开发与激励管理
对员工进行能力开发与激励是中小企业发展的利器，激励的目的是企业对员工能力的开发和培养，企业员工潜能的开发，也使企业与员工互为受益。
对员工进行有效的能力开发
企业员工能力的开发除了根据企业发展需要，进行必要的知识技能培训外，还要对从业人员的成长进行必要的帮助。也可以说能力开发是企业全面的教育培训。能力开发作为人力资源管理的一项重要任务，与企业管理的其他各项制度密切相关，对提高企业经营水平，实现企业目标有着重要的作用。
1.建立培养人才的企业人事制度
作为企业，除了在市场竞争中确保原材料、资金和市场外，至关重要的还是要能够培养出一批不断开发新技术，生产价廉物美、适销对路产品的人才，以及精通业务、善于组织生产、经营管理和懂得市场营销的管理人才。
企业培养人才的制度包括：实行奖励制度，鼓励创新和发明，资格证书制度，举办各种讲座，提高管理水平，严格企业员工的退休制度，让更多的青年施展才华等，其中人事制度包括以下几个主要方面：
（1）进行合理的人事调动来培养人才
在我国的许多中小企业中，企业员工长期在某一企业里工作与劳动，工作的变动次数相对太少，不利于员工潜在能力的发挥和对工作全面了解。如何通过对从业员工的工作调动，使员工不断适应新的企业生产环境，发挥其潜能，这一管理过程就要通过有计划的教育培训来实现。从这个意义上看，人事调动也是培养人才的一种措施。
（2）对企业员工要量才使用
企业员工能力开发和教育培训是企业经营的战略任务，没有人才，企业的技术设备不可能发挥作用，尤其是在市场竞争激烈的今天，人才是企业生存和发展的硬约束条件。量才使用就是根据个人能力和贡献的大小，安排略高于其能力的职务。企业员工的特殊才能或有效的技术改进，合理化建议都要记入人事档案中去，作为员工以后升级、提职的依据。通过认真选择有才干的企业员工，加以培养，委以重任，这是企业管理者培养人才的重要方法，实际也是调动从业人员积极进行员工能力开发的重要措施。
（3）企业人事考核要重视员工的能力
为了使员工在工作中发挥最大作用，企业人事考核的重点应放在对企业员工能力的评价和使用上来，把能力考核作为从事考核的重要内容。一位日本企业家曾讲过，一个有吸引力的企业，总是吸引着人才。而这些有吸引力的人才，又会使企业发展得越来越有吸引力，二者都处于一种“扩大循环”的过程中。即凡是不重视培养人才的企业，必将在竞争中成为落伍者，因此企业应通过教育为寻求和发现人才，并发挥其工作的创造性及其他潜能创造条件。
2.建立企业部门培训制度
员工能力开发离不开具体工作部门实践的锻炼和长期的教育训练。企业部门培训制度包括两种：部门内部培训和部门外部培训。企业部门内部培训是指为了使员工能具备有效完成工作的知识、技能和态度，在工作过程中由上级有计划地进行教育培训。企业部门内培训对能力开发起着重要作用。企业部门外部培训是指离开工作的现场由非部门直接领导、研究人员和高层管理人员对员工履行职务所必需知识、技能和态度等进行的教育培训，它是配合企业部门内教育培训而进行的。企业开展部门培训制度，要根据企业从业人员的实际情况和工作需要进行具体的指导和帮助，采取内外结合的办法，以谋求员工能力的提高。
3.建立企业员工自我教育制度
企业员工自我教育制度是员工根据自己的职业，发展方向和企业的发展情况进行自我教育和自我启发及能力开发的一种重要制度。企业要创造条件，鼓励员工学习的自觉性和提高能力的责任感。如鼓励员工去国外留学，到国内相关教育培训机构研修深造，开展各种业务的自学活动和业务研究活动，以此来丰富、完善企业员工的能力。
4.建立企业全员培训制度
所谓企业全员培训，就是把企业的员工按不同层次、不同对象组织起来，有计划有步骤地组织他们参加学习和培训，提高他们的知识水平、技术水平以及管理水平。企业全员培训应抓住以下几个环节：
（1）摸清员工情况，要具有针对性
进行企业全员培训必须明确培训对象的特点，根据工作分析中工作职务对员工能力的要求来进行针对性培训。为此必须对每个员工素质结构、智力结构、体力结构进行调查测定，并进行必要的定量定性分析，掌握每个员工的长处和短处，弄清员工的实际能力，本着对高能者进行深入培训，对低能者进行补课，对中能者进行提高的培训原则来进行全员培训工作，通过培训，使企业全体员工的能力都有不同程度的提高。
（2）统筹规划，立足企业的长远发展
管理者应从企业管理的全局发展来考虑员工能力的开发工作，并将这项工作纳入企业的年度计划和长远规划之中。制定企业员工的能力开发规划，既要了解企业的历史现状和对企业员工的培养使用情况，同时也要预测企业未来的发展对企业人员的需要。企业管理者要克服短视现象，只顾眼前利益的做法，本着对企业和员工发展负责的态度来重视员工的培训工作，这也是衡量一个企业管理者合格与否的重要因素。
（3）培训形式多样
企业员工培训是一项十分繁重的任务。随着企业经营形势和市场竞争发展，企业对员工教育培训的要求越来越高，为此企业要采取多种形式，利用各种条件和机会，因地制宜，开展灵活多样的培训。
建立员工激励管理的有效系统
激励问题对于管理者来说，既简单，又复杂。说它简单是指：人们总是以报酬的激励而行动。在这种情况下，只需查明他或她的需要，然后给予尽可能多的报酬就可以了。说它复杂是因为：有人认为重要的报酬，别人却不一定认为重要；对某人是重要的报酬，并不一定始终对某人具有激励作用，因为除非确认他的努力必定会得到报酬，否则报酬本身未必能激励他。为使激励取得效果，必须建立员工激励管理的有效系统，具体来看应抓好如下几个方面的工作：
1.了解员工的需要
人有不同的民族、阶层、年龄、才能、性格、体格、知识等，由这些不同条件反映出来的需要便会有所不同。企业领导为了做好他们的工作，必须从多方面进行观察和了解员工的需要，不仅要区别对待，而且要进行实际调查，具体分析，不能主观武断地以自己想当然的看法来判断一个人的思想。
对于员工的需要进行调查有多种方法。如听取汇报、个别交谈等，但通常采用的是调查表的方法。在发表调查前，应向被调查者讲明目的、要求，以取得他们的信任和真诚的合作。调查后，应根据调查的结果对需要进行分析研究，并尽可能解决问题，真正体现领导对群众的关心，切不可只调查而不解决问题，否则，将失去群众的信任。
如何解决员工的需要是一个非常敏感又非常具体的问题，处理不好，将会严重挫伤职工的积极性。所以要认真分析员工的正当需要和不正当需要。所谓正当需要是指那些既合法又合乎社会伦理道德标准的需要。与此相反，就是不正当需要。对于不正当需要应采取批评教育的办法，使存在这种需要的员工主动取消它；对于正当需要还可以分为合理的需要与不合理的需要。对于不合理的需要应采取说服教育的方法，使存在这种需要的员工认识到为什么不合理，并主动放弃这种需要。对于合理的需要还可以分成两种情况，即现在能解决的需要和现在不能解决的需要。对于后者，要讲清楚为什么目前还不能解决，需要具备什么条件才能解决，使具有这种需要的人消除不满情绪，积极工作。而对于现在能解决的需要也可以区分为靠自己能够解决的需要和必须依靠组织才能解决的需要。对于前者，组织要给予支持和鼓励；对于后者，组织要采取措施给予解决。综上所述，对于员工的需要，要具体问题具体分析，区别对待，这样才能收到良好的效果。
2.对影响员工积极性因素进行深入分析
了解了员工的需要之后，管理者还要了解满足员工的哪些需要，最有利于调动员工的积极性。换句话说，哪些因素对员工的积极性影响最大。
行为科学家根据调查所得出的大量资料分析认为，影响员工积极性的因素是多方面的。若要全面归纳，可以对众多的因素进行不同的分类。从决定因素的内容上看，有精神因素和物质因素两大类；从这些因素对员工起作用的方式上看，有内在动力因素与外在动力因素两个方面；从决定因素的方向上看，有社会环境因素、劳动组织因素和员工个人因素三个方面。
下面我们着重从社会环境、劳动组织和员工个人三个方面来分析一下影响员工积极性的因素。
从社会环境方面来看，影响员工积极性的因素，主要包括：（1）社会政治制度。政治制度在总体上规定了劳动者的社会地位，保证了劳动者的社会参与程度。（2）社会经济制度与经济政策。对劳动者有直接影响的经济制度与经济政策有：就业制度、分配制度、社会保障制度、物价政策等等；（3）市场供求，包括企业产品的销路、竞争对手的强弱等等；（4）社会风气，包括党风民风建设、社会治安状况等等。
从劳动组织的方面来看，影响员工积极性的因素，主要包括：（1）企业的工资福利；（2）企业的管理水平；（3）企业领导的能力与人品；（4）工作条件；（5）人际关系；（6）工会组织状况；（7）企业发展前景等。
从员工个人方面来看，影响积极性的因素主要是个人素质的高低，包括价值观念和道德标准、理想与信念、文化程度与技术水平、进取心与上进心等。
上述影响员工积极性的诸因素，在不同的时间，对不同的员工发生影响的强度不尽相同。只有采取满足需要以及激励等办法解决那些影响员工积极性的主要因素，才有可能最大限度地调动员工的积极性。
激励员工工作积极性的有效方法
如何有效地激励员工？相应的方法和工具可能很多，但每种选择却必须有的放矢，力求发展组合优势，特别是希望员工有超级表现时更是如此。
1.从个人角度施予激励
你可以从三个方面看出一个人是否已被有效激励。受激励者一般都有一个重要而明确的目标或目的。为了达到这个目标，他们任劳任怨、承担风险，甚至可以忍受一些不便或不适。做不到这三条的人，无论如何都算不上受到了高度的激励。
对那些受过良好训练、拥有完善设备、很精明但惟独动力不足的人来说，高度激励更是不可或缺，因为这样能帮助他们成功地实现他们的目标。对任何人而言，工作动力都来自两个方面：内部和外部。
有些激励来自人们自身。人人都有一些与生俱来的需要，如稳定的收入、被别人接受等生存需要，希望别人尊重自己、喜欢自己、对自己平等相待的心理需要，还有成功的需要，如达到个人目标和成为领导者等等。这些因素构成了人们的内部动力。
个人所处的环境是第二个动力来源。外部动力包括机遇也包括风险，即任何会对个人达到目标产生影响的那些因素。机遇包括加薪、提职、更有趣的工作和出差机会等；风险包括失业、接受不公正的管理、没有前途的工作、合不来的同事等。
要想使企业内有更多受到高度激励的员工，应该去找那些个人需要与企业的管理风格相吻合的人，或者调整企业的管理风格以适应员工的需要。
多数经理认为前一种方式更具吸引力，因为表面看来不必花费多少时间和精力。但实际上这种做法并不见得省时省力，而且从长远来看还是后者更有成效。
作为中小企业的老板，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥最大潜力。记住这一点你就不会犯激励中最常见的两个错误。它们都是由误解造成的。
误解1：只要为各个职位找到正好合适的人选，他们就会自我激励。
真相：有些人工作努力完全是因为他们自己愿意。他们并不需要或很少需要外部激励。但可惜这种能自我激励的人极少，而且大多已身居要职或已有自己的企业。因此，为寻找这一类人花费大量的时间和精力很不现实。
误解2：每个人都有缺点，只要真正想改就一定能改。
真相：如果员工在工作中确实能够发挥所长，那么他的弱点并不会产生太大的妨碍。
2.因人而异地使用物质激励
物质激励是一种非常复杂的激励工具。在市场经济日益发达的今天，这种工具被越来越多地在企业经营中采用，也确实较为有效。但由于其被激励的对象——人，也是一种复杂的“社会”个体，因此，使用这种手段时，要做到因人而异。
以下四类人愿意通过辛勤工作来增加收入：
（1）雅皮士。他们的收入尚未能支持他们实现理想的生活方式，或者他们要维持现状，必须要有源源不断的高收入；
（2）拼命往上者。这些人以前很穷，现在正打算买地产，或第一次拥有物质，物质对他们很重要；
但物质激励对这两种人都可能是暂时的，因为最终他们的收入会达到他们的期望值。
（3）赚钱狂。这些人生活的全部意义就是赚钱。但他们用不着外部激励，因为大多数人都有自己的企业；
（4）追求成就者。这些人把成就看得比什么都重要。他们把金钱只排第二位。但他们也希望得到与自身价值相当的收入，因为他们比同事工作出色。
请注意，以上这四种人加起来也不到就业者总数的50%。对大多数就业者来说，物质不是主要的激励方式，单靠它不会有太大的作用。
从激励的角度看，给员工付酬有两种方式，作用各不相同。固定工资，即周薪或月薪，可以吸引并留住员工。工资太低就会导致员工流失和低生产率。活动报酬，包括佣金、津贴、奖金等，会带来一定效果，但要取决于它与固定工资的比率以及公司对绩效表现的期望。如果该比率足够高或期望值切合实际，就有可能获得绩效的改进。然而，多数情况下该比率都较低，不足以带来预想效果。
物质作为激励手段，往往代价高而无效。但值得用来吸引并留住人才、最大限度降低员工流失率及保证生产率。不过也有例外。当一些努力能够带来生产上的巨大改进时，活动报酬通常能起到激励作用。不过，要做好花大钱的准备，物质激励可向来都不便宜。
好在除物质外还可用其他方法来激励员工。如果你公司的固定工资富有竞争力，就不妨尝试一下非金钱的激励方式。经理人只有在这些领域中才能最大限度地激励员工，其中最重要的两种是工作设计和领导艺术。
3.激励性工作设计
多数职位都是为提高效率而设，工作的内容往往专注面窄、易学、重复性强。这常常导致了很多工作无聊乏味。
需要特别注意的一点是：没有一种工作本身是乏味的。工作能否吸引人，取决于它是否能充分发挥员工的能力。如果不能，它迟早会变得毫无滋味。真正能够激励人的工作需要员工投入全部能力，有时甚至需要挖掘潜能，因为由此可以敦促员工为做好工作不断学习。
从一开始就预防工作乏味要比亡羊补牢好得多。从长远来看，更有效的做法是，设计的工作职位应该起到激励作用。
要做到这一点，工作内容应能不断对员工提出学习新技能的要求。就算不能给员工升职，也有几种方法来做到这一点：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士、甚至经理做的工作；还可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
需要指出的是，把工作设计得更有激励性，目的不在于花同样的钱让员工做更多的工作，而是为了让更有价值的员工发挥出更大的潜力，员工个人也因此获得更好的报酬。
要把工作设计得能够激励员工提高生产率，需要你改变态度并提高领导艺术。给员工提供自主权及方法，使他们能挑战自我，用适合自己的方式去实现目标。所有这些都需要你把部分职能转交给下属。但是不论你控制与否，他都要对最终结果负责。
此外，能够激励员工的工作内容对你来说也富有挑战性，例如做评估。因此，你在设计工作时要做好冒险和牺牲的准备，这需要他们具备很高的专业水平。
