浓，人际关系融洽，沟通畅通的团体。概括起来，链式、轮式、Y式具有相同的优缺点，比较适合解决简单问题时使用。而圆周式和全通道式完全不同于前三种的优缺点，比较适合解决复杂问题时使用。
除以上五种以外，在实际生活中，还有多种多样的网络。
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这种网络，通常把它叫做“秘书专政”式网络。就一个大公司而言，这表明各部门的汇报都要经过总经理的秘书才能达到总经理，而总经理的指示也要通过秘书传达到各部门。因此秘书是沟通的中心。
2.非正式沟通网络
美国心理学家戴维斯曾在一家皮革制品公司采取顺藤摸瓜的方法对小道消息的传播进行了研究，发现有四种传播网络：
这些沟通网络都是基于单向沟通的类型。单串式是通过一连串的人把小道消息传至最后的接受者；集中式是把消息有选择地告诉自己的朋友或与该消息有关的人；流言式是一个人主动把消息传播给他人；偶然式是按机率传播消息。一般，小道消息多采用集中式传播并且传播者往往是少数人。占10%左右，并且经常是固定的几个人，大多数人听而不传。
二、人际沟通的障碍
一位领导人给他的下属写了一张条子，祝贺他按时完成任务，希望他今后继续保持这种工作精神。这位领导人的本意是为了表扬，但他的下属接到条子后却抱怨说：“这像个领导的样子吗？我费了半天劲，好不容易把这件事按时办完了，可他倒好，以为每次都该这么着似的。”这种沟通障碍是由多因素引起的，我们把这些因素归纳成两大类：沟通的曲解和信息的繁多。
（一）沟通的曲解
沟通的曲解是由以下因素引起的：
接受者的特性。不同的人由于所具有的常识、经历、动机、个性等有差异，对于相同的信息都可以有着截然不同的反应。如一个员工如果很希望得到晋升，而且个性乐观，他会把上级领导对他的微笑或随便的表扬之类的话认真对待，把它们看成是被提升的一个暗示。而一个没有提升愿望或个性悲观的人则可能不把它们当回事。
时间压力。管理人员以为他们最宝贵的是时间。当他们有了时间方面的压力时，往往会采取缩短正式沟通渠道的方法，从而导致障碍。
语言是重要的沟通工具，但又是极为复杂的工具。由于语言方面的原因造成的沟通障碍在组织中随处可见。主要表现在：（1）语言差异造成隔阂；（2）语意不明造成歧义；（3）语言结构不当造成费解。加强语文修养，清楚、准确、简明地表达思想观点是管理者与职工都应注意的问题。
沟通活动常常受人的认知、情感、态度等心理因素左右。它们也是构成障碍的一些因素。第一，认知不当导致障碍，如主管一般性地询问一个员工的工作情况，就可能使这个员工感到紧张，他会认为这是主管在了解他的工作状况。第二，情感失控导致障碍。在某些情感状态下，人们容易吸收外界信息，而在另一些情绪状态下，信息则很难输送出去。如心境不好的人大多不愿与人交往，很少说话。感情冲动的人往往听不进意见。第三，态度欠当导致障碍。心理学研究证明，迷信权威会带来判断错误，因为信息的接受者对有权威性的信息往往不加思考地接受，致使一些虚假信息被接受。这是沟通之大忌。
组织层次结构。一个组织，其层次结构越多，越复杂，信息在传递过程中便容易失真，造成障碍。
领导者的作风。领导者不良的工作作风，如有“领导架子”使人敬而远之，在领导与职工之间产生沟通障碍。
（二）信息繁多
信息繁多即是信息接受者接受了过量的信息，反而使他对信息不在意，从而导致沟通障碍。如一个大学系主任要参加各种各样的会议、活动、谈话，因此，有时对一些事情没有引起足够重视，导致沟通障碍。
三、人际沟通障碍的克服
1.职位角色扮演法
在人和人的交往中，如果每一个人都站在别人的立场上多替别人着想，就可以避免许多误会产生，减少很多不必要的不愉快的冲突，而使人际关系保持和谐。职位角色扮演法就是模拟某些现实的问题情境，让一个人扮演另一种职位角色，站在所扮演角色的立场上处理事物，从中了解别人的要求与感受，而改善待人的态度。例如：让一个售货员扮演顾客的角色，让其体验一下售货员对待顾客态度恶劣时的感受，有助于改善自己的服务态度。
因此，对别人需要、动机、思想、情感和愿望的理解，对别人遭遇的同情，是与人建立和维系良好人际关系的重要条件，理解力与同情力是人际关系能力的重要内容。
美国工业心理学家梅义尔（N·Maier）曾将工厂遇到的一些难题集中起来，加以典型化，编撰了一本职位角色扮演的材料，让工厂中的职位角色互相扮演：车间主任 班组长；班组长 工人；车间主任 工人；推销员 客户。
在扮演中，从自身角色出发进行体验，同时提出解决问题的办法。他认为这样可以使每个人从不同的角色位置上观察、思考、处理人际关系问题。
下面介绍几种角色扮演方法，供参考。
（1）角色商议练习。
目的：[1]练习在群体影响下自我改进的方法。
[2]在群体行为中改进人与人之间的关系。
[3]练习通过组织活动处理矛盾。
许多小群体成员对所担任的职务应起的作用不明确以及对矛盾不加研究，以致产生隔阂和纠葛。矛盾刚一出现，解决较易，待发展成危机就处理困难。本练习提供小组成员一种正确反馈的技巧和途径。
本练习以下列假设为前提：
讨论小组的进程和正确反馈有助于“正对”目标行事。
小组成员都有权影响彼此的行为，这种影响的有效程度在于成员的坦率程度。
小组间的感化和影响是相互促进的，没有人能独立变革，除非别人已愿意变。变可以通过协商过程来决定。
把彼此需要讨论的内容写成书面协议，使成员能相互彻底交流愿望和想法。把变革的协议也写成书面，以便彻底了解。
进行程度：
第一次小组活动（15分钟）：小组领导者对进行的步骤作简短介绍，着重领会上述假设。
第二次活动前的准备（30分钟）：要求每个成员仔细考虑小组及其成员的行为，回顾一下小组中哪些行为是你喜欢保存下来的，哪些行为是你希望改变的，怎样才能完成这些改变。然后给每个小组成员一张纸，思考影响自己的具体行为，在纸上写：A。其他成员应该做得更多或更好的行为；B。其他成员应该少做的行为；C。其他成员应该继续的某些有益的行为。
第三次小组活动（45分钟）：小组会时，每人收集别人为他准备的材料，（即其他成员写的东西），把它写成一览表并张贴在墙上，使全体成员能够彼此检查材料。依次轮流，每人可以要求别人对他的行为口头讲清楚。但只允许对方讲，听者不能辩护、辩论或解释、讨论。目的就在于理解别人是怎样看待自己的，为什么这样看。能否把别人的看法解释得令人满意，是衡量理解程度的标准。
协议（60分钟）：在你所收到的各种意见表上，选出那些你愿意改变的意见，在别人的一览表上选出那些你强烈希望他改变的意见，这样就形成了一种协议。在每条协议的旁边写上自己的姓名，全体成员都要这样做。然后商议扮演角色行为的改变，在协议中可以这样声明，“如果你扮演B，我将扮演A”。每人依次对团体中的其他成员进行商议。当全体成员对他们间的角色更换感到满意，商议就告终止。最后把这些协议写成书面意见，约定凡不执行协议书而固执己见的，应受某种处罚。
召开协议过程中的大组会（10分钟）：小组在商议过程中遇到难于解决的关键事件，可在高一级的组织中讨论解决办法，并安排继续讨论的会议日期，检查协议的执行情况。
讨论会（5分钟）：按照规定的日期检查协议书上所规定的角色协议。讨论哪些协议已经实现并予以认可，哪些没有实现，提出解决问题、改进功效的办法，对新意见作必要的商议。
（2）群体个案研讨法。
这种方法是让群体成员都以领导者的身份出现，对事先发给的问题进行思考，提出解决的方法，并可在一起进行讨论。在问题解决过程中，真正的领导者不参与、不暗示，并排除任何外在的干扰与压力，让每个成员知无不言。
每个成员把自己的思考、意见充分发表后，领导者可将这些意见归纳筛选，择优公布于众，让每个成员进行比较，通过各种个案研讨，更能体会到领导者的处境，在今后的工作中能体谅支持领导的工作。
这个方法的一般程序可为：[1]阅读思考个案问题；[2]认真了解事实真相；[3]决定需要解决的问题；[4]提出解决问题的方案；[5]评价方案，选择解决问题的具体办法。
（3）游戏活动决策方法。
此方法多用于工商界。一般步骤为：[1]领导者根据群体的发展目标及应遵循的规则，用口头或书面形式，围绕人际关系问题，通告所属成员，要求成员围绕此目标提出各自的决策方法；[2]各班组成员自己收集有关的材料，研究初步方案；[3]各班组将各自的方案进行彼此交流、沟通，互通情报；[4]各班组交流后再进行讨论，修改决策方案。
这种方法的优点是群体的每个成员都积极参与改善人际关系的研讨，关心自己的决策后果，增强解决由人、财、物、事所引起的关系冲突的能力，同时有利于消除成员间的抱怨，焦虑等情绪。
2.自我表露法
从一般规律出发，当人们更加开放自己的时候，人际关系会得到增强。在群体中，如果一个人过于经常地掩饰自己真实的情感，就会减弱交流的进程和深度。在群体中人与人交流，进行适当的自我表露，有助于互相了解与信任。而管理者懂得这一方法，将有助于引导下属去增进人际关系，提高群体效益。
美国弗吉尼亚州立大学的综合工业学院的巴里尔·里斯和人力资源开发专家郎达·布郎特合著的《企业中的有效人际关系》一书中比较详尽地阐述了这一方法。
自我表露是一个人有意地自愿地把自己真实的情感告诉他人的行为，从某种程度上来说，是一个人让其他人了解自己的思想、感受或需求的过程。
当一个人向其他人公开自己的思想、感受或需求时，可以得到四种报偿。
增进交流中的准确度：进行自我表露能够免去交流中的猜测，使得双方的交流更加准确。当一个部门领导人向最高领导人汇报工作时，不仅用一大堆数据、表格，而且同时也谈谈自己对这些工作的看法，那么最高领导人就能更准确地了解这些工作的实际情况，也更加准确地把握了部门领导人的工作、感情、责任和信心等问题。
减轻压力：如果过分强调自己感情的独处与隐匿，会在人的内心产生压力，导致相当大的心理紧张状态。与他人直接交流自己的情感和尽可能让他人了解你的感受，心理压力就会得到减轻，甚至消除，有“一吐为快”之感。
增进自我意识：自我表露后，他人对你的表露有反馈，这种反馈就增进了自我意识。因为人的自我意识就是通过自己的经验以及和别人交往中形成的，是通过别人对自己的印象和评价中逐渐形成的。当我们进行积极的表露时，会产生自卑心，从而促使自己去追求优越，超越自我。自信与自卑是自我意识的一个重要问题，对任何人来说，适当的自信与自卑都是不可少的。
人际关系得到增强：人际关系是人与人的心理联系。当两个人真正坦率地交换看法时，通常都高度重视对方的意见，为加深理解与信任奠定基础。若没有自我表露，把心中的大门关闭起来，就无法与他人产生心理联系，即无人际关系。正如西德尼·儒拉德所说：“一个自我疏远的人，不懂得真正地和充分地表露自己，从来不会去爱别人或被人爱……深刻的爱是建立在对对方的了解之上的……我怎么去爱一个我不了解的人？不了解我的人又怎么会爱我？”
自我表露有以上四点好处，但不等于想说就说，说得越多越好。要想使自我表露达到使人际关系发展的目的，必须遵循以下原则：
第一，表露量的对等性原则。在表露的速度、大小上要与对方相等，因为表露太快或太早往往会引起对方的防卫反应。或者对方已有自我表露的表示，而自己仍然没有反应，那么对方就会认为你没有交流的诚意，双方的心理距离就会扩大。所以，自我表露要在对等性原则上进行。
第二，自我表露性质的适度原则。自我表露有两类性质：一类是积极性质的表露，如对自己的赞扬。一类是消极性质的表露，如对自己的贬低、批评。过分的积极或消极表露都不太好，而应适度。一般来说，当对方是陌生人，自我表露按“+→0→”进行，即先表露正面的，接着是中性的，最后是消极的。相反，若对方是与自己关系亲密的人，就要按“→+→0”方式进行。
第三，自我表露时间的非均匀原则。在不同的时间阶段里，自我表露的进度应有所不同，在初次见面时，可多表露自己，在交往的中间阶段则表露较少；在交往的亲密阶段，表露又会增加。
第四，自我表露的安全性原则。对不同的对象，自我表露有所不同。一般来说，与自己休戚相关并能体贴入微的人可以作为表露对象；关系不深但仍在发展的可以适当进行表露；刚刚开始互相熟悉的人尽量少表露；素不相识的人不宜自我表露。
图中的四个格分别称：（1）开放区；（2）盲目区；（3）隐蔽区；（4）未知区。如果要更好地与人建立关系，就包含着扩大开放区和缩小盲目区的工作。隐蔽区是存在的，因为每个人都有权隐蔽一些自己的与他人无关的思想。未知区是永远不会消失的，因为人人都有没被发现的一些特征，但都一直影响着人的行为，如人的潜在能力。这四个格是相互联系的。当你扩大开放区时，其他方格也随之受到影响。因此，我们可以采取积极的措施，以建立与他人美好的联系，如果要想减少盲目区，就应表现出一种乐于接受的态度，也可主动向他人要求信息反馈；如果想减小隐蔽区，可考虑表露你的感受、观点等，如果想减小未知区，可利用一切机会表现自己，主动去尝试各种机会。
恰如其分的自我表露要注意：
第一，避免指责的态度。
真正的理解和互相的尊重是通过“同等效力”交流的过程而得以发展的。“同等效力”就是感情上的开放与真诚中绝对不能含有相互间的指责的态度。坦率的交流并不需要指责手段。事实上，只要有指责的态度出现，交流就将中断。
第二，发现问题就进行讨论。
如果交流双方发生争端，那么就应当在争端发生后尽快地表示自己的感受，与对方进行交谈，以避免时间过久因记忆误差带来歪曲。这样，自我表露就能得到顺利进行并收到良好效果。
第三，准确表达思想与情绪。
当你准确地表达你的情感、情绪时，其他人能够认识真正的人，更好地了解你。因此在表露时，要考虑到时间、地点、用词和平静的情绪状态。任何问题都不可能用怒吼和狂骂来解决。当别人注意力不在你这儿或处在公共场合时，最好不要进行表露。它将无效。而且过分的坦率会使他人难堪，不仅达不到交流的目的，反而引起更多的误会。
3.归因方法
创造良好的人际关系，还必须能够对他人的各种行为进行归因。这样就可以推断和预测不同的人在有关情境中会产生什么样的行为，从而有目的地控制不同的人可能出现的各种行为。
（1）四因素分析法。
这是一个重要的行为归因方法。此方法是把行为的原因，从内在——外在；稳定——不稳定，四个方面来加以分析。
当我们在了解一个人，分析一个人的行为时，首先就要分析这个人的这种特定行为是因为他的内在状态如品质、动机、情绪、态度、能力、性格等一些心理特征，还是某种外在力量如周围的环境，某人对他的强制作用。是内归因还是外归因是非常重要的，当一个职工与他的上级领导发生争吵，那么首先就要分析一下，是领导者处理问题不公平呢（外归因）还是这个职工当时的情绪不太好（内归因），这样就可以采取适当的方式方法来解决问题。
除了对行为作内、外归因外，还要分析引起某种行为的原因是稳定的，还是不稳定的。无论是内因或是外因，都有稳定和不稳定之分。如果一个人的某种行为原因是稳定的，那么就可以预测这种行为将还会发生，如果是不稳定的，那么这种行为只能在特定的条件下才会出现。这样就可预测一个人的行为，从而及时地控制、调节人的行为。上例中，如果这个职工的行为原因是因为当时情绪不太好，并且这个因素又是稳定的，即只要情绪不好就容易为一点小事而与别人争吵，那么就可以适当避免在他情绪不好时讨论问题。
（2）三维协变法。
三维协变法是根据美国人格心理学家凯利的三维理论提出的。所谓三维协变就是对一个人的行为归因时，要考虑三个方面的因素，收集不同的三种信息资料，通过它们之间的关系分析，来寻求行为原因的方法。
三方面因素包括：（1）行为者本人；（2）环境；（3）与行为者有关的其他人。
三种不同的信息资料：（1）一致性资料。指其他人在这种情况下是否也采取和这个人一样的行为；（2）区别性资料。这个人在另一种情况下，是否也以同样的方式作出反应，或者说在同样的情况下，他的行为是否有所不同。（3）一贯性资料。指这种行为是否与本人通常的行为相符合。即是否一贯如此。
举例来说明这个方法。假若一个职工对他的上司有意见，对这个问题可以这样分析：
首先，考虑三方面因素。这种情况是由于职工本身的原因造成的，还是由他们这位上司造成的，或者是由于当时的情况造成的。然后收集三种不同的信息资料加以分析。一致性资料：是否这个群体中每个职工都对这位上司有意见，还是只是他一个人有意见。区别性资料：这位职工是否对单位里所有的领导人都有意见，还是只对这位上司有意见。一贯性资料：这位职工是否一贯对他的上司有意见，还是偶然地对这位上司有意见。假如分析结果是这样的：这个单位里所有的职工都对这个上司有意见，这个职工对别的领导人又没有意见，这位职工始终对这位上司有意见，那么就可以得到结论：这是因为这位上司造成的。不同的归因分析，就会得出不同的结论。
总之，掌握正确的归因方法，可以增进人与人之间的相互了解，认识对方的行为原因，了解对方的个性特点，提高相互了解的准确性，创造良好的人际关系。
4.有效沟通技巧——PAC分析法
沟通是一项重要的管理课题。无论是企业组织、公共行政机构、军事机关、医院还是任何其他性质的机构，此课题都受到极大的关注。但是结果都非常不妙。尽管都知道现代组织需要沟通，也缺乏沟通，但沟通仍然是一个严重的问题。其最重要的原因是把沟通当成了上对下的事，即管理者对下属的事。而实际的经验和前面所说的有关沟通理论却告诉我们：仅靠上对下的单向关系沟通永远不能成功。因为管理者对下属越想说得严厉，其下属就越听不进去。下属所要听的是他自己所想听的而不是上级管理人员所说的。随着工作方式和手段的日益现代化，工作场景中人与人之间的交流将更趋减少。建立最低限度的必要沟通，使人们能互相了解，这是管理人员必须重视的问题。要建立良好的沟通，就需要掌握一些沟通的技巧来提高沟通的有效性。在沟通技巧中，PAC分析法就是一种有效的沟通法。
PAC分析法根据贝恩（T.A.B evne）的相互作用分析理论而产生的一种人际沟通行为的分析方法。这是一种新的改变人的行为的方法，帮助管理人员其下属双方达到沟通与了解。
1964年加拿大的贝恩博士在其所著的《大众的游戏》一书中提出了相互作用分析理论。这一理论建筑于人格的三种“自我状态”之上。他认为每个人在人格结构中有三种“自我状态”：父母自我状态（Parent）、成人自我状态（Adult）和儿童自我状态（Child）。P状态以权威和优越为标志，表现为家长作风和命令式的口气：“你应该……”、“你不能……”；A状态以理智和稳重为标志，表现为慎思明断，尊重别人：“我个人的想法是……”；C状态以冲动和变化无常为标志，表现为无主见，要么感情冲动，要么绝对盲从：“我猜想……”。以上三种状态是蕴藏在人的潜意识之中，在一定条件下，它们会不自觉地表露出来。
一个人总是处在某种自我状态下进行信息沟通的，但是在人与人之间交流沟通时，自我状态以不同的优势，不固定的方式出现，使人在沟通中出现不同的态度特点，产生各种各样的沟通类型。对一个管理人员来说，当他与下属沟通时，必须确切了解对方在沟通时所处的自我状态，以便作出适当的自我反应，取得好的沟通效果。
PAC有三种沟通类型：互应性、交叉性和隐含性。
互应性交流是一种符合正常人际关系的自然状态下的反应，为人所预期的反应。这种交流，其相互作用是“平行”的，如P-P、A-A、C-C。
例1：甲：“我要彻底查明这件事。”乙：“对！你应该防患于未然。”
例2：甲：“老李，几点钟开会？”乙：“下午四点半开会。”
例3：甲：“我猜想这里面有好东西。”乙：“我想也是。”
但是，一个人也可在其他自我状态下进行交流，并非对等，只要是预期的反应，也是互应性交流，也能达到沟通目的。
例4：甲：“组长，我不太舒服，想早一点回去。”乙：“回去吧，留下的工作明天再做。”交叉性交流中，如果没有表现出适当的反应或预期的反应，相互作用是交叉的，沟通就会中断，甚至发生争吵。
例5：甲：“这次工资调整，我能否提级。”乙：“你连目前的工作都做不好，还想提级？”
这种交叉性交流会使沟通出现僵局，其错误在乙身上。
隐含性交流是一种较为复杂的交流方式。交流中真正的信息往往没有明确地表达出来，而是隐含在另一种信息交流中的，因而常常造成误解而使沟通失败。一般来说，这种方式应量少用。
例6：甲：“很多人都说你应该调到分公司去工作，但是我看你并不怎么适合。”乙：“对啦，我不希望离开总公司。”（甲的真正用意是打算把乙调到分公司去，使乙取得经验以便提拔，但考虑到乙可能不愿意外调，于是甲向乙发出两份信息）
在交流中，若对方没有作出预期的反应，可以诱使对方进入互应性交流方式，改不良交流为良好交往，使沟通顺畅。
例7：甲：“我这次能提工资吗？”乙：“你连目前的工作都没有做好，还想加工资。”甲：“请问这次加工资的标准是什么？”乙：“这次加工资的标准是……”。
使用PAC分析法有如下好处：
首先，可用来协助管理人员了解和恰当地对待他们的下属，使组织的信息沟通畅通和人际关系的改善。
其次，有助于管理人员推行改革。用良好的交流方式可减少改革的阻力。那种“父母自我状态”和“儿童自我状态”最容易使人反对变革。
第三，促使群体内人与人在交流中，有意识地觉察对方和自己所处的自我状态，作出适当反应以利沟通，并且强调发信者不但自己以成人状态进行反应，以消除沟通中的心理障碍，协调人际关系，而且也要诱导对方以成人自我状态与己交流。美国一家航空公司把这种方法编制成影片，作为教材对其员工进行人际关系沟通训练。影片的内容是：航空公司有一位女售票员正在售票，有几位顾客在窗口排队。她此时正在接待两位男顾客，为他们安排旅行日程。排在后面的一位女顾客等得不耐烦了，就训斥售票员说：“你是在售票，还是在谈情说爱？”这位售票员并未反唇相讥，而是说：“非常抱歉，让你久等了，你需要什么？”听她这么说，女顾客气顿时消了，说：“没问题，你抓紧办吧，我再等等。”于是，心平气和的回到自己的座位上去了。让受训人员看了这部影片后进行讨论，使受训者从中了解到人们在相互接触中有不同的心理状态，当对方的心理状态不适宜时，要诱使对方作出适当的反应，从而保持交往关系的持续进行。这一航空公司有8000多直接为顾客服务的员工接受此项训练，其有86%的员工能与顾客保持更良好的沟通状态。
第四，根据PAC分析规划有效的领导，不同的PAC结构产生不同的领导行为特征，有效的领导就应该知己知彼，选择有效的PAC结构。
