一、激励的内涵
激励是管理心理学的一个重要课题。作为心理学术语，它含有激发动机，鼓励行为的意义。它的概念有广义、狭义之分。广义的激励指的是调动人的积极性，即通过某种方式使人的心理过程处于兴奋状态而促进行为水平的提高。狭义的激励则指的是一种刺激，意在给人一个刺激，使其产生某种心理因素并达到一定的水平而出现相应的行为表现。根据以上分析，我们认为，激励就是激发人的动机，使人在某种内部或外部刺激的影响下维持兴奋状态的心理过程。
当个体受到某些来自内部或外部的刺激影响时，会对这些刺激变量产生认知、情感、意志等心理过程，并维持其兴奋状态。外部刺激可表现为外部环境中的推动力或吸引力，个体由于受到这些力量的作用并产生机体内部的自动力，从而引发动机，引起行为变化。
一个人的行为在受到外界的推动或吸引下，并通过个体自身的消化、吸收，产生出自动力，使个体的行为由消极、被动性变成积极主动性，将组织的目标要求变为个人的自觉行动。因而，自动力越大，行为就越强烈。而自动力的大小受两方面的影响：一是外界的推动力和吸引力的强度；二是自身的因素。如修养、素质、心理品质等。所以，同样强度的推动力和吸引力对于不同的人就有不同的激发作用。也就说明组织的管理方式、措施等不可能对所有人起作用。
综上所述，激励是使人成功的关键。一个好的领导管理者就是要尽全力使员工取得成功。员工的成功就是领导管理者的成功，而要使人成功，就必须使用激励，调动人的积极性，发挥其才能。
二、激励的心理机制
行为科学家认为，人的意志行动开始于人的需要以及由需要而引发的动机；人的需要的产生是由于受到某种刺激，一旦人的动机被引发出来，个体就会用积极的行动去寻求目标，以满足需要。这是人的行为规律，是人的行为模式。
需要、动机是人的行为的重要心理基础，没有需要、动机，行为就失去了动力而不复存在。可见，在管理中对人的行为进行激励可以有两个途径；第一，是通过在管理中人为地提供一些刺激因素，使人受到刺激后产生需要，转化成动机而引发人的相应行为；第二，是在管理中人为地设置一些符合人的需要的目标，以它为诱因，促使人的行为产生。
（一）需要是人的积极性的源泉
我们可以强调需要是一种缺失状态，也可以强调需要是人所必需的事物在头脑中的反映，因此，需要是人所必须而又欠缺的事物在头脑中的反映。它具有主观性、对象性和动力性的特点。首先，需要是个体的一种主观状态。有缺失不一定有需要，只有主观上感到缺失并且想弥补即不足而求足，才产生需要。只不过足与不足是相对的，张三认为心满意足的事物对李四来说还差得很远。因此，由于需要的主观性而造成人与人之间的沟通障碍或者代沟的形成是屡见不鲜的。第二，人的需要总是指向一定对象的。促使人产生需要的就是在人面前出现的可以满足其需要的客观事物。人的发展通常都是因为在他的面前出现了一个非常广阔而丰富的环境，便发现了更多更新的目标刺激，促使他产生新的需要，有了更高的追求，人的发展就上了一个新台阶。第三，需要是行为的动力源泉。大量的事实证明，驱使一个人采取积极行为的动力，离不开人们一定的物质或精神需要。追求需要的满足是人行为的主要决定因素。一种未得到满足的需要往往会造成个人内心紧张，导致采取行动，达到目标，满足需要。如在我国新民主主义时期，“打土豪，分田地”的口号就动员、吸引了千千万万的贫苦农民起来革命，其原因就在于它响亮地喊出了他们祖祖辈辈的需要——自己的土地。基于上述特点，在管理工作中，首先要摸准人们的需要，然后有针对性的设置目标，把组织目标与个人需要有机结合起来，发掘人的潜力，形成人的自觉的工作行为。同时，我们也要认识到：需要与刺激是分不开的，为此，在管理中，要注意创造一定的途径，作为刺激，不断激活人的新的正常和健康的需要，从而增强激发动机的内在动力。比如，要使人进步，就要设置一些任务要求，引起欲望；要引起人的竞争需要，就要建立竞争机制。
需要与需要的满足具有动态的相互作用性：产生的需要得到满足才能引起新的需要，如果需要总是得不到满足，这些需要将会慢慢的萎缩直到消失。由此，管理者必须考虑：人的工作积极性是要不断的维护即需要的不断满足来保持的。人的需要是多种多样的，有自然需要、社会需要，还有精神需要。对于这些众多的需要，在管理中必须要进行有效地满足。当然，我们不可能满足人的全部需要，在管理工作中，需要的满足是必须讲究策略的，这样，才可以让有限的资源得到最充分利用而发挥出最大的激励性。
首先，满足合理的优势需要。人有各种各样的需要，管理不是满足人的所有需要，而是抓住人的合理的优势需要给予满足。所谓优势需要是最有可能转变为动机并对行为产生作用的需要。故满足人的优势需要就等于抓住了人的最渴望的方面。人的优势需要具有发展变化性和个别差异性以及时空变化性等特点，就像矛盾的解决一样，一个矛盾解决了，新的矛盾又会产生，要求新矛盾不产生是不可能的。另一方面，管理者想使人永远心满意足也是不现实的。问题在于如何适当满足低层次需要后，引导人们去追求高层次的需要。当然，即便是优势需要也必须是合理的。我们不能满足那些不合理，不正当，不现实的需要。
其次，设置目标，引导需要。人的需要是可以被引导的。如果工作组织中的人缺乏某种需要，而组织要求具有这种需要，那么，可以在管理上通过目标的设置，并让目标与某些令人产生愉快情绪体验的结果相联系，人们为了追求愉快的情绪体验进而采取与组织配合的行为。
总之，在管理中。多研究人的需要及其发展变化规律，对于调动人的积极性，控制和调节人的行为，具有十分重要的意义。
（二）工作动机是人们工作积极性的直接内驱力
需要是行为的必要条件，但不是充分条件。只有当需要转化成为动机后才对行为起直接的推动作用。无论人们从事任何活动，表现出何种行为，它里面一定包含有某种动机。心理学家詹姆斯的研究表明：当人的活动动机很强时的工作效率是一般情况时的3～4倍。所以，动机实际上就是直接促使个体从事某种活动的内在原因。而所谓的工作动机也就是推动并维持人的工作活动以满足一定需要的内部动力。它是工作积极性的直接动因。人的工作动机可以归纳为两大类：直接性工作动机和间接性工作动机。
直接性工作动机指的是从工作本身追求种种内心感受，从而获得有关需要满足的动机。如在工作中体验到工作具有很大的社会价值，能够满足价值需要。产生直接性工作动机的关键点是人在工作中是否能够体验到一些内心感受。人的内心感受主要表现在两方面；一是表现于人在工作中体验到的内部感受：贡献感、责任感、义务感，这些感受与对社会的贡献需要、责任需要、义务需要等高层次的精神需要的满足有关。因此，这些“内感”都属于理智信念性的；二是表现于人在工作中体验到的享受（智力、体力）：成就感、创造感、趣味感等。它们与成就需要、创造需要和趣味需要等高层次的精神需要满足相关。它们是情绪兴趣性的。只要人在工作中得到以上两方面的高层次需要的满足，也就等于得到了报酬，我们称之为“内感报酬”，即人们常说的“乐在其中”，它使人产生持久而稳定的积极性。那么直接性工作动机就主要依靠一些直接激因——工作本身所含有的激励因素来激发。工作本身所含有的激励因素主要有：工作本身有利于劳动者的自我成长，使人热爱本职工作，如专业对口、满足兴趣、符合志愿、适应特长等；工作本身能获得社会的认可和赏识，社会评价比较高，使人对工作有自豪感；工作具有挑战性，能获得成就感，使人对工作有满足感。管理中设置这样一些直接激因，使人获得“内感”而努力工作，可以达到管理的高效益。
间接性工作动机是指追求工作以外的附属事物，以获得有关需要满足的动机。在此，工作本身已不是目的，工作只是一种手段——为了获得某些物质利益。间接性工作动机的激发主要依靠间接激因（外加报酬），如工资、奖金、表扬、荣誉、工资环境等。它们虽然不能使人产生内心感受，但也是满足人们需要的重要途径，有时还能弥补直接激因的不足。
因此，管理中不仅注重挖掘工作本身的激励因素，还应尽力建立良好的外加报酬制度，使人在直接动机之上叠加一个间接动机也不失为一种管理的良策。但是，我们也必须重视这样一种现象：在某些情况下，如果在直接动机上叠加一个间接动机，带来的反而是积极性的降低。例如，某人很喜欢练书法，废寝忘食，乐此不疲，这时他的积极性纯粹出于直接动机。后来越来越多的人出钱买他的书法，使其成为了一种商业行为，他反而对书法失去了兴趣，不再像以前那样入迷了。因为写字似乎成了赚钱的工具，其外加报酬削弱了练书法本身的乐趣。心理学中把这种直接动机与间接动机相加反而使动机削弱的现象称为“德西效应”。所以，动机激励≠内感报酬 外感报酬，自主性在人的积极性中起着重要的作用。人们越是在行动中把活动知觉为自主的，就越能全身心地投入，反之，如果把某种活动知觉为被动的，有压力的，就会表现出消极和逃避。因此，管理中要合理地运用外加报酬，不要简单地把外加报酬作为控制被管理者的手段，更要避免把外加报酬变为恩惠。
（三）目标是人的积极性的诱因
目标是人的行动所追求的预期结果在主观上的超前反映。目标具有启动、导向、激励、聚合等心理功能。如果人的需要指向一个具体明确的目标时，需要就转化为动机推动人积极的行动。所以，当人们一旦确立了目标就有了行动的方向，就会努力地为实现目标而积极行动。故我们必须重视目标在激励人的积极性上的作用。
对目标与工作绩效的关系研究起源于泰勒的科学管理。科学管理制度的核心实质就是以目标为中心进行管理。它强调目标的确立先于行动，以目标定措施，变“软”管理为看得见的“硬”管理。管理的关键在于根据时间动作分析，给每一个职工规定明确的目标和任务，并分配相应的报酬。1954年，美国管理心理学家德鲁克（P。F。Drucker）在其所著的《管理的实践》一书中，首次提出目标管理的概念并把参与目标管理的重点放在各级管理人员中间。1968年，洛克（E。A。Locke）提出目标设置理论，他认为，目标的设置与职工的工作绩效有直接的关系。目标设置是制定职工将来在某个时间阶段所要完成的任务，所以，目标设置是否得当，会影响工作绩效。
目标管理是一个整体过程，包括目标的确立、目标的分解、目标链的形成和目标后效评价等环节。在实施目标管理的过程中，必须遵循心理学规律，特别要注意把学校的总目标与职工的个人目标有机结合起来，并强调全员参与，使职工从中受到极大激励。
