组织管理心理学是随着组织的演变、管理理论的不断发展而发展的。尽管组织管理心理学发展到今天已经是一门比较成熟的学科，然而，它还在随着组织的变革、管理观念的革新而不断地深入探索和研究，将组织文化理论和人力资源学派融会进来，形成了组织文化建设、人力资源开发与管理的热潮。
一、组织文化研究的兴起——组织管理心理学的深入
组织文化是组织在长期的经营管理活动中逐步形成的共同的文化观念，是由领导者倡导，为员工所认同的本组织的行为准则。组织文化的兴起有其历史必然性，其触发的契机是第二次世界大战后日本经济的迅速崛起。日本在废墟中仅仅用了30多年的时间就在世界的经济竞争中对美国构成了威胁。因此，从20世纪70年代末开始，许多的经济学者、管理学家对日本经济的发展作了比较深入的分析研究，得出了两个结论：一是日本善于吸取外国的先进经验为我所用，无论是中国的儒家教义还是西方的先进科学技术和管理手段都乐于引进并把它们很好的融和到大和民族的灵魂中发扬光大；二是在组织管理中特别强调统一的价值观念、统一的行为准则，注重组织文化因素对员工行为的影响，把引进的美式管理“软化”，形成一套自己的管理哲学和方法，成功地激发了员工的自觉性、责任感和成就欲，同时也增强了组织的向心力、凝聚力，从根本上提高了组织在世界市场上的竞争力。
对组织文化在日本创造世界经济奇迹中所起的作用的研究，可以说是管理心理学研究的新突破，也使人们对组织是人群的有机协作体的观念有了日益深刻和普遍的认识，管理心理学的研究也更加深入和成熟。
组织文化理论的崛起带来了管理理论中的两个基本假设的确立：“观念人”与“生活组织”。“观念人”假设认为，从本能上讲，人是有多种需要的，并且也希望自己的需要不断得到满足，然而，人更看重的是自己的信仰和价值观。人在不断的社会化过程中每时每刻都不断的从周围环境中学得各种行为模式、行为规范，了解社会对自己的期待，并不断把这些“模式”和“规范”内化，从而逐渐形成自己的信仰、态度和价值观念，成为人们思考问题的起点和行动的指南。所以，一事当前，人们行为的取舍不完全是自己理性需要的判断，还有自己的价值观念和信念在起作用。显然，组织文化理论告诉我们，如果把组织的目标变成员工的观念和信仰的一部分甚至全部的话，其力量是无穷的。
“生活组织”假设认为，组织不单纯是一个经济实体，还具有社会的功能。组织文化理论认为，组织不仅仅是完成生产与销售的经济机构，也不仅是由指挥和现代构成的“工作组织”，由于员工除了睡眠时间以外的一半的时间是在组织中度过的，人的一生的大部分时间是伴随着组织完成的，所以，组织不仅是人的工作场所，也是人的生活场所，作为劳动者的人和作为个体的人的存在是不可分割的。另外，现代人到组织中来的目的也不仅仅是为了谋生，还要借助组织证明自己存在的意义和价值。因此，人们期望有一种方式能够把自己的物质追求与精神追求结合起来，组织自然是承担经济性与社会性双重功能的最佳方案。因此，作为组织管理，既要在经济意义上生产出物美价廉的产品，取得利润，满足人的物质需要，同时还要在社会意义上担负起满足人的精神追求的责任，建立起职工共同的价值观、基本信念和行为规范等共识。
以上两个假设的确立使得人性假设理论有了新的发展，也就要求组织管理研究要从社会文化这一更深的层次上进行。研究如何建立适合于本民族、本组织的，有特色的优良管理哲学和管理思想，形成一致性、同质性的组织文化，并用它来统一员工的行为，达到组织的目标。当然，这也要求对组织管理中的个体研究转变为重视对员工整体的研究，因为，组织文化理论的核心是追求组织的整体优势。
应该说，组织文化理论从基本假定到具体的管理方式都对传统的理性管理有突破，这不仅是管理思想的一次重要转变，也是现代管理发展的必然趋势，为组织管理心理学的深入研究提出了一个重大课题。
二、人力资源管理观念的出现
18世纪后期，英国及其他一些资本主义国家出现了产业革命。产业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。1769年机械师瓦特发明的蒸汽机得到广泛应用。手工业的生产转变为机器的生产，工厂这一新的组织形式代替了以家庭为单位的手工作坊。工厂制度的出现，要求对机器在工业的管理中必须采用新的科学的方法，那种依靠个人的主观经验和臆断行事，显然不适应工业革命后工厂制度所代表的生产力发展的要求，因此，开始了对工厂管理的探索。竞争与发展要求这些工厂进一步扩大规模，但扩大规模的主要瓶颈却是企业主们以前从未遇到过的劳工问题，其产生的主要原因在于当时的员工不喜欢也不习惯于工厂的劳动方式。
首先，当时的人们不喜欢工厂的劳动方式，对工厂劳动的单调性、一年到头都得按时上下班以及时时刻刻都要全神贯注等没有任何好感，这导致组织很难招聘到足够的工人，特别是技术工人。于是，组织被迫采取各种各样的福利措施来吸引工人。例如，当时的美国“活尔瑟姆制”工厂就是通过建立寄宿所来吸引女工。并努力营造工厂生活的道德和教育方面的优越性。其次，进入工厂的员工也不习惯于工厂的劳动方式，比如严守时间、按时出勤、接受机关报的监督制度和按机械速度劳动等。为增进工人对组织的忠诚、消除一年中的工作单调性和加强个人间的关系，一些组织也不得不采取各种各样的福利措施以留住工人，如经常利用传统的节日组织工人进行郊游和野餐等。
对劳工问题的解决措施促进了福利人事概念的形成与发展。所谓福利人事，是指由组织单方面提供或赞助的、旨在改善组织员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动与措施。直至今天，我们仍能从人力资源管理中找到传统福利人事的影响，如组织设置职工浴池和职工食堂，提供医疗保障服务，修建各种娱乐和健身设施，兴办员工托儿所，甚至派福利代表到员工家中问寒问暖，提供营养和卫生方面的咨询等。总之，福利人事是在“关心工作”和“改善工作境遇”的观念基础上建立起的一种有关“工人应如何被对待”的思想体系，其基本信念是“福利工作是能强化诚信和提高工人士气的‘善举’”，这会改善劳资关系，并有希望导致提高生产率。然而福利人事提高生产率的作用在实践中并没有得到显现。
同样关注劳工问题的还有管理之父弗雷德里克·泰罗。他认为，劳动组织方式和报酬体系是生产率问题的根本所在。他认为劳资双方都要进行一次全面的思想革命，以和平代替冲突，以合作代替争论，以齐心协力代替相互对立，以相互信任代替猜疑戒备。建议劳资双方都应把眼睛从盈余分配转到盈余的增加上，通过盈余的增加，使劳资双方没有必要再为如何分配而争吵。但如何来保证盈余的增加呢？泰罗则提出了一系列的原则：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为当时劳资矛盾的根本原因是效率低，工人和工厂主对工人一天干多少活心中无数，而提高生产率的潜力是很大的。正是基于这一认识，泰罗的科学管理研究都是围绕如何提高工作效率而展开的，并且主要集中在定额研究以及人与劳动手段的匹配上。
（2）科学挑选工人。泰罗认为为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人就是适合于其工作而又有进取心的人，并对他们进行培训和教育，从而最大限度地发挥他们的能力。
（3）工时研究与标准化。工时研究是泰罗制的基础，它是通过对工人操作的基本组成部分的测试与分析，确定最佳工作方法、工时定额和其他劳动定额标准。同时，建立各种明确的规定、条例、标准，并使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，使一切工作制度化、标准化、科学化。
（4）判别计件工资制。为了鼓励工人努力工作，泰罗提出了判别计件工资制，即根据工人完成定额的不同而采取不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗经过实践证明，实行判别计件工资制效果十分显著，使产量增加2～3倍，成本降低很多，从而使工人和组织都感到满意。
（5）职能管理。为了提高劳动生产率，泰罗主张把计划职能与执行职能分开，泰罗的计划职能实际上就是管理职能，执行职能则是工人的劳动职能。计划职能由组织管理当局建立专门的计划部门，专门进行标准化研究，制定标准，下达任务，工人则按计划生产。工长对工人的管理，泰罗提出一种“职能工长制”，即将管理工作予以细分，一个工长只承担一项管理职能，每个工长在其业务范围内有权监督和指导工人的工作。
泰罗的科学管理思想与理论对人事管理与理论、对人事管理概念的产生具有举足轻重的影响。首先，泰罗的思想与理论引起了人们对人事管理职能的关注，并推动了人事管理职能的发展。其次，科学管理主张管理分工，强调计划职能和执行职能的分开，从而为人事管理职能的独立提供了依据和范例。
总之，运用福利人事来坚持“工人应该如何被对待”的信仰与价值观，运用科学管理来提高生产率使组织得以生存与发展，福利人事与科学管理的融合使组织管理的研究者和实践者们认识到，过去由一线管理的做法，已不能适应组织组织规模扩大的现实。组织要做好对人的管理这项工作，必须要有专职人员对一线管理人员提供建议，这为人事管理作为参谋部门而非一线部门的出现奠定了基础。1910年，实行泰罗制的典范——普利茅出版社成立了人事部，任命简·威廉斯为首任人事部经理。其职责就是通过职业分析确定适当的人选，训练和引导工人，保存工作记录，每月接见每个工人一次，每六个月增加工资评定效率等级，听取意见，照顾出事故或生病的工人，管理储藏流行杂志和技术书籍的图书馆，为家庭提供财务咨询，提供餐厅以及其他服务。从此，人事管理作为一个独立的管理职能正式进入了组织管理的活动范畴。
人事管理是为组织对人员的管理提供支持的一种作用体系，它关注的焦点在于建立、维护和发展特定的体系，从而提供一种雇佣体制框架。这种体系作用于员工受雇于组织的整个过程，从受雇、招募与选聘到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇等）。早期关于人事管理的论文常发表在《年报》（The annals）和《管理杂志》（Engineering Magazinge）两本期刊上，在1916年，《年报》出版专刊讨论“工业管理中的人事和雇佣问题。”第一本以“人事管理”为书名的教科书出版于1920年，该书归纳了雇佣、报酬、纪律以及其他相关领域的一些流行做法。
20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向。霍桑实验证明：员工的生产率不仅受工作设计和员工报酬的影响，而且受到许多社会和心理因素的影响。因此，有关工作中的人的假设发生了变化，工业社会学、人际关系学、工业关系学和行为科学等新兴学科应运而生，大量的研究成果在人事管理领域得到了广泛的运用，并推动了人事管理的迅速发展。
霍桑实验带来了整个管理学在20世纪前半叶对人的因素的关注，也促成了人事管理的发展，但这时期所确定的人事管理内容领域仍是杂乱的。人事管理没有能形成一个科学、严格的定义，而是将以人为中心的管理活动合并在一起统称为人事管理。
20世纪60年代～70年代，西方涉及人事和工作场所的相关立法急剧增加，并且立法的关注点也从工会与管理层间的问题转向了员工关系。随着各项法律的出台，组织也很快意识到，卷入与员工或雇佣有关的司法诉讼的花费巨大。于是，大量的律师走进了组织人事部，主要任务是规范一线经理管理行为的合法性，尽可能地为组织避免司法诉讼，这样，直接处理有关的司法诉讼等工作成了人事管理的新职能。
20世纪80年代是一个充满了持续而快速的组织变革的时代，敌意接管、杠杆收购、兼并、剥离等事件层出不穷，人事管理也进入了组织更高层次，从关注员工道德、工作满意度转变为关注组织的有效性。高级的人事主管开始与讨论有关组织未来发展方向、战略目标等问题，工作生活质量、工作团队组织、组织文化等成为人事管理的重要内容。总之，人事管理的职能丰富了，人事管理的地位提升了，人事经理也开始跻身于组织高级管理人员之列，但人事管理依然没能形成完整而严密的理论体系，仍是一系列对人的管理活动的集合。
1984年，亨特设想对人事管理重点的转移，引起人事管理有关人员的广泛注意，最终导致了人事管理向人力资源管理的转变。
人力资源模式是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·比尔等人在1984年出版的《管理人力资本》一书中首先提出的，比尔等人认为，传统的人事管理定义狭窄，人事管理活动是针对各自特定的时间问题和需要，而不是针对一个统一、明确的目标做出的反应，造成了人事管理职能之间以及人事管理职能与其他管理职能之间相互割裂。竞争压力的变化要求组织在人力资源问题上有一个定义更广泛、更全和更具有战略性的观点，要求从组织角度对人加以更深入地关注，在对人员的管理上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而并不仅仅看作是一种可变的成本。因此，人力资源管理应包括影响组织与员工之间关系的所有管理决策与行为。
在人力资源管理模式中，首先，比尔等人把员工看作是组织中与股东、管理层地位平等的一个主要利益相关者，这一观点显示了人力资源管理所涉及的管理层和员工间利益冲突方面的重要性，大大扩展了人力资源管理所涉及的范围，并暗示一线经理（特别是总经理）应承担更多的人力资源管理职责。其次，比尔等人认为，人力资源管理政策和实践的设计与实施，必须与大量的、重要的具体情况因素相一致。这些具体情况因素包括劳动力特征、组织经营战略和条件、管理层的理念等。通过这些具体情况因素，比尔等人将人的问题与经营问题有机地结合起来，并使人力资源管理具有了战略价值。再次，比尔等人把众多而分散的人事管理行为归纳为四个人力资源政策领域：员工影响、人力资源流动、报酬体系和工作体系，并强调四个政策领域的每一个之间都需要有合理程度的一致性。最后，比尔等人指出，人力资源管理政策与实践的评估应是多层次的，人力资源管理政策与实践的直接效果可以用员工的能力、员工的承诺、人力资源管理政策的一致性和人力资源政策的成本收益来评估，而人力资源管理政策与实践长期效果则应在组织有效性、员工福利和社会福利三个方面来考察。
比尔等人的人力资源管理模式提供了一个很有价值的分析框架，学术界对该模式所包含的变量评价较高，认为该模式既反映了雇佣关系中所涉及的商业利益，也反映了雇佣关系应该实现的社会责任。然而比尔等人并没有明确地指出人力资源管理究竟与人事管理有什么不同，这一问题直到1992年才由斯托里给出了答案。斯托里通过对人力资源管理内在特征的分析，找出了人力资源管理与人事管理的不同点，并将这些不同点分为四大类：信念与假设、战略方面、一线管理和关键手段。人事管理致力于建立一种对员工进行规范与监管机制，以保证组织经营活动低成本地有效运行。而人力资源管理则将员工视为能创造价值的最重要的组织资源，致力于建立一种能把人的问题组织经营问题综合考虑的机制。因此，如果说人事管理是组织管理的一种职能，那么，人力资源管理则无疑是一种新的组织管理模式。
