一、领导特性理论
领导特性理论主要研究领导者的个人特性，以期预测具有什么样人格特性的人充当领导者最为合适。
特性理论的发展经历了两个阶段：传统特性理论和现代特性理论。
（一）传统特性理论
传统特性理论认为，天赋是一个人能否当领导者的根本因素。有的人生来就具有当领导者的天赋，因而天生是领导者。
美国心理学家吉普（Gibb）在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下七项特征：
[1]善言辞；
[2]外表英俊潇洒；
[3]智力过人；
[4]具有自信心；
[5]心理健康；
[6]有支配他人的倾向；
[7]外向而敏感；
斯托格狄尔（R。S togdill）认为领导者的先天特性应该具备以下十六项特征：
[1]有良心；
[2]可靠；
[3]勇敢；
[4]责任心强；
[5]有胆略；
[6]力求革新与进步；
[7]直率；
[8]自律；
[9]有理想；
[10]良好的人际关系；
[11]风度优雅；
[12]胜任愉快；
[13]身体健康；
[14]智力过人；
[15]有组织力；
[16]有判断力。
传统特性理论，概括地描述了领导者的许多人格特征，使我们看到有效领导者与某些人格特征相联系，因而具有一定的合理性。但是这种理论过分强调领导者的先天特性，这就有可能滑入遗传决定论的泥坑，从而忽视了教育、环境因素在形成、培养、发展、造就领导者人格特征中的决定作用。
（二）现代特性理论
当代许多心理学家研究成果表明，领导是一个动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。当然，不同背景条件，不同国情特点，对一个合格领导者的标准也不一样。
日本企业界要求一个领导者要有十项品质、十项能力。
十项品质是：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。
十项能力是：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。
美国企业界则认为一个企业家应该具备下述十项条件才是合格的。
1.合作精神。能得到他人的合作，愿意和其他人在一起工作。对其他人不是压服，而是感动与说服。
2.决策才能。依据客观事实进行决策，而不是凭借想像力办事，具有高瞻远瞩的能力。
3.组织能力。能发挥下级及广大职工的才能，善于组织人力、物力和财力。
4.精于授权。既能做到大权独揽，又能做到小权分散。
5.善于应变。能够做到权宜通达，随机应变，既不抱残守缺，又不墨守成规。
6.勇于负责。对上级、下级、产品用户、整个社会抱有高度的责任心。
7.敢于随机应变。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。
8.敢担风险。对企业发展中的不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。
9.尊重他人。重视和采纳别人意见，不武断狂妄。
10.品德超人。为社会各阶层人士所敬仰。
二、领导作风理论
作风理论是研究领导者在领导过程中究竟采取什么样的领导作风才是最适宜的领导方式的问题。
（一）勒温的领导作风三类型说
柯·勒温（K。L ewin）是德国心理学家。1932年到美国斯坦福大学讲学，因希特勒掌权不能回国，就一直住在美国。勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导动态过程中表现出来的极端作风分为三类：
1.专制作风——权力定位于领导者个人手中。组织的所有方针由领导者一人决定；工作方法与程序由领导者一步一步批示，群体成员无法知道下一步骤和整个目标；分组时的人选，工作任务的分担，都由领导者指定。专制型领导作风的特点是：领导者独断专行，不尊重其所属成员。
2.民主作风——权力定位于群体。组织所有方针都由全体成员讨论决定，领导者给予鼓励和支持；成员对工作程序与目标均在讨论时获得了解；分组时各人可以自由选择同伴，工作的分担也由群体自己决定。民主型领导作风的特点是；领导者对被领导者平等相待，尊重被领导者。
3.放任作风——权力定位于职工个人手中。领导采取无为而治的态度，一切措施都由被领导自我摸索，所做的决策也由职工自己决定。放任型领导作风的特点是：无为而治，放任自流。
这三种不同的领导作风，造成群体内不同的社会心理气氛和工作效率。专制的领导，虽然经过严格的管理，可以达到工作目标，但群体成员多有挫折感，不是对领导者存有敌意，就是麻木不仁。工作行为往往是机械的，缺乏积极性、创造性和主动性。民主的领导注意协助和鼓励群体成员，注意满足群体成员的需要。群体成员有较强的工作动机，工作效率较高，产品的质量较好。放任的领导，对群体活动没有规定或评判，不关心成员的需要和态度，群体成员无任何积极性可言，工作效率低。
在实际工作中，放任和专制两种极端领导作风并不常见，大部分领导者所采取的领导方式是介于两种极端类型之间的混合型。
（二）领导作风四体制说
美国心理学家利克特（R。L idert）在长期从事领导作风研究的基础上，于1961年发表了《管理新模式》一书，书中将国外现行的领导作风分为四类：剥夺方式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导。
这四种领导作风体制各自具有不同的特征：
体制1是剥夺式的集权领导。在这种专制体制下，领导者采用的是恫吓和威胁，上下级之间的联系极为罕见，上下级在心理上是格格不入的，大多数决策都是由组织的最高层制定。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，因而组织目标就难以实现。
体制2是仁慈式的集权领导。在这种体制下，领导者采用恩赐的手法。下级对上级毕恭毕敬。向上汇报情况是报喜不报忧。决策也在组织的最高层制定。但在某种范围内，决策也可能代表下层的意见。这样，上下级之间虽然有些沟通，但仍是表现的，肤浅的。领导对下属并没有信任，下级对领导者则心存畏惧，所以工作的主动性也有限。
体制3是协商式的民主领导。在这种体制下，领导者采用鼓励的方式，偶尔也采用惩罚的手段并有部分的参与制，上下级可以交换意见，向上的联系虽然不是报喜不报忧，但也被限制在一定的范围内，这也仅仅是为了提醒上级。虽说下属对本部门的工作有一定的发言权，但决策依然在上层，做沟通的程度比较深，彼此较信任，在执行决策时，能获得一定的相互支持。
体制4是参与式的民主领导。在这种体制下，上下级处于平等地位，有问题双方能民主协商讨论，由最高领导层作出最后决策。与此同时，按分工授权的原则，在规定的范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据组织目标的要求，向下级提出具体目标，但不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。在上下级之间不仅有充分的沟通，而且建立了一定的感情联系。
利克特认为，采用体制4参与式民主领导的效果最好，因为这能导致产生高效率，能实现广泛的个人参与，以及能产生更佳的上下级关系。而采用体制1剥夺式的集权领导的效果最差。
利克特的这个理论有一定的积极意义，它为我们推行民主管理提供了心理依据。体制4的管理方式告诉我们：领导功效的关键在于领导者的思想。领导者只有在充分信任被领导者的基础上，并给予一定的管理权和决策权，尊重并尽量地满足对方的心理需求，建立起感情上的联系，才能很好地调动起被领导者的积极性，为提高工作效率，实现组织目标作出贡献。
（三）坦宁鲍姆和施米特的领导作风“连续带”模式
管理心理学家坦宁鲍姆（R。T annenbaum）和施米特（W。H。S chmidt）于1958年提出了专制-民主领导作风“连续带”模式。他们认为，在专制和民主两种极端的领导方式之间，存在着许多种领导行为方式，它们构成一个连续带。
在这个“连续带”上，从左到右，领导者职权的运用逐渐减少，而下属享有的自由由逐渐增大。偏向于专制一端的领导者较重视工作关系，并注重于运用权力去影响部属；而偏向于民主一端的领导者较重视群体关系，重视给部属以相当的自由。
这一模式向我们展示出，领导方式不能固定不变，而是要根据具体的情况，如历史条件、工作性质、工作的时间性等，适当地选择连续带中的某种领导行为，才能达到有效的领导。
三、领导行为理论
领导行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。
（一）俄亥俄模式
“俄亥俄模式”，又称为“俄亥俄四分图”，是美国俄亥俄州立大学在20世纪40年代后提出来的一种领导行为理论。他们把鉴别领导行为的项目，从开始的一千多个领导行为特征，经过不断提炼概括，最后归纳为两大类：关心人和关心组织。关心组织的领导，重视组织设计，明确职责和关系，确立工作目标，注重生产任务等；关心人的领导，强调建立互相信任的气氛。关心人与关心组织在不同的领导者身上表现高低强弱并不一致，于是构成四种不同的组合，即：高关心组织和高关心人、高关心组织和低关心人、低关心组织和高关心人、低关心组织和低关心人。并以“关心人”为纵坐标，“关心组织”为横坐标，设计了以下著名的“领导行为四分图”。
在这四种领导行为中，俄亥俄大学的研究者们认为，第三种组合效果最好，第一种组合效果最差。
（二）管理方格图
管理方格图，又称为管理坐标图，这是美国得克萨斯大学的两位管理心理学家罗伯特·布莱克（RobertR。B lake）和简·莫顿（JaneS。M outon）于1964年提出来的一种领导行为理论。
该理论认为，有效的领导者应该是一位既关心工作，同时又关心员工的人。并指出，任何一个领导者的领导行为都会在这两个基本要素中的一个或另一个上或多或少地体现出来。一个领导者可能对生产高度关心而不关心人，或者相反，也可能是居中。如果把这两种基本要素（即对生产的关心和对人的关心）用坐标图表示出来，就构成了一个管理方格图。
中的横坐标为对生产的关心这一要素，纵坐标为对人的关心这一要素，而且又将这两个坐标轴都画分成9个等分，这样便组成了9×9=18个小方格。其中每一个小方格代表一种领导类型，于是便有81种领导行为。
在评价领导者的领导行为时，就按其对职工和对生产的关心度，找到交叉点，这交叉点就是他所属的领导行为类型。例如，某领导关心人的程度很高，达到9，而关心生产的程度很低，只有1，那么，他的领导行为就是1.9型，反之，某个领导关心人的程度很低，只有1，而关心生产的程度很高，达到9，那么，他的领导类型便是9.1型。以此类推。
1.1 型，又称为“贫乏型管理”。这种类型的管理者既不关心生产，也不关心人。持这种管理方式的领导者的特征就是躲避责任，回避个人义务。这种人与事、与人无争，所求不多，但所得的也甚微，这种领导方式必将导致一蹶不振的最低的生产效率。
9.1 型，是属于“任务型管理”。这种类型的领导者非常关心生产，但不关心人。搞好生产是9.1型领导者取得成就的手段。为此，为了克服人们对生产所造成的不利影响，就要行使控制、监督、支配等权力形式。持这种观点的领导者准备随时坚持自己的思想、意见和主张，并努力迫使别人接受，如遇意见分歧时，压制不同的意见。这种领导方式，在短期内可能取得较高的生产效率。但由于不关心人，不注重提高职工的士气，因而它的消极作用是在长期内，可以使生产效率真正下降。
1.9 型，又称“乡村俱乐部式管理”。这种类型的管理者只强调关心人，而不鼓动人去生产。他高度估价温暖和友好关系，只要能得到人们的支持和拥戴，他就永远是安全的。他自然地倾向他人的欲望和要求，并为他们服务。在这种管理方式下，生产率不管是从长期或短期看都不可能是高的。在高度竞争性的组织内，很少有可能形成1.9型的管理方式。
5.5 属于“中间道路式管理”。这种类型的领导者既要完成必要的任务，又要保持必要士气。领导者的目的在于采取平衡。在追求目标上，它不是去寻求对生产和对人都有利的最佳状况，而是寻求两者可以妥协的地方。
9.9 型，又称为“团队型管理”。这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人。持这种类型的领导者，努力去发现最好和最有效的解决问题的方法，实现最高的生产目标，对这个目标，全体职工都会尽心尽力，每个人都会在这个目标中发现自己的感应点。在这种领导方式下，职工关系协调，士气旺盛，职工利益与组织目标达到完好的结合，生产效率高。
在上述五种典型的领导行为中，最有效的是9.9型，以下顺序排列是9.1型、5.5型、1.9型、1.1型。
如何实现9.9型的领导方式呢？布莱克和莫顿又提出了帮助领导者达到9.9型领导的六个步骤：
第一，让领导者熟悉、理解方格图，并根据管理方格图来分析自己的领导行为。
第二，把各个部门的领导集中起来，让他们也理解方格图，提高他们估价自己领导行为的能力，同时促进领导者之间的团结。
第三，组织各个作业小组，讨论9.9型规范，并设想实现规范的要求和不利于实现的因素。通过这些活动，可以消除组织内原来存在的一些问题。
第四，根据9.9型的要求，由各级领导者确定组织各项目标。第五，组织所有参加管理计划活动的人员，进一步讲清目标，并提出实现目标的计划，进而采取适当的行动来加以实施。
第六，对整个计划和实施过程进行评估，巩固成果，不断推进，以达到实现9.9型领导的目的。
管理方格图是领导行为理论中比较有影响的模式。它问世后，在北美、欧洲、亚洲一些企业中都获得了成功；同时在生产、销售的使用中，以及在军队、政府及社会福利组织中也取得了成功。它的使用范围似乎已超出了文化的界限和组织的形式，甚至它已经从监督工作到行政管理的各层次上都被采纳了。
（三）PM理论
1.理论的提出
日本大阪大学教授三隅二不二从事领导理论研究20余年。1964年，他对20余年的潜心研究作了总结，创立PM理论及其测量方法。
该理论认为，决定领导绩效优劣的主要因素，不是诸如领导者面孔、身体、性格、知识结构这样一些相对固定的因素，而是诸如领导活动的引导、控制、激励、监督方式这样一些发展变化的因素。在这些要素中，起决定作用的是两个相互关联的至关重要的原因：一个是实现组织目标，履行领导职责方面的机能，简称P机能（英文字母P是Performancer的字头）；另一个是保存组织本身和维持、强化群体过程方面的机能，简称M机能（英文字母Mainte-nance的字头）。
P机能和M机能本身，不等于就是领导者的P行为和M行为，而是领导的P行为和M行为。即促进、强化达成群体目标作用的领导行为和促进、强化这种维持群体自身倾向的领导行为。具体地说，P行为是指向完成作业和解决课题的，包括“要求下属全力以赴地工作”、“强调操作规程”、“要求在规定时间内完成任务”、“设立周密的目标达成计划”等等；M行为是消除群体或组织中出现的人际之间过分紧张的关系，引导、缓和对立及抗争，对成员激励和支持，给予少数人发言的机会，激发自觉性，增强成员之间的相互依存。PM理论认为，在任何一个领导者的行为当中，同时包含着P机能和M机能，只是有程度的判别。因而领导行为的基本类型有PM型、PM型、PM型和PM型四种。在任何一种类型中，都包含有P因素和M因素。其中，PM型是一个最好的、最满意的领导类型。并且该理论还指出，PM型产生良好的效果条件是P型和M型的相乘作用而不是相加作用，即PM=P×M。P行为引起紧张，M行为消除紧张，二者相乘就产生比较容易促使形成解决问题的状态。
2.PM分析法
在PM理论的基础之上，形成了一套PM调查表（在量表中，设计了关于下属情况的八个方面的内容：工作激励；对待遇的满意态度；企业保健；心理卫生；集体工作精神；会议成效；沟通；绩效规范。然后根据内容编制了P和M两职能的问卷），对P因素和M因素进行测量，以此评价领导行为类型。
3.PM理论的用途
采用PM理论可以用于选拔领导者、优化领导班子。通过下属对领导者的评价、领导者的自我评价和上级对领导者的评价对比，找出差异，并有针对性地去改进领导者的个体行为。通过对领导班子群体行为的科学评测，从而挖掘出凭感性经验不易发现的组织内部某一部门或各部门之间管理工作具体的薄弱环节，有针对性地改进管理工作，并且进行领导班子的合理搭配。
采用PM理论，可以找出不同工龄、不同文化程度、不同性别、不同层级的员工对某一问题所反映出的差异，有针对性地把员工的不同需求和目标有效地引导到组织目标上来。
PM分析法，还可以用于组织咨询诊断，是现代管理的有效工具，是一种组织开发的方法。
4.我国领导行为的PM研究
在我国，最早采用实证科学的方法对领导行为进行定量研究的是中国科学院心理研究所的徐联仓、陈龙等人。从1981年开始，他们组成一个研究小组，在PM理论和方法的基础上，探讨领导行为评价的中国模式问题，并在17个省市，50余家企业进行了大量的调查，研制了一套CPM量表。这个结果，初步证明了在领导行为评价上，中国与国外模式存在着差别。
随后，北京教育行政学院教授章永生等人针对学校组织与企业的区别性，研制了一个ACPM量表来对校长行为进行测评。A（Abitv）是指校长领导因素、C（Cnaracter）是指校长品德因素。即从校长的“德、能、绩、情”四个方面进行测评。此研究开创了PM理论运用于学校管理之先河。
1988年，重庆市教育科学研究所成立研究小组，在钟必伟教授领导下，开始了“SGR量表”的研制工作，“SGR”是采用考查校长思想品德行为、工作表现行为和人际关系行为的汉语拼音的第一个字母。伍叶琴等人曾就此量表的第三稿进行测评研究，并运用科学方法对量表进行了信度的检测，测出了量表信度系数为0.88，通过聚类分析方法，使效度显示出较高水平，但也存在一定问题。通过修正，“SGR量表”可以作为一种学校领导行为评价的客观性工具。
综观我国PM理论研究结果，具有以下特色：
第一，在统计分析上，使用了聚类分析方法来对结果进行分析，使效度检测具有科学性、客观性；
第二，将测评结果反馈回被测组织的领导人和群众，对组织的咨询和诊断起了积极作用；
第三，被测组织的大多数职工参与评测，极大地吸引了广大职工参与管理；
第四，提出了情景因素对领导行为是有反作用的补充性假说。
四、领导权变理论
尽管特性理论、作风理论和行为理论对领导有效性问题作了大量的有益的研究，然而，它们都有一个明显的不足，即偏重于领导者本身，而对于决定领导效果的其他因素却没有给予充分的注意。权变理论就是在这种背景下发展起来的。
权变理论认为，领导的有效性，除了与领导者本身的人格特性和行为方式有关之外，还与领导者所处的具体情景有关，如被领导者的特点、工作性质、工作环境、任务的难易。因此要提高领导效果，还必须研究领导所处的情景条件，根据情景的不同而采取不同的领导行为。这方面值得我们注意的是这样两个理论。
（一）菲德勒模式
美国管理心理学家菲德勒（F。Fiedler）于1967年提出了一种权变理论。他认为任何形态的领导行为都可能有效，关键在于其情景如何。领导效果的好坏取决于三个情景因素：
关系、结构、职权。它们的不同组合需要不同的领导行为。
关系：领导者为被领导者所接受的程度；
结构：工作任务是否明确，即任务的常规性和例行性；
职权：领导者所处地位，固有权力，取得支持的程度。
对一个领导者而言，如果以上三个因素都具备，就是最有利的情景；如果三个因素都不具备，则是最不利的情景；如果把三个因素根据好与差、强与弱、明确与不明确进行不同的组合，则可以得到八种情景，它们分别要求领导者使用不同的领导行为才能有效。
菲德勒通过1200个小组的研究结果认为，在情景极为有利和极为不利的情况下，任务导向型是有效的领导行为；在其他情况下，员工导向型才有效。菲德勒的理论说明，不存在一种适合一切情况的最好的领导行为，领导者的领导行为必须适应变化着的情景。
（二）卡曼的领导生命周期理论
美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼（Karman）把阿吉里斯的成熟理论与领导行为理论结合起来进行研究后认为，领导者采取什么样的领导行为应该与被领导者的成熟度相适应。所谓成熟度，是指被领导者的年龄、技能、自我控制能力以及成就感和责任感的发展水平。每个个体都有一个从不成熟到成熟的发展过程。在组织中，职工的成熟度的平均水平也同样有它的发展过程：由不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟。
在这四个阶段中，领导行为不能一成不变，必须随着被领导者成熟度的不同发展阶段而改变，否则，会影响领导效果。
当被领导者处于不成熟阶段，领导行为应该选择高组织、低关心的命令式最有效；
当被领导者处于初步成熟阶段，领导行为就要选择高组织、高关心的说服式才有效；
当被领导者发展到比较成熟时，领导行为可以选择低组织、高关心的参与式去进行领导；
当被领导者已经相当成熟了，领导行为以选择低组织、低关心为最佳。
总之，领导生命周期理论向管理人员展示了一种领导行为权变的模式，同时也指出了领导者在管理中还要创造条件，促进被领导者的成熟，把对员工的使用与培养结合起来，注重人力开发。
