这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
点评：索尼公司的“内部跳槽”制度，使有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷等，比外部候选人更不易辞职。
2.人员组合
人员组合是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。人员组合的目的是实现人与人的相容与互补，取长补短，形成一种默契的合作关系，最大限度地调动组织内各种人员的工作积极性，更好地实现组织目标。
当人作为个体，按照一定方式组合后，会产生相应的组合效应。合理组合能使综合效应放大；不合理组合将使综合效应缩小。具体表现为以下三种类型：
（1）最佳效应组合：Z>；X Y；
（2）低效效应组合：Z=X Y；
（3）最差效应组合：Z Z为综合效应；X，Y分别为单项力。
当人员组合非常差时，综合效应Z有可能为负值。管理者必须通过有效地管理与配置人员，努力实现最优组合，放大综合效应。
四、人员培训
人员培训可分为一般员工培训和管理者培训。
1.一般员工培训
（1）上岗培训
新员工在上岗前，必须接受企业人事部门对其所从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导。培训内容包括：企业规章制度、安全生产规范、职业道德等与员工工作相关的基本知识和技能等。
（2）岗位练兵
在生产经营过程中，引导员工立足本职岗位学练技能，不断学习新知识、新技能，提高技术操作的熟练程度。
（3）离职培训
离职培训指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工暂时脱离工作岗位一段时间，到大学、其他企业或专门培训机构专心致志地进行学习的方法。
（4）在职培训
对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。
2.管理者培训
管理者知识的更新和补充可以相对迅速地通过集中脱产或业余学习的方法来完成，而管理者态度的改变与技能的培养则需要在参与管理工作的实践中长期不懈的努力。
（1）工作轮换
工作轮换是指管理人员在不同部门的各种职位上轮流工作。工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们获得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某位管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各部门在整个公司中的地位、作用及相互关系。
为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求，并据此对他们在各部门工作期间的表现严格考核。
（2）设置助理职务
在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。比如，可以使助理接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务，积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求；可以使助理很好地观察主管的工作，学习主管处理问题的方法，吸收他的优秀管理经验，从而促进助理的成长；此外，还可使培训组织者更好地了解助理的管理能力，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。
（3）临时职务
当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力缺陷。
设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。
彼得现象
英国幽默大师劳伦斯·J·彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
如何才能防止彼得现象产生呢？
从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部的。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被降职的可能性极小，对“政绩较差”的干部，组织又往往是比较宽容的。为了对他们本人“负责”，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。而当他们的能力被再度证明不符合职务要求，组织下决心撤换时，他们所在部门的工作已对组织目标的实现产生了一些不利的影响。因此，在提升后消极地撤换不称职管理人员的方法需要组织付出的代价有时是极高的。
积极的方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现象能够产生的一种重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，组织才应考虑晋升的问题，检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作的能力。如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，那么，将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击。但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。
（4）外部培训
除了在组织内部对管理人员进行培训外，还可以委派管理人员到大学、专门的培训机构等进行培训。这些培训可以是正规系统的工商管理硕士MBA，还可以是一些专题研讨会，讲座等特别设计的培训课程。
五、人员考核
1.绩效评估的内容
绩效评估是组织定期对个人或群体的工作行为及业绩等进行考察、评估和测度的一种正式制度。进行绩效考评应从德、能、勤和绩四个方面进行。
德：包括工作作风、思想政治、社会道德及职业道德水平等方面。
能：指员工从事工作的能力，包括知识、技能和体能等方面。
勤：指员工工作的积极性和努力水平，包括出勤率、纪律性、干劲、责任心、主动性等。
绩：指工作的实际效率和效果，包括完成工作的数量、质量、成本费用，以及为企业做出的其他贡献。绩效评估是员工考评的主要内容，也是进行人事决策的重要依据。
不断变化的数字
一位老板发现他的一家工厂总是完不成定额。而该工厂的厂长却抱怨说：“我以炒鱿鱼威胁工人也无济于事！”于是这位老板在下班前来到车间。
“你们这一班究竟完成几件？”他问一员工。
“6件。”员工回答道。
于是，老板在车间的地板上用粉笔写了一个大大的“6”字，随即离开。
上晚班的工人惊奇地看到这个“6”字，当然，他们很容易了解到是老板写的。
第二天上午老板到厂房，发现地板上写的“6”字已被改成“7”字。在上白班的员工自然领会夜班工人的用意，也不甘示弱，把反映生产数量的数字改成“8”。
几天后，各班的生产数量都上升到15件。
老板要了解你下属的业绩！
2.绩效评估程序
对于组织和员工本身来说，绩效评估都是非常重要的。绩效评估的最基本要求就是必须坚持公正的原则。绩效评估最基本的目的是对员工给予公正的评估与对待。如果不能客观公正，考评就失去了意义，不但不能起积极作用，而且还会起到消极作用。所以在整个绩效评估的过程中，最重要的就是必须坚持客观公正的原则。
公平的绩效评估要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。
（1）确定考评内容，制订考评计划
员工职务不同，工作要求不同，员工应具备的能力和提供的贡献也不同。要结合组织的基本要求和当时的时间情况，确定考评的目标、程序、方法、考评主体等，并明确相应的考评要求与事项。
（2）选择考评者
考评工作往往被视为人事部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体地填写每张考评表。考评表主要由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填写。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。
（3）分析考评结果，辨识误差
为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的表格。比如对表中的各个问题均答“是”（给最高分），或均答“否”（给最低分），显然不是实事求是的态度。若对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。
在此基础上，要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如某员工的贡献考评得分颇高，而能力考评得分则偏低，或相反，这就需要检查和分析考评中有无不符事实的，不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。
（4）传达考评结果
考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知，有效的方法应把这两种结合起来使用。主管与被考评对象会晤之前，应让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，以及要求改进的方向，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果认为考评不公正或不全面，则可在认真准备后会面时，有充分申辩或补充的机会。
（5）根据考评结论，建立企业的人才档案
有规律地定期考评员工，可以使企业了解员工的成长过程和特点，可以使企业建立起人力资本档案，可以帮助企业根据不同的标准将员工分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成：①目前即可提升的；②经过适当培训后便可提升的；③基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求、需要更换的等几种类型，从而为企业制定人事政策，组织员工的培训和发展、激励工作、晋升晋级、调整部门提供依据。
六、职业发展
1.职业发展的阶段及其特点
职业发展是指组织在发展过程中，根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。员工可以通过自己的能力和志趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。一个人的职业生涯发展一般经历五个阶段：
（1）摸索期。对于大多数人而言，摸索期是指从学校毕业到步入工作岗位这段时期。
（2）立业期。立业期是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。
（3）生涯中期。生涯中期是指从第一次面临严重的职业危机开始到走出困境为止这样一段经历。
（4）生涯后期。生涯后期是指经历了生涯中期考验之后到退休这段时间。
（5）衰退期。衰退期是指退休之后的人生经历。
2.有效管理职业发展的方法
处在不同时期的员工其特点是不一样的，有效管理职业发展必须针对员工的具体特点分别对待。
对于摸索期的新员工来讲，组织应该加强职前引导，及时而客观地告知有关工作职务和组织的正面和负面信息，避免由于目标的不匹配给组织和个人造成的动荡。
对于立业期阶段的员工来讲，必须给他们必要的培训和指导。
对于生涯中期阶段员工来讲，组织要及时提醒他们失误可能导致的代价，管理者应该做好必要的准备，帮助员工克服各种不稳定因素并使工作变得更富有弹性。
对于生涯后期的员工来讲，组织应该通过不断调整，及时开发利用这些员工的才能，保证组织在人才年龄结构上的合理一致性。
对于衰退期的员工来讲，组织应当认识到处于衰退期的每个人或许都会遇到情绪低落的时候，若处理不好就会发生矛盾，甚至于发生敌视或攻击挑衅行为，组织应当对其有所防范，特别是要做好这些员工的思想工作，防止不必要的冲突和难堪。
■组织变革
一、组织生命周期理论
组织像任何有机体一样有生命周期。1972年，格林纳（Greiner）提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段）。他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段到最后都会面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
1.创业阶段
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。他们创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。这些创业者一般属于技术业务型，不重视管理。随着组织的发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题。因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
2.聚合阶段
这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者或引进了有经验的专门管理人才。这时，为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。
3.规范化阶段
这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，允许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。
4.成熟阶段
为了防止“控制性危机”，组织有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理者的决策权重新收归总公司或高层管理者，但由于组织已采取过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合；加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。为此就必须拟定许多规章制度、工作程序和手续等。随着业务的发展，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。
5.再发展或衰退阶段
此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板手续，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增强组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、划小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。
