关键线路法是一种通过分析哪个活动序列（线路）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析方法，英文简称CPM。该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过一定的方法计算活动的最早时间和最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键线路进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。
2.控制杠杆
控制杠杆是哈佛管理学院教授罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）在他1995年所出版的《控制》（英文原名Levers of Control： How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal）中所阐述的重要管理概念与根据，是企业管理控制系统的进一步延伸，为大型企业里的管理人员提供了一个有效地平衡价值创造与管理控制之间压力的架构体系。
控制杠杆包括内部控制、信念体系、边界系统、诊断性控制系统和交互式控制系统五个方面的内容。
内部控制：是公司用以保护其资产和可靠记录的常规安全措施，是一种结构化、人员化的系统检测和平衡机制，以防止信息复制、失准、不足以及其他危害和故障。
信念体系：在任何组织中都有一定的重要性，组织通过控制承诺来确保员工共享组织的愿景、核心价值、使命、信条及宗旨等。
边界系统：是每一个组织所必须明确，并要为每一名组织成员所知晓的，如组织的行动规范、事先定义的战略规划方法、运营指南等。
诊断性控制系统：能够对公司产出进行优化，它包括：输出测度、评价标准、激励系统以及回报系统。
交互式控制系统：可以用来跟踪蕴藏于组织内部的新创意、触发新的学习活动，作出面向未来的准确定位，包括将企业的流程数据融入交互管理系统，与员工面对面地交流沟通，对来自下属的数据、假设或行动方案提出挑战。
3.管理信息系统控制
管理信息系统是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度地利用现代化计算机及网络通信技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，从而不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。管理信息系统一般可以应用于系统控制，例如，可以利用管理信息系统找出目前迫切需要解决的问题，并将信息及时反馈给上层管理人员，使他们了解当前工作发展的进展或不足。换句话说，管理信息系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状，把握将来的发展路径。
需要指出的是，管理信息系统是将整个企业生产、经营各项管理活动融合在一起所形成的，对于系统的应用，既包括制订计划，也包括执行计划过程中的控制。所以，管理信息系统，既是计划的一种常用方法，也是现代常用于实施控制活动的一种方法。
管理信息系统是一个有机的人—机系统，能搜集、处理与传输信息，为管理者制定决策、计划，实施指挥、控制，组织作业等提供信息服务。管理信息系统运作的主要步骤是：首先从外部环境与内部环境搜集信息；然后系统进行信息处理；接下来向管理者提供有价值的信息；最后，再通过决策行为影响内外环境。
（1）几种典型的企业管理信息系统
企业管理信息系统是包括整个企业生产经营和管理活动的一个复杂系统，该系统通常包括：生产管理、财务会计、物资供应、销售管理、劳动工资和人事管理等子系统，他们分别具有管理生产、财务会计、物资供应、产品销售和工资人事等工作等职能。
主要典型的企业管理信息系统有以下几种。
①物料需求计划
物料需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系。主要用于非独立性需求的库存控制。
物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划等。它可以用来计算物料需求量和需求时间，从而降低库存量。
②制造资源计划
制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，简称MRPⅡ）是MRP的发展与高级形式，是指集成企业的物料、生产能力等一切制造资源，将企业的经营、财务与生产子系统结合起来而建立的企业全面的生产管理系统。
MRPⅡ作为一个全面的生产管理系统，具有明显的优势。首先，MRPⅡ可以将生产作业与财务管理系统整合在一起，实现物流、信息流与资金流的统一。其次，MRPⅡ实现了计划与控制的结合，并具有模拟功能。第三，MRPⅡ能自动生成物料与所有制造资源的需求计划，并能动态地应变。最后，企业内部各部门可以使用统一的信息，实现数据共享。
③企业资源计划
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是随着国际化经营的发展，由MRPⅡ融合其他现代管理思想与技术、不断拓展其适应范围所形成的更高层次的企业经营管理信息系统。ERP是指为适应广泛市场的需要，继承整个企业的经营计划、生产计划、车间作业计划及销售、供应、库存、财务管理等功能，形成从原材料到最终用户的供应链的企业经营管理系统。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面：
体现对整个供应链资源进行管理的思想；
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；
体现事先计划与事中控制的思想。
Internet技术的成熟增强了企业管理信息系统与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP系统相应地实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
（2）管理信息系统的开发原则
一般而言，管理信息系统的开发需要遵循以下原则。
①创新原则
创新原则体现的是先进性。计算机技术的发展十分迅速，要及时了解新技术，使用新技术，使目标系统较原系统有质的飞跃。
②整体原则
整体性所体现的是完整性。企业管理可以理解为一个合理的“闭环”系统。目标系统应当是这个“闭环”系统的完善。企业实现计算机管理不一定必须在企业的各个方面同时实现，但必须完整地设计系统的各个方面。
③不断发展原则
不断发展原则所体现的是超前性。为了提高使用率，有效地发挥管理信息系统的作用，应当注意技术的发展和环境的变化。管理信息系统在开发过程中应注重不断发展和超前意识。
④经济原则
经济原则所体现的是实用性。大而全和高精尖并不是一个成功的管理信息系统的衡量标准。事实上许多失败的管理信息系统正是由于盲目追求高新技术而忽视了其实用性，盲目追求完善的管理信息系统而忽视了本单位的技术水平、管理水平和人员素质。
第二部分：计划阶段
计划单
第三部分：决策阶段
小组讨论：各小组成员把各自的方案表达出来，其他成员认真听取，分析比较，判断出各成员制订的计划的优点和不足。选取小组最优方案或者也可尝试采用德尔菲方法得出小组的解决方案，最终进行决策。
决策单
第四部分：实施阶段
各小组确定小组最优方案，派代表上讲台汇报演讲，其他小组进行分析、比较，判断出各组制订的计划的优点和不足等，作为小组成绩的依据。
实施单
第五部分：检查阶段
各小组针对案例中中美施贵宝制药有限公司内部控制制度，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。
第六部分：评价阶段
成绩评定：通过学生自评（30%）+教师评估（30%）+其他小组互评（40%）作为本章节的成绩。
教学反馈单
■本章小结
1.控制是管理的一种重要职能，是管理者为保证实际作业动态与计划一致，有效实现目标而采取的一系列行动。
2.控制按照时间进程可以分为前馈控制、同期控制与反馈控制。
3.管理控制的过程由制定标准开始，其主要任务是制定合理的衡量标准，主要的方法有统计法、评估法和工程法；然后进行绩效的衡量，在这个阶段，重点是要注意衡量方法的科学性和衡量频度的合理性的问题；最后对于偏差采取相应的纠正行为，衡量比较之后，根据偏差产生的因素分析采取相应的纠正行为。
4.管理者进行控制时应注意一些要求，主要有：控制需要是及时的、适度的、客观的，并且要具有一定的弹性。
5.实施控制的传统方法主要有预算控制方法和非预算控制方法。预算控制方法包括收入和支出的预算、现金预算、资产负债预算和投资预算等；非预算控制方法主要包括行政控制和比率分析。还有一些其他的控制方法与技术如网络技术控制、控制杠杆、管理信息系统控制等。
6.随着技术的进步，控制方法也得到了更新，现代的控制方法主要有网络技术控制、控制杠杆和管理信息系统控制等。其中，管理信息系统的应用使控制更加方便和高效。几种典型的企业管理信息系统主要有物料需求计划MRP、制造资源计划MRPⅡ和企业资源计划ERP。
■案例小结
1.中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面的控制方法？
中美上海施贵宝制药有限公司比较注意预算控制中有关收入与支出，同时也采取了非预算控制中行政控制、比率分析等方法，以及其他有关信息流转方面的控制方法。
2.中美上海施贵宝制药有限公司的内部控制方法有哪些优点和缺点，请给出改进建议（解决方案）。
各组依据信息与资源给出解决方案。
■思考题
1.什么是控制？控制有哪些作用？
2.简述控制的过程。
3.简述企业常用的制定标准的方法。
4.简述企业衡量绩效时应注意的问题。
5.简述企业采取纠正行动的方法。
6.简述实施管理控制中有哪些要求。
7.实施控制的传统方法与技术主要有哪些？
8.实施控制的现代方法与技术主要有哪些？
■案例应用
苹果公司的控制
1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。
但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。为了更好地控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。
此外，苹果公司在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务电子市场这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%以上。
（注：该案例也作为课堂六步教学法的讨论案例）
