杰出人才的产生有偶然的因素，也有必然的因素。这都需要企业经营者具有发现“千里马”的慧眼。善于挖掘和培养杰出人才，是中小企业成功经营的关键所在。
人才的招聘录用政策的制定
1.制定招聘和录用政策
企业的招聘和录用政策，是根据企业的人力资源供求情况做出的，在人力资源的需求分析中，要分析职位空缺的种类和数量，职位空缺在内部平衡的可能性，最后确定出最终须补职务的层次、种类和数量情况。而在人力资源的供给分析中，则要了解所需弥补职位的外部的可能性和社会上求职心理，以便最终选择最好的招聘对象和最好的招聘地区、招聘媒体。如果所要招聘的职位空缺外补的可能性不大，候选人的有效供给不足，就必须考虑怎样从企业内部转换出容易招聘的职位来。在进行了这些有效的分析之后，最终的分析结果要以文件的形式表达出来，以便操作实施。
招聘和录用政策文件应包括以下主要内容：（1）所要招聘职位的种类，名称，数量；（2）招聘的对象；（3）招聘的地区分布情况；（4）招聘的计划，即确定招聘组织人员构成和职位分配、经费预算、日程安排等。其中日程的安排，要充分考虑从发布招聘广告、收到申请表、发出面试通知书，到录取、上岗工作的时间因素。
要想制定出比较合理的每种工作招聘和录用政策，人力资源管理部门必须与各工作单位的管理人员对企业中工作对象的使用、提升、调动和离职等情况进行必要的调查，在充分预测人力资源使用情况的基础上，制定出适合于某一工作所需人员的招聘录用政策。
2.确定员工招聘、录用的方法、标准和渠道
根据企业的招聘和录用计划，企业要确定科学的方法来选录人员。一般来讲，企业人员招聘的方法可分为经验方法、统计方法、测试法、心理法和考试法。不同的方法适合于不同职位上人员的招聘和录用，而且不同的方法其实际操作效果是不同的。现在我们平常主要运用的方法，在实际使用过程中其效度其实并不高。
所以根据不同方法不同的效度，相互配合使用，才能使招聘和录用方法科学化。
员工招聘和录用的方法只有与工作说明书要求的工作标准相结合，才能开展招聘和录用工作，员工的招聘和录用标准作为企业中工作的要求，它惟一的要求是不管工作的内容和任职资格有多大的差别，客观上要求工作任职标准一定要客观化和数量化。
有了员工招聘和录用科学的方法和标准，就可以公开进行人员的招聘和录用工作。人员的招聘和录用一般有以下几种渠道：
（1）内部选拔。这指企业内部人员的调整，把企业内的某些人员晋升或调任到空缺岗位上去，这种方式为企业组织内现有人员提供了变换工作和晋升的机会。内部选拔并不能使组织内的空缺消失，而是使空缺下移，最终仍需要进行补充。一般来讲，内部选拔大多是适用于企业管理人员的招聘和录用，它只能作为企业招聘和录用人员的补充性方法。
（2）关系人推荐。由最先获得职位空缺的有关人员通过熟人，亲朋好友，向人力资源管理部门推荐适合相应职位的人选，这种方法一般来讲方便，成本较低。
（3）广告招聘。广告招聘现已成为市场经济条件下主要的人员招聘和录用渠道。任何招聘都要依赖于刊登广告；除了广告媒体之外，广告的设计十分重要；为了在激烈的人力资源竞争中进行成功的招聘和录用工作，招聘广告必须引人注目，并且内容详尽。在制定广告时，一般要注意以下内容：[1]标题新颖，具有吸引力；[2]诚恳，真实可靠；[3]内容清楚详实，通常要说明工作地点、工作内容、发展前景、资格要求或就业条件、待遇等；[4]说明招聘方式；[5]如果招聘无特殊技能的员工，广告用语应该简明；[6]说明要具体，避免使用抽象而无意义的说明，如“待遇优厚”之类用语；[7]广告内容不能违背现有法律精神，不能带有歧视或误导性用语；[8]在最后定稿前，把广告交给有关员工阅读，听听员工反应如何，广告应起到能够迅速吸收适合工作要求的人来应聘的作用。
（4）人才经纪公司。各种不同素质人员把自己的档案放入人才经纪公司，并由人才经纪公司负责向市场介绍，向双方收取中介费，它同时具有人才市场和“猎头公司”的职能，这种人才经纪公司，随着不断规范化管理，将大有作为。
（5）校园招聘。即由企业派人去大中专学校招聘自己需要的各种人才。还有其他的人员招聘渠道，如直接申请、职业协会等渠道。
3.对申请人员进行必要的筛选
筛选过程就是根据既定的标准对申请人员进行评价和选择，它是招聘过程中的重要阶段，企业能否最终选择到合格的人选，很大程度取决于这一步的工作。
筛选手段具体有以下几种：
（1）个人申请表审查
在人力资源管理中，人们往往不重视个人申请表，其实一张个人职业申请表所提供的信息正是我们进行工作的基本依据，因此，要尽可能地利用好这一张申请表所提供的信息。一般来讲，一张申请表能提供如下信息：
[1]个人基本信息，包括：年龄、性别、婚姻状况、家庭住址等情况。
[2]工作经历，包括现任职单位的地址、任职务、任职年限，从事过的工作类型、离职原因。
[3]教育与培训，包括文化程度（最终学历）、学位、所受特殊培训等。
[4]个人健康状况，必须是在指定医院的全面体检证明。
一般来讲，由于个人申请表提供的信息多，所以在进行个人申请表审查的时候，要注意以下几个问题：
[1]要找出与工作任职要求相应的重点词；
[2]找到求职者对工作是否满意的关键词；
[3]观察以往的工作中知识、经验、技能与新工作所需知识经验，技能的转换难易程度如何；
[4]估计提供的各种背景资料的可信度；
[5]尽量排除掉申请人对自己及工作的模糊评价。
对于应聘高层管理人员的候选人，还应特别要求提供比较详尽的个人传记资料，以便提高初选的可靠性，减少招聘过程的风险。
（2）面试选拔手段
不管是一对一，还是由小组形式集体进行，面试都是最常用的一种选拔人才的手段。面试提供了一个真实的双向交流机会，可以有效地判断应试者是否能与未来的同事友好相处，并适应组织文化。
尽管普遍认为面试的有效性很低，但它们仍是常用手段。问题的关键不在于面试是不是一种有效的选择手段，而在于人们已经普遍认识到，它的实施方法有问题。那么，选拔面试的不良之处究竟在哪里呢？
缺乏训练的面试官得出主观的不利评价；
有趋势表明面试人员往往会过早得出结论，而应试者从后续问题及面试官的身体语言可有所体会，进而有种被不公平对待的感觉；
当面试人员对应试者有了先入为主的不利偏见之后，他们往往会夸大对应试者不利的信息，以证实他们自己的观点。“光环（halo）”效应是指面试官喜欢，或受应试者的吸引，从而对他们持肯定态度，而不是客观评价对象本身的内容。“触角（horn）”效应与此相反，面试官会从应试者所说的话中挑刺。如果有多个面试官参与面试（如面试小组形式），则这种个人好恶偏见的影响基本可以消除；
许多情况下，面试小组成员无法统一意见，因为面试官们从应试者的表现中发现的东西不一样；
那么，采取哪些措施可以减少选拔面试的不良效果，从而提高其总体水平呢？
利用闭路电视系统对参与面试的经理、主管或“人事”专职人员实施培训。通过这种方式受训者能从实践中得到指导和训练；
确保面试前向面试官或面试小组成员提供所需的资料（即岗位规范、岗位描述、应聘者填好的申请表或简历），使他们在面试前有充足的时间掌握有关情况；
应选择合适的地点作面试场所，家具应适当摆放；
面试时间应合理安排，并使每位应试者的受试时间基本相同；
如果条件允许，除了简单的“是/否”选择外，应要求应试者回答一些开放式的与岗位有关的问题。答案应加以小结后返回给应试者，以便检查一下面试官是否完全理解了他们的本意；
一般在面试官的正式提问后，应给应试者一些时间，让他们问些问题，并自由发表一些评论；
把心理测试和证明人（最好是书面的）信息与面试结果结合在一起进行考虑；
小组面试与一对一面试相比，可以减少因面试官的个人偏见产生的后果（如“光环”或“触角”效果），而且也能比一对一更全面、从容地掌握信息。然而，面试小组人数不宜过多（3-5人为宜），以免给应试者造成紧张感。
选拔面试是一个持续的过程。上面的讨论主要集中在事先安排好的面试，其中也可穿插一些灵活安排，让应试者提些问题。这种方法可以有效地保证面试过程是一个真正的双向交流过程。
有一种特定的面试方法称为情景面试。岗位分析后确定岗位的一些主要工作情节，并作记录（录音），然后设计一些问题，以便面试时应试者能有针对性地发表一些看法。例如，当问到“当遇到特定问题你会如何处理？”应试者要填写一张有关的表格，以5分制评分。研究表明，情景面试比上述自由提问更有效和可靠。
选拔面试的另一项值得一提的发展是模式化行为描述面试。面试官要了解一些应试者主要的经历变化，以便确定拟选择目前这一事业方向的原因。目标是描绘出一幅“时间图画”时，帮助预测他面对未来挑战和变化时可能的反应。行为模式可以与教育选择、解决特定问题、寻找工作机会、对事业发展作出抉择的方式有关。通过分析候选人应对特定情景时是主动的，还是被动的，就可以大概归纳出其行为模式，从他们解决问题时是进取性的，武断性的还是被动性的，也可以得到相应的信息。然后，用分析得出的模式与空缺岗位上期望的模式进行比较。
最近的一种新式面试被称为“能力面试”。与注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到过去的成就中所反映出来的特定优点。要确认这些优点，面试官要寻找STARs——即情景、任务、行动和结果这几个词的英文词首字母组合，大致的步骤如下：首先，检查岗位规划，明确需要。例如，一个管理职位需要有领导才能，或是在高层作出明确表述的能力，或是促进团队中彼此相互作用的能力。明确相对地位（作用）后，候选人要被问及他们是否担当过这类角色，或在过去的岗位中是否处于类似的情景。一旦面试官发现候选人过去有过类似经历，下一步就是确定他们过去负责的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常所采取的“行动”，以及“行动”的结果究竟如何。
（3）心理测试选拔手段
有多种主要的心理测试（经常被称为心理测验学测试）。选拔过程中所用的两种是智力测试和个性测试。之所以选用这两种测试是因为人们相信这两种测试所得分数对预测未来工作业绩会有较大帮助。
[1]智力测试。
如果一个组织在招聘员工时使用过智力测试手段，主要测试应聘者的数字和语言能力，然后从经验中发现得高分的应聘者被聘用后的业绩也不错，那么该组织就会得出结论，在特定智力测试与工作业绩之间存在较强的相关性。对语言和数字能力的测试，主要是通过词汇、相似、相反、算术计算等类型的问题进行，通常被看做是一般智力测试。在这种测试中得高分的人往往被认为具有较强的能力关注新信息，通过各种测试，善于找出主要问题，取得优良工作业绩。但应注意的一点是，某种特定的测试也许只对某类工作或活动有效。
除了一般智力测试外，还有才能测试和成就测试。才能测试主要用于特定能力或才能的测试（空间感，动手灵活性，数字能力，语言能力等），可用来衡量人的潜力。值得注意的是不同的人在做具体事情时能力差异很大——如做一些需要手眼协调才能完成的任务。成就测试是考查一个人已经拥有的能力。如文字处理人员在应征秘书职位时，面试之前要进行一次录入测试，考查其录入速度和精确性。
[2]个性测试。
有观点认为，个性是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础，某人的个性缺陷会使其所拥有的才能和能力大打折扣。毋庸置疑，对一个组织而言，一个干劲十足、心理健康的雇员，远比一个情绪不稳定、动力不足的员工更有价值。
从广义上看，我们可以说个性是我们的一个组成部分，它具有鲜明的特性，与我们的情感有密切联系，并决定情感在行为中的反映方式。与此相反，智力与我们的认知和思维相关，当然，个性与智力两者之间有所重叠。在卡特尔的16个个性因素清单或测试中，有一个就是智力。其他因素均与主流个性有关，如情感稳定性、顺从性、控制欲、胆量、冒险性、粗暴性、信心等。
进行过个性测试后，可以对应聘者有一种大体的了解。下一步就是将结果与空缺岗位员工应具备的个性标准进行比较。很显然，若两者吻合得较好，肯定比较有利，但必须意识到要对空缺岗位人员个性设计一个标准或理想模式是极其困难的。
在应聘者完成标准化个性问卷时，组织希望他们所给出的回答都是真实的，答卷应尽量避免按社会舆论选择自己的回答。而实际情况是，要作出这些回答会有不少问题，因为要明确特定的个性优点与工作业绩之间的清晰关系是很困难的。
[3]一般结论。
进行心理测试通常以下列假设为基础：
a.人们普遍相信不同个体拥有的某些特质，如情绪稳定性，智力，能动性和手指灵活性等，在程度上存在着显著的差异；
b.人们是否拥有上述一种或多种特质，与他们从事某种具体活动的能力这两者之间存在显著而直接的关系；
c.某些特质可以用实用化的手段进行测试，并能在此基础上对测试结果和工作业绩之间的关系进行评估。
选拔测试分数对于预测未来工作业绩的价值，是近年来一直被热烈讨论的一个主题，有不少意见怀疑这类操作的有效性。有些人则把反对的焦点集中在个性测试分数的应用上，因为他们认为除个性外，还有其他许多相关因素影响行为方式，如周围小环境的需要。还有一些人同样针对个性测试指出，招聘具有类似个性类别的人会使组织面临这样的危险，即员工队伍缺乏个性变化。但不管心理测试有何缺陷，在过去10多年间它已被越来越多地用在选拔过程中。
（4）对应聘对象的评估
根据个人申请表以及面试心理测验等对应聘者提供的个人信息确认后，就要对应聘者进行必要的评估。但由于有关申请人的诚实度、心理状态等难以确定，从而对应聘者个人的评估难以开展，不过，美国实验心理学家芒罗·弗雷泽设计了一套五因素评估系统，用来评估个人在以下五组特征中每一方面的程度：
[1]初次印象与体格情况：外表、表情与言谈举止；
[2]智力与能力：思维能力与实际工作能力；
[3]资格证书：教育的、技术和专业培训的证书；
[4]适应力：适应环境以及与人相处的能力。
[5]激励因素：干劲、决心、需求。
因此，在制定具体工作规范时，应按工作要求，划分出这五个方面的具体要求，从而便于在招聘和录用时评估申请人，使评估工作量化，使评估结果更加全面公正。
4.对申请人员进行录用决策
经过对工作申请人员的申请表审查、考试测验以及综合评估后，就要进一步做出决策。对于人力资源管理部门来讲，不管前面做了多少准备工作，要做出合适的决策总是困难的，无论如何，在进行决策时总要根据筛选情况和招聘中的供求情况来决策。一般来讲，如果经过筛选最终的合格人选少于企业工作中所需的数量时，应该避免在录用过程中的将就或急于求成的心理，以免对企业以后工作造成不良影响。如果经过筛选，申请人符合工作要求的人数非常多，那么企业这时就要根据工作本身的要求依次考虑以下几个问题：
（1）注意工作能力。在众多的申请人中，如果基本素质都不相上下，那么企业应把申请人以往工作经验作为录用决策的重要依据。把工作交给那些有丰富工作经验、有能力的人去做，这样的人员一旦进入工作过程，会很快熟悉工作，并立即发挥其作用。
（2）注重工作动机。如果申请人的工作能力相同，那么工作应留给那些对该工作具有强烈欲望和动机的人去做，这样更有利于在工作中做出成绩和把工作做得更出色。比如现在许多新开商厦招收女服务员，大多注重年轻貌美，从学校刚毕业的人员中去招聘，其实从经过挫折和痛苦的下岗人中招聘的人，工作欲望更强烈，更加珍惜工作机会，工作中效率会更高。
（3）注意不要招收超过工作任职资格条件过高的人。对于许多中小企业来讲，大多愿意招收一些高素质的人员，但是企业中招收的人员素质远高于工作本身要求未必对企业是好事。如果招收人员知识、技能、经验和素质远远高于工作本身要求，使得企业要么用很大成本才能维持这些人员，要么这些人员由于个人才能无法发挥和待遇不如意而跳槽，从而对企业造成巨大损失。
（4）注意录用决策人员的配置。要选择对企业工作要求熟悉的人员参与录用决策，而且决策人员的数量要限制在一定数量水平。避免决策人数太多，或者不熟悉工作要求，使录用人员的水平难以保证。
（5）如果经过录用过程仍难以确定合适人员，那么就要考虑采用竞争性更强的办法来强制淘汰申请人的数量。即用更高的测试标准来加强录用决策的信心。
最经济实惠的招聘方法
虽然招聘人才需花重金，但也有一些省钱的办法。中小企业大多受资金限制，不可能花太多的钱做招聘广告，为吸引人才提供高薪的能力也有限，因此，不妨试用以下最省钱的雇员办法。
1.发动员工找雇员
由员工推荐一些有技术有经验的人给自己的企业，这一制度已在美国企业界广为流行。实行这一制度的企业认为，这是一种最有效益的雇工办法，它不仅能减少招聘费用，还能降低员工变动率。美国一家专门开发软件并拥有2000万美元资产和400名工人的公司，雇员中有60%是通过“雇员招聘策略”招聘来的，而且该公司的雇员变动率仅为3%。员工推荐制度一般都设奖，员工推荐的人员一旦被录用，公司马上就会奖励推荐者，奖励的方法多种多样，多是发给些物品或奖励休假。研究者分析这一制度颇受欢迎的主要原因是：它不仅可以获得较高质量的人才，而且能够提高员工对企业整体利益的认识，提高士气，减少人员的流动。
2.从顾客单上找人才
位于代顿的肖普史密斯公司是一家专门生产木工机械的企业。他们在解决聘用了解本公司产品性能的人才这一老大难问题上找到了办法。每当该公司下设的专销店缺乏人手，或者需要为新开商店招聘雇员时，他们就给住在附近的顾客寄去有关的信件或明信片，通知他们该公司正在招聘管理人员和非全日工作的临时工。虽然平均每次要发出3000封信或明信片，但是与在当地的报纸上登一则广告的费用相比，至少能节省30%。这么做很划算，该公司曾利用这种办法聘用了全部所需的临时工和几位经理，而且对于受到雇用的那些忠实的顾客们来说，“这是他们梦寐以求的工作”。这种方法对中小企业来说是很有用的。
3.利用其他企业的人力资源
当你为扩大企业去找那些最称心的人手时，不妨利用一下许多企业的人力资源部门。他们会给你免费寄来本单位的雇员简历册，里面既有很难找到的维修工，又有专搞研究和开发产品的特殊人才。
4.重用临时工
许多经营者认为，临时工不可能认真工作；或雇用临时工，业绩不会改善等。其实这种想法是错误的。随着经济的发展，零售业、服务业想用一般固定人员将越来越困难。因此，配合经营需要，雇用临时工，是势在必行的。而且在使用临时工过程中，可以培养和发展一些有用的人才，适当的转成正式工。实际上，不少企业的正式工，正是从临时工中选出来的。
目前，在不少国内外企业中，1天连续工作8个小时的人员逐渐减少，而一天工作三四个小时的临时工却大为增加，如果能好好地组合，一天经营10小时～12小时也没有问题，这对服务性行业特别重要。
5.从人才租赁公司聘用所需人才
近年来，人才租赁业迅速崛起，业务兴旺发达，中国不少城市出现了人才租赁公司。出租的员工都经过严格的考试、培训，具有专业文凭或资格证书。
通过向人才租赁公司聘用高级专业人员，中小企业可以节省大笔培训费用和许多福利性开支，而且在经营困难时也不会因为大量减员而造成雪上加霜。尤其当企业面临机构改组，或者引进新产品时，这种用人办法的好处就更明显了。
企业在设计、推出新产品时需要临时雇用设计师和工程师，必须抓住时机推出新产品，否则就会失去大好的赢利机会。若想开辟新的市场时，临时租用一位市场专家帮助设计市场策略和广告战略，这样就不必到普通的广告公司求援了，而且他是来专门为你服务的。
当组织需要评估应聘者在某些领域所具有的能力水平时，可以借助行为测试手段。由于这类测试中应试者往往是针对一旦受聘可能从事的工作做文章，所以也被称为“实地”测试。面试官将为他们提供一种有代表性的模拟情况，需要他们完成应聘岗位上的典型任务。然后对其工作质量进行分析。一般情况下，这种测试有时间限制。应试者必须对要做的工作安排轻重缓急，然后在规定的时段内完成尽可能多的任务。在社会工作者的选择中也常常用到这类方法，应试者考试时要针对一种假设情景，决定采取哪种合适的行动或处理方案。
模拟工作测试很有价值，因为它们针对应试者处理具体任务时的能力提供了有关证据。然而，由于测试情景是模拟的，而不是真实的，那么有些特定因素会影响候选人的表现。如果他们感到紧张，或是缺乏该岗位相关的背景知识和经历，他们的应试表现就会比较糟糕。
还有一个问题就是评测的到底是什么？工作测试关注的是应试者的现有能力。然而，如果一个组织关注雇员的灵活性和未来发展潜力——这也是人力资源管理的要旨——那么选拔时就应该结合其他手段全面考查。
走出人才招聘的误区
成功的招聘术不仅要求你掌握必备的技巧，还需小心地绕过自己设置的招聘误区。
1.企业招人，究竟是为了用，还是为了看
中国武汉人才市场春季交流会上，曾流传着一首打油诗：中专生没人要，大专生瞧一瞧，本科生不算好，研究生哈哈笑。听起来有些诙谐，却客观地反映了一个现实：企业择才，越来越看重学历。企业到底需要什么样的人才，这是招聘成功的关键。当你决定招聘雇员前，你必须了解这项工作需要怎么样的人。旅馆大王希尔顿先生生前特别喜欢讲述这么一个有趣的故事：
有个很穷的希腊人到雅典一家银行应征守卫工作，招聘者问他会不会写字，他摇头说：“不，我连自己的名字也不会写。”“好吧，那么你让开，下一个！”他没找到工作，只好漂泊到了美国。几年后，这位希腊穷人成了美国的大企业家。在一次招待会上，某记者建议：“你该写本回忆录。”“绝不可能，”他答道：“我根本不识字”。记者听了大吃一惊。这位企业家接着说：“任何事情有得必有失，如果我会写字，我今天仍然只是个守卫而已。”
2.企业用人，究竟是用经验，还是用他的创新能力
在一次人才交流会上，一位应届大学毕业生无奈地说：“我印了这么多个人材料，很多场合却送不出去。”他的苦衷很有代表性。因为大多数单位的招聘广告上，都标明了对应聘者从业经验的要求。某些单位一听说来者是应届生，毫不犹豫地拒绝再谈下去。考虑到实际情况，像财会、广告策划等经营管理类职位确需有经验人才，但技术类的职位也“歧视”应届毕业生，则有些无理。
3.企业创新过程中，人才是一种成本，还是待充分
开发的资源
对于中小企业来说，在人才招聘过程中面临的最大苦衷，那就是高级人才难求。人才可分为三个层次。最低层次的只需要得到眼前利益，中间层次的还要求企业给他一个预期值，高级人才除了这两种需求外，必须得到他所需要的尊严，因此，对于高级人才来说，仅仅提供高薪是不够的。企业绝不能简单地把人才看做是一种成本投入，而应把他当作资源来开发。只有这样，企业才能得到他想要的人才，人才才能得到充分的施展。
著名企业成功案例介绍
郑裕彤的举才招贤法
郑裕彤作为香港赫赫有名的郑氏集团的创始人，信奉的是实践主义，他文化不高，却能靠经验创立并领导大型集团。所以郑裕彤对后代培养，也是理论和实践齐头并进，一方面让儿子接受高等教育，另一方面找机会让儿子参与家族事业，以此来激发其商业天分，培养其经营才能。
郑裕彤的两个儿子对自己家族的起步行当——珠宝业毫无兴趣，面对地产、酒店等新兴商业领域颇感兴趣，而珠宝、黄金这一行当却是郑裕彤集团的镇山之石，偌大的家业，由谁来掌管，一时间令郑裕彤大伤脑筋。
就在郑裕彤苦觅人才而不可得之时，就像当年他的岳丈周家一样，郑裕彤又在自己的亲人中找到了得力干将，这就是他的女婿——杜惠凯。杜惠凯也是饱读诗书，先后在加拿大和美国取得学位。学成后返港成家，加入郑氏家族。
杜惠凯在青年时期逐渐对珠宝产生了兴趣，在美国留学期间，他频频出没于各大钻石俱乐部和钻石交易所，多次走访世界上著名的珠宝收藏家和鉴赏家。对珠宝的钟情培养了他对珠宝、钻石独到的鉴赏眼光和对珠宝、钻石市场敏锐的洞察力。
加入郑氏集团不久，杜惠凯在珠宝、钻石方面的天分就被求贤若渴的郑裕彤发现，郑裕彤以其独到的眼光看出他这个女婿终非池中之物，于是就有把家族的黄金珠宝生意留给杜惠凯的想法。经过几年的考察之后，郑裕彤下定了决心，再一次举贤不避亲，虽然女婿是外姓，郑裕彤仍然决定由他来经营家族珠宝事业。郑氏家族有两家珠宝行：周大福有限公司及万年有限公司，后来杜惠凯又开了一家丰盛珠宝有限公司，由杜氏全盘打理。
杜惠凯是珠宝专业人才，先后到南非及比利时的钻石加工厂深造过。在经过多方考察之后，杜惠凯认为钻石交易需以大额的钻石进出口量、发达的钻石加工业为先决条件。香港虽然目前尚不具备这种条件，但香港能成为国际金融中心、证券中心及四大金市，终有一天会成为亚洲的钻石贸易中心。
杜惠凯是一个实干家，他凭着熟练的外语和对事业的执著，在国际钻石加工贸易中心结交了一批专业人士。同时他也是个能工巧匠，他琢磨出的钻石与老钻石工的手艺不分上下。现在，杜惠凯成为香港第一位赢得国际声誉的钻石专家，郑氏家族的珠宝行的钻石进口量在香港独占鳌头。
郑裕彤的大儿子郑家纯，无意从事珠宝业，而是投身于新世界集团主管酒店业务，他在事业上，与父亲一样，热衷于大投资、大项目、大工程。自1989年开始，郑家纯开始斥巨资大力收购上市公司，一时间，成为收购场上不可小看的生力军。
1989年2月，郑家纯以3.68亿港元，控制了香港兴业16%的股份，取得该集团在愉景湾的多期发展权。同月，郑家纯又投资7.44亿港元，收购基立实业的全部股权。基立的主要资产是位于半山区梅道的物业，可建豪华住宅51.74万平方英尺，每平方英尺楼面地价为1438港元。短短几年之内，郑家纯大手笔频出，最后又展开了轰动股市的收购战，其收购对象是久负盛名的永安集团。
自20世纪30年代起，永安集团就以“百货双雄”而成名，他们的经营范围延伸到内地，是一家老牌的综合性集团。永安集团发行股数是1.815亿股，在当时公司不景气的情况下，只须约16亿港元，就可控制永安50多亿的资产。
1989年3月，新世界正式宣布全面收购，以5.42亿港元收进永安27.2%的股份，但由于当时众多财团争相收购，郑氏家族没有取得控制权，而只能作为长线投资。
由于一系列收购，新世界集团财政出现了困难。然而，有眼光的业者一致认为，郑家纯的收购虽然耗资巨大，达到近70亿港元，短期内定有资金流转不畅之忧，但是其投资的项目都是经过精挑细选，绝对都是有长期发展潜力的项目，只要假以时日，新世界将以千钧之势，重振雄风，而且其发展后劲不可低估。
在郑氏父子的苦心经营之下，郑裕彤家族的事业蒸蒸日上。一方面是郑裕彤经验老道，有独特的教育方法，另一方面是儿子、女婿锐意进取，在其父的余威之上，再建奇功。
郑裕彤在商海纵横了50多年，从一个金铺学徒走到香港巨富之列，而且是一个最具决断力的大亨之一，绝非偶然。除了他善于以勤补拙之外，郑裕彤对人才的培养和利用亦有他的独到之处。他不仅善于从下属中找到千里马，更善于和强手联合，借助他人之风力，送他的郑氏集团扬帆远行。他打算长远，下大力培养自己的接班人，使儿子成为香港巨商新生代中的佼佼者。可以看出，郑裕彤的人才观比较宽泛，一切可被己利用之才，都被其搜罗于帐下，为自己的江山永固服务。
郑裕彤个人性格外向，做事比较随意。在培养和选取人才时，他也是不拘小节，看重每个人的一技之长。他善于从各个行当中挖掘人才，为己所用，即他常说的“抓人头”。从政界到娱乐圈，从商场到赌场，他都能慧眼识玉，抓到最得力的干将来构筑他的商业大厦。
郑裕彤用人不疑，一旦看中了某人，认定他是一个可造之才，就会让他放手去干，决不多加干涉。即使一时造成公司亏损或经营紧张，郑裕彤也会帮他顶住来自董事会的压力，一如既往地支持他干下去。这样宽广的胸襟，才最终使各路人马汇聚到郑氏大旗之下，为他成就大业。
也是由于他性格上的魅力和独到的经营之道，赢得了香港商业界的青睐。众多香港巨商都和郑裕彤交情不浅，他们喜欢和郑裕彤这样的实干家合作。也正是由于在事业上的互相支持，在各个领域的互相照顾，各个华资财团才能够万众一心，共同成就一番事业。善于联络强手，共同开疆拓土也是郑裕彤一招高明的用人之道。
