一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但组织生命周期理论却说明了组织在不同的时期会面临不同的问题，需要采用不同的管理方式。变动性和稳定性是组织的基本属性。任何组织为了完成其职能，必须保持相当的变革性和稳定性。卡斯特等学者认为，在组织的初建、急速成长和衰亡时期，适应和变革对于组织的生存是至关重要的；但对于达到成熟期的组织来说，稳定性或持续性变得更为重要一些。强调组织的稳定性不能否定组织的变动性，因为处于停顿、过于保守状态的组织是很容易被社会竞争所淘汰的。总之，任何组织要生存和发展，都需要变革。
二、变革的种类与原因
组织变革，是指组织对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过自身变革来适应这种新的变化的要求。即使管理目标没有发生变化，但如果影响组织的外部环境和内部环境发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。管理目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化。否则，就无法使管理目标得到实现。所以，组织的变革是绝对的，而组织的稳定是相对的。
1.变革的种类
按不同的划分标准，可以将组织变革划分为不同的类型。
（1）主动性变革和被动性变革
组织变革按其产生的可预见性可以划分为主动性变革和被动性变革。
①主动性变革，又称为有计划变革，是人们预见到环境变化的可能性而主动对组织进行的系统变革。
②被动性变革，又称为反应变革，是由突发事件所激发的变革。
（2）结构变革、技术变革和人员变革
按照变革内容划分，变革可以采取结构变革、技术变革和人员变革三种类型，这三种变革是互相牵制的，某一种变革常常会诱发另一种变革。由于这三种变革都需要经过精心设计和准备，因而都属于有计划变革。
①组织结构变革包括对组织设计、权力分散层次、组织沟通渠道等方面进行的变革。
②技术变革是与生产工艺有关的变革，其结果是生产效率的提高。这里提高的技术包括组织为生产产品和服务所必需的所有工具、设备、工艺、活动、物料和有关知识等。技术变革就是对这些要素中的任何一个或几个的改变。
③人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改变。人员变革一般可以通过对人员进行再培训、改变组织中的人员构成和组织发展等几种途径实现。
（3）渐进性变革和根本变革
按照变革对组织的影响程度，可以将变革分为渐进性变革和根本变革。
①渐进性变革是在企业现有的观念和行为方式的基础上对组织状态进行的改变。
②根本变革是指在短时期内对组织系统进行彻底的改变。
2.变革的先兆
对于管理者来说，在何种情况下维护组织的稳定和促进组织的变革，是一个非常重要的问题。但是，组织变革大都不是突发性的，是有先兆可循的，如果在管理中发生如下几种情况，就必须认真思考组织的变革问题。
（1）频繁的决策失误
表面看来，决策失误是由各种原因造成的，而实际上决策失误的根源是组织问题。比如，可能会发生由于信息不灵而造成决策失误，信息不灵可能是由于组织自身的原因，也可能是环境原因。但是，既然某一信息对管理决策有着重大意义，那么环境的障碍能够成为托词吗？所以，归根到底还是组织自身的问题。再如，决策失误可能是由于主管人员的主观原因造成的，但组织为什么没有在结构上、体制上给予决策以客观保证呢？在这种意义上一切决策失误都是由于组织的原因，组织结构不合理、职权委任不合适、职责含糊、命令链混乱等，都会造成频繁的决策失误。但是，偶然的决策失误并不是变革组织的理由。因为，首先应当在变革的成本、组织目前的效率和决策失误的后果之间作出权衡，然后才能作出是否进行组织变革的决定。
（2）组织成员间沟通不灵
组织作为一个有机体，是依赖于成员间的沟通的，有效的沟通可以使成员间的分工与协作都处在高效的状态，使纵向的上下级关系和横向的同级关系都处在高度协调的状态。但是，组织成员间的沟通是取决于组织的状况的，比如，命令链或信息链混乱，或者所采用的信息传递手段不合适，都会造成沟通不灵；管理宽度过大，主管人员与下属之间就不可能存在有效的沟通，管理层次过多，就增加了命令和信息失真的可能性。这样一来，就不能形成成员间主动的协调和配合，反而会产生一些不必要的冲突、摩擦和误会。
（3）管理业绩长期不理想
结构合理、职责分明、行动有序、信息通畅的组织必然意味着较好的管理效益，如果一个管理系统中长期存在着士气不高、经营不善、业绩不理想，以至于管理目标总不能得到实现，那么就必须考虑对组织进行变革。组织业绩不理想的问题，在企业管理中是最容易发现的，比如，一个企业生产部门的进度太慢、成本过高、质量不符合要求；销售部门的顾客减少或销售增长未能如期实现；财务部门的资金周转不灵；人事部门因为在职责、职权或报酬、待遇上的安排不当引起纠纷等。这些问题只要有一个存在，而且比较严重，就有理由对组织进行变革前的全面审查。
（4）缺乏创新
即使一个处在正常运营状况下的管理系统，如果长期没有创新，也需要进行变革。比如一个企业虽然尚未遇到严重的困难，但在产品的品种、质量和数量等方面却长期保持在一个水平上，那就表明这个企业很快就会面临困境。因为任何一个管理系统都不是孤立的，都处在与环境的互动关系中，环境是一个不断变化着的因素，如果在变动的环境面前保持不动，很快就会僵化、萎缩和丧失生命力，一个组织只有不断地开创突破性的战略预见、超前性的行动措施和创造性的新成果，才能有旺盛的生命力，否则，就会滞后于环境，因而不得不进行变革。
也许上述几种情况都已经很严重了，但人们却还没有意识到变革的必要性。不过，人们往往对于组织中存在的一些不良氛围会很敏感。组织内部官僚主义盛行、组织纪律涣散、组织成员情绪低落、缺乏工作热情、工作效率低、人浮于事严重、奖惩不明或奖惩得不到执行、职能部门频频出现问题（比如，人事部门任人唯亲、财务部门违反财经纪律、生产部门总是出现产品质量问题）等现象，就是最明确的变革先兆。一旦存在着这些变革的先兆，组织的主管人员就应当考虑是否需要采取措施，进行组织变革。
三、变革的程序
组织变革程序可分为以下几个主要步骤。
1.通过组织诊断，发现变革征兆
通过收集资料的方式，对组织的各系统以及内在关系进行全面的、有针对性的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是要能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门业绩差的原因，并确立需要整改的内容。
2.分析变革因素，制订变革方案
组织完成了诊断任务后，就要对组织变革的具体因素进行分析，并在此基础上制订几个可行的变革方案，以供选择。
3.选择正确方案，实施变革计划
在制订好的几个可行的方案中，选择正确的实施方案，然后制订具体变革计划并贯彻实施。
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织变革是一个复杂且动态的过程，再好的变革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，管理者必须在变革结束后，对变革的结果进行总结和评价，及时反馈新信息。对于没有取得理想效果的变革措施，应当给予必要分析和评价，然后再做调整。
四、未来组织的发展趋势
随着经济的全球化和知识经济时代的到来，企业的组织结构也在发生深刻的变化。这些变化的趋势是：
1.重心两极化
随着买方市场的形成和竞争加剧，组织的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从组织经营的过程来看，组织结构特征正在形象地由“橄榄形”转变为“哑铃形”。
组织结构发生这种转变最主要的原因是市场环境的变化。买方市场的形成，技术进步的加快，使得组织解决生存发展问题的关键不再是生产问题，而是组织的产品的更新换代的快慢以及如何打开市场的问题。在大批量生产的工业经济时代，组织竞争取胜的法宝是低成本，而今天竞争取胜却要求的是快速度！甚至一些未来学家认为，未来的社会是“快者生存”的时代。因此组织的研究开发能力如何，就决定着企业产品更新换代的速度。另外，买方市场形成，品牌竞争已经成为基本的手段，如何占领市场、扩大市场成为企业最重要的任务。所以组织的研究开发和市场销售成为当今企业的中心问题，也是资源配置的重点。在市场经济发达国家，一些组织结构基本上就是由研究开发和市场研究、开发部门组成，生产部门很小甚至是没有。如美国的耐克公司就是典型的例子。
2.外形扁平化
随着电子计算机和互联网在企业生产经营中的应用，企业的信息收集、整理、传递和经营控制手段也不断变化，金字塔式的传统层级结构正在向少层次、扁平化的组织结构演进。在当今的企业组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制是一个基本的趋势。如一些跨国公司过去从基层到最高层有十几个层次，在使用先进的管理手段之后，层次精简为5～6层，大大提高了管理的效率，降低了管理费用。根据这个趋势，有人甚至悲观地预言，未来的时代是不需要中层管理人员的时代。
3.运作柔性化
柔性的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。后来，柔性就应用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化数量级的速率变化。这要求组织的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生，使得组织结构的运作带有柔性化的特征。
4.团队组织
在知识型企业中，一种称之为团队的小集体是备受赞誉的结构。这里的团队指的是在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神、能够独立运作的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者。在团队中，人员不是专业化，而是多面手，具有多重技能，分工的界线不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。有了团队组织，团队精神也是现代企业管理的一个重点。有了一定的团队精神，团队组织才可能有效地运作。
5.整体形态创新
企业的整体形态创新是指企业形态的创新，这种整体形态的创新必然在组织内部结构上发生重大的变化。企业整体形态创新的一个最典型的例子，是虚拟企业的产生。虚拟企业最大的优势是具有灵活性。因为它不是一个结构固定的组织，而是一个在一定的利益条件下结合成的一个松散组织，在这个组织中各部分的调整容易而且快捷。具体来说，虚拟企业是一个外部化的网络组织。在满足市场的需求方面它与网络中的其他企业紧密合作，因为它自身仅仅只保留了满足市场需求的部分关键功能。
虚拟企业也是在市场变化快、技术进步快、产品研制开发难度加大的形式下的企业生存发展模式。因为，它可以用市场的资源和协作的效率，最快地满足市场的需要。与虚拟企业相关的一个新的概念是战略联盟。有人认为，战略联盟与虚拟企业是同一种企业创新现象的两种不同的描述。我们认为，战略联盟主要指的是跨国公司之间结合而成的虚拟企业，而虚拟企业可以运用于所有的企业。
第二部分：计划阶段
计划单
第三部分：决策阶段
小组讨论：各小组成员把各自的方案表达出来，其他成员认真听取，分析、比较，判断出各成员制订的计划的优点和不足。选取小组最优方案，或者也可尝试采用德尔菲方法得出小组的解决方案，最终进行决策。
决策单
第四部分：实施阶段
各小组确定小组最优方案，派代表上讲台汇报演讲，甚至也可进行角色扮演（表演）进行方案表达，其他小组进行分析、比较，判断出各组制订的计划的优点和不足等，作为小组成绩的依据。
实施单
第五部分：检查阶段
各小组针对案例巴恩斯医院，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。
第六部分：评价阶段
成绩评定：通过学生自评（30%）+教师评估（30%）+其他小组互评（40%）作为本章节的成绩。
教学反馈单
■本章小结
1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织按其内在结构可分为正式组织和非正式组织。组织结构是组织内的全体成员为了实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责及其相互关系等构成的结构体系。组织结构设计原则包括专业分工的原则、控制幅度原则、统一指挥原则、权责对等原则和柔性经济原则等。
2.管理幅度也称为管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理层次也称为组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次相互制约，之间存在着反比例的数量关系。
3.传统的组织结构：直线制、职能制、直线-职能制等。现代的组织结构：产品或服务部门化结构、区域部门化结构、流程部门化结构、动态网络型结构、事业部制、矩阵型、多维立体组织结构。
4.人力资源管理的整个过程大致可以分为六个步骤：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、职前引导、培训员工、职业生涯发展等。
5.员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、实施选聘、上岗培训等工作。组织选聘管理者可以从组织外部选聘和组织内部提拔所需要的管理人员。
6.人员培训可分为一般员工培训和管理者培训。一般员工培训的方法有上岗培训、岗位练兵、离职培训和在职培训等。管理者培训的方法有工作轮换、设置助理职务、临时职务和外部培训等。
7.组织生命周期理论认为组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
8.未来组织的发展趋势：重心两极化、外形扁平化、运作柔性化、团队组织、整体形态创新。
■案例小结
1.医院一般采用怎样的组织结构形式？
传统的组织结构包括直线制、职能制、直线-职能制结构等。现代的组织结构包括产品或服务部门化结构、区域部门化结构、流程部门化结构、动态网络型结构、事业部制、矩阵型、多维立体组织结构等。
医院一般采用产品或服务部门化的组织结构。
2.有人越权行事了吗？组织是否需要变革？
有。一个下属同时受到两位上司的指导，而这些上司的指令并不总保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。这时，下属无论依照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责。
需要进行组织结构的变革。
3.这个案例中的问题应如何解决？（找出解决方案）
（略）
■思考题
1.什么是组织？组织结构设计的原则是什么？
2.管理幅度与管理层次之间的关系是怎样的？
3.简述现代的组织结构。
4.简述动态网络型组织结构的特点。
5.简述人力资源管理的过程。
6.进行员工选聘的步骤是什么？
7.简述组织外部选聘和组织内部提拔管理人员的优缺点。
8.简述职业发展的阶段及特点。
9.组织生命周期理论可以把组织分成几个阶段？
10.组织变革的先兆有哪些？
■案例应用
绩效评估引发组织变革
在康勒外资公司工作的迈克在2009年度员工绩效评估工作中，绩效被评了个A（考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），迈克很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效评估是由各部门经理对员工2009年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。迈克自认为很好地完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价的。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平地向妻子诉苦：
“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的米杰考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉就是是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个米杰每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次，有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏。其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的琳娜，最后被评了个B。而有的人全年表现都不错只是出现小错误就被评为D。我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”
这种现象说明该外资公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，需要对组织绩效评估体系进行变革，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等方面。
（注：该案例也作为课堂六步教学法的讨论案例）
