质量是中小企业的生命，中小企业在生产中控制好质量问题，就等于为产品预订了畅销的市场。不注重质量的中小企业，等于自掘坟墓。
质量是什么意思？对于一个制造商来说，质量是指一种特定的性质。所以，质量的确立、保持和控制，就要涉及质量的标准以及对于保持和实现既定标准来说必须的衡量和控制。这些标准可以是特定的尺度，原材料的化学组成，硬度，强度，表面光洁度等，或者一些更主观的因素，如油漆面的皱裂、产品的伤痕和其他可能影响产品外观的缺点等。既定的标准最好是为低质量商品确立的标准。
质量控制的四个阶段
质量控制包括：确定满足市场要求的质量的政策制订阶段；制定实现预期销售目标的各个质量规格的工程设计阶段；生产阶段，控制原材料的采购和生产，这对于实现既定的政策和设计规格来说是必要的；使用阶段，凡是产品的安装会影响其成品质量的地方，或者对产品的质量和性能要作出有效保证的地方，都要进行控制。
1.制定有关产品质量的基本政策
有关质量的基本政策必须要由企业中的高层主管部门来决定，因为它们与企业的关于目的、方针以及重点的最基本的决策紧密相联。这些政策的决定一定要建立在对市场的估计和不同质量水平的产品在市场上的销售潜力基础之上。这些政策关系到消费者怎样衡量产品质量的问题。是以产品的外观和艺术造型来衡量的？还是从产品的耐用性、可靠性和寿命等方面来衡量的？生产费用和所需的设备投资对于某一特定产品的这些质量指标的反应如何？因此，在市场潜力的前提下，能从所生产的各种质量水平上预期得到多少“投资收益”？在某一特定的行业中，不同质量水平的竞争情况如何？这些以及其他一些考虑可能会决定一个企业的目标市场。不论如何，企业的目标在产品中要作为设计质量水平基本点，在生产系统中要作为设计生产能力的基础。
2.产品设计中的质量控制
生产产品的详细规格都由产品设计者制定，他们决定所要使用的原材料，以及他们的规格、尺寸、公差、产品生产能力和维修条件。当然，在这里，设计什么样的规格、生产什么样的产品和生产成本如何，这三者是相互影响的。因而，质量设计、产品生产设计和生产系统本身的设计所形成的复杂的过程，各个方面都程度不同地相互影响。这些标准就成为在生产和分配阶段进行质量控制的基础。
3.制造过程的质量控制
实际上，制造过程的质量控制就是大多数人们所知道的“质量控制”。其实，制造过程的质量控制可以描述为三个重要的阶段。这三个阶段主要指：（1）购入原材料质量的检验和控制；（2）制造中的产品检验和控制；（3）对产品性能的检验和测试。在这三个阶段中，一些广为人知的检验和统计质量控制技术得到了最大程度的应用。我们将在以后的章节中详细地论述这些技术方法。
然而，在这里我们要认识到，制造过程的质量控制的目标在于通过测量原材料、部件和成品的特性并把测量结果与规定的标准相比较，以达到质量标准的要求，这样，我们就能：（1）决定接收或拒绝；（2）根据反馈信息改进操作。这样，采用的方法可以通过成品验收和抽样检验，找出那些不符合或接近不符合标准的部分。另一方面，通过工序控制来判断进行测量的工序在什么时候有可能失去控制，以便在废品损失非常高之前及时地提出应该采取的改进措施。最后，可以从各种检验和生产作业中得到反馈信息。
4.分配、安装和使用中的质量控制
在一个企业中，质量控制的整体概念，不应只停留在拟定政策方针、设计产品质量标准的工程或为制造过程建立控制。质量控制必须要深入到分配、安装和使用的各个环节。对于最后消费者来说，质量不是政策指导，也不是由工程师怎么设计，它只是手上的这种产品的总体性能。一个设计完好、设计精良的产品在运输中可能会受到一些损害，也可能安装得不好，从而对质量造成影响。所以，对于大多数产品来说，控制的过程要深入到这些相关的环节，并应当把这些环节看成是生产过程的一个组成部分。
实际上，我们如果采用广义的作业控制的观点，就一定要把分配、安装等这些“生产之后”的过程当作质量管理的总程序的一部分。最后，即便是最理想的设计，最优控制的生产工序，也会放过一些不合格品。所以，归根到底，只有实施保证质量的政策，才能确定最终消费者是否对产品的质量表示满意。
这说明了一个事实：“保证质量，人人有责”，这句常说的口号，确实是有道理的。无论如何，一个企业的各级部门都与产品的质量有关，不管是从政策的制定、产品设计的概念、生产系统的设计、产品本身来说，还是从分配上来说，都是如此。质量管理几个主要部分的相互关系，目的是使人们注意质量管理职能作用的普遍性。显然，要想组织起来，提高质量，就必须有某一个自上而下的全面协调的质量计划。一个企业应该有专门人员对质量问题负全面责任，以便协调也是我们一直所说的各个环节的质量目标。这就意味着这个负责的人员在企业的组织结构中应该占有相当高的地位。但由于在不同的企业、不同的产品中，质量管理这一职能的重要性不同，所以，负责质量人员在组织结构中的确切的地位、权力和作用就必然由于企业的不同而不同。
然而，对于中小企业，质量管理职能的全面观点可能都是重要的。在一个质量起决定性作用的中小企业中，当然会发现质量控制的负责人员要向副总经理汇报工作。而在有些组织中，由于产品、市场、行业等方面的特点，质量控制的重要性不大，那么也许把协调质量的任务交付给某一直线组织的主管人员。但是，在企业经营目标和政策范围内，为了对质量进行有效的控制，在上述两种情况下，不论怎样，都应充分认识质量管理职能的全面概念。
生产中的质量管理与控制
在任何企业的生产过程中，质量管理要经常提出这样的问题：什么时候检验，检验多少次，每次检验多少个等。一旦发现废品，质量管理就要查明原因，并采取纠正措施，以便防止产生更多的废品。概率论在质量管理中非常重要，一方面是根据它来制订控制出厂质量的抽样验收方案，另一方面是用它来编制经常监视关键机床或工序的控制图。
1.判断因素
在生产领域中，变化不仅仅是一种例外现象，而且是测量量度的特征。现在我们必须要认识到的是：我们实际观察到的某些变化，有些是测量的误差，而主观判断在测量过程中起着主要的作用。人们为了证实这种现象，曾经用过许多方法，作过多种试验。例如，有一家公司，为了考察检验员的检验一致性，预先在一堆已知的合格品中搀入了50个已知的不合格品，然后依照正常的送检程序送去检验。不知底细的检验员只查出了39个不合格品。把含有其他11件不合格品的产品再送到检验员那里检验，结果又只发现了9件不合格品。第3次查出了1个，以后连续检验多次，但始终没有查出最后1个。最终由顾客找出来了。
既然检验人员具有高质量的精密量具，而且都受过使用这些量具的训练，怎么还会出现这种现象呢？原因在于：检验人员在使用这些精密量具的时候，运用了某些主观判断，特别当遇到一些难以确定的情况时，就更是如此。熟练的技工把使用精密千分尺和量规时的判断因素称为“感觉”。例如，用精密千分尺测量一个工件，旋转测量轴使轴的端面和工件接触，而密接的程度却要靠“感觉”决定。“感觉”不一样，读数也不一样，两者差别很大。
2.控制的种类
一般来说，生产过程，质量控制的方式有两种：首先，控制加工零件的实际生产过程中，即在生产进行中，一有需要就立即调整或纠正，其目的在于防止大量的废品的产生。当然，这种方法是统计控制图的一种直接应用。
其次，从检验的角度控制出厂产品的质量，以保证不放过平均在某个百分比以上的废品出厂。这一方法假设在部件和成品都已制造出来之后，要建立一定程序和决策规则以保证出厂质量水平符合于、或高于规定的要求。这样的一整套方法被称为“抽样验收”。
抽样验收的最简单的作法是，从整批产品N件中随机抽取数为n的样本，然后根据这个样本决定接收整批产品与否。如果样本表明需要不接收整批产品，那么就或者要进行100%的检验，把合格品找出来，或者就把整批产品退回给原供应者（卖方或本企业的另一个部门）。这种抽样验收方法在下述情况下应用较合适：一是要求我们只是把合格品和不合格品区分开来（计数型抽样验收）；一是要求进行某种实际测量，以表示产品的合格程度（计量型抽样验收）。
控制图的目的是控制生产过程的质量。抽样验收的目的则是控制产品生产出来后质量能否达到一定检验标准。
一般来说，抽样验收在下列情况中很适用：
（1）放过不合格品不会造成太大的损失，而检验却需较高的费用。在这种情况下，可酌情采用抽样验收。
检验对产品可能造成破坏。例如，必须把产品拉断，才能定出产品强度。在这种情况下，就有必要运用抽样检验的方法来决定是否接收整批产品了。
（2）任何进一步的翻动，都可能产生不合格品，或者是在精神上的疲乏或在体力上的疲劳成为检验工作中的重要因素时。在这两种情况下，用抽样检验的方法实际上可能比全部检验放过的不合格品还少，而且费用更小。
生产中具体的质量控制方法
产品质量是企业的生命线，如何有效地控制产品质量是企业经营管理的重要内容。实践证明，影响产品质量的因素是寓于生产的全过程的，只有对整个生产过程的每个环节实施有效的控制，才可以保证产品的质量标准。
1.建立质量保证体系和产品质量审核制度
产品质量审核就是通过对产品分批进行抽样检查，以便确认本批产品的质量等级。而建立质量保证体系，则是为了保证产品的质量标准，以便提高产品质量审核的有效性。
质量保证体系审核要点：（1）在产品设计制造过程中，质量手册中对各质量职能部门的职责要求、管理程序等是否已有计划有组织地贯彻执行；（2）产品的实际质量水平是否达到规定的要求；（3）质量证据（质量记录）是否齐全、准确；（4）存在的质量问题以及采取的措施；（5）定期进行质量成本分析，以确认质量保证体系是否有效。
产品质量审核要求：（1）成品的质量等级；（2）零件的质量情况；（3）出现的质量问题及其原因；（4）纠正措施及效果。质量审核的目的是通过检验、调查和访问，确定本批产品的质量等级；掌握质量动态和信息，对生产和工艺中存在的问题采取纠正措施；同时，要找出造成不合格品的原因，并根据实际修改工艺和技术规范或质量保证体系。
2.建立产品质量改进制度，加强工序管理
产品质量的好坏与工序管理和工艺设计的关系非常直接。当产品某些方面的设计、制造影响到产品的质量、性能时，就应该改进工艺设计和工序管理。必要时应成立质量改进攻关小组，明确目标，落实责任，为维持原设计的完整性以及制造与服务的经济有效性进行周密细致的工作。一般说来，在工艺设计比较合理、规范的情况下，工序管理是极为重要的。工序管理就是指以设计、保持和改进工序为基础，控制人、机、料、法、环等工序因素，稳定提高加工制造质量的管理系统，其职能主要包括工序设计、工序计划、工序控制、工序改进和工序质量评价五个方面。工序管理并不侧重于管理结果，而是侧重于对工序因素及其运行过程的管理，使工序管理与工序技术管理有机地结合起来。其中特别强调，在产品形成过程的关键部位设置工序质量控制点，运用不同的方法加以特别管理。同时，对工序控制点上与产品质量密切相关的计量及设备实施重点管理。因此，工序管理的关键是对工序控制点的管理，特别是加强工序审核是保证加工质量的有效措施。
工序管理审核要：（1）工序文件的管理；（2）工序管理的记录：设备情况、测量工具、检验记录、环境变化情况；（3）工序改进记录及效果评价；（4）不合格品处理；（5）加工件的质量验证（抽样）。
3.完善产品配套体系，加强产品验证，建立质量
预警系统
大多数企业为了自身的健康发展都与同行业的其他企业建立了程度不等的横向经济联系（或联合）或专业化协作，从而使一种产品的问世由一个厂家生产变成由多家联合生产，使配件在整体产品中占有的比例愈来愈大。与此同时，配件质量的高低也严重制约着整体产品的质量。因此，如何加强厂际协作特别是加强厂际间质量保证体系的管理就显得非常重要。
厂际质量保证体系的要素有：（1）配套件进厂的质量验证：检验标准、检验方式；（2）不合格品的处理：管理办法、赔偿办法；（3）售后服务；（4）质量体系审核。
厂际质量保证体系建立的要点有：（1）整体产品生产厂和配件厂都要严格执行有关质量法规和条例；（2）整体产品厂应帮助配件厂强化质量保证中的薄弱环节，使之不断适应整体产品厂的要求；（3）共同监督质量保证体系的有效运转，对厂际质量保证体系实施动态监控。
企业在加强厂际间专业化协作、质量保证体系建设和产品验证工作的同时，还应建立早期质量预警系统，完善信息反馈制度，有条件的企业都应设置专门机构和专职人员，收集产品质量信息及用户或消费者使用过程中的各种问题。只要发现问题，就必须立即对设计、生产、工艺和工序管理中的有关控制点进行检查、调整和改进。对某些共性问题，更应提出具体解决措施。只有这样，企业质量保证体系才能始终处于良性循环之中。
六种全面质量管理工具
全面质量管理不是空中楼阁，而是实实在在的技术和方法。这里为作为私企老板的你推荐若干解决日常业务问题的质量管理实用技巧。
随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很快知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。
下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括：何时用、何时不用、培训、能达到何目标、注意事项和使用程序。
1.鱼缸会议
这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商、部门经理等其他与之利益攸关的群体加强沟通。
何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
培训：这类会议的召集人需要接受培训。
能达到何目标：迅速增进了解、扫除误解。
注意事项：这类会议的影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者都会感到受威胁，因此需要精心组织。
使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
2.横向思维
这是一种为老问题寻找新的解决方案的工具。
何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
何时不用：种种制约使这种全新思维方式无法发挥作用时勿用。
培训：建议读爱德华写的《管理中的横向思维》一书。
能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
注意事项：需传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。
使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。
公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球。现在，它已是一家成功的高尔夫球制造商。
3.帕累托分析法
帕累托分析法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。
何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可以使用这一种方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。
何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。
培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。
能达到何目标：直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。
注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。
使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕累托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依重要性排序，利用改进技术来消除产生问题的原因。
例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕累托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。
4.质量功能分布图（QFD）
这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。
何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证给顾客提供切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但是也可以用于服务业。
何时不用：如果问题的优先顺序已分明、流程设计卓越有成效或设计团队经验老到，不要采用此法。
培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。
能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。
注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。
使用程序：仔细研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能/方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立3个矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。
例如，某一割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号的产品时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。
研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链以及刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。
5.关联树图
这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝杈出现时可随即增加细节。
何时使用：使用该图示可为同一目标寻求多种不同的实现途径。
何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。
培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。
能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示该用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。
注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。
比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。
公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。
6.方案效果分析法
方案效果分析法用于分析手头解决方案可能产生的效果。
何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。
何时不用：如果你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。
培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。
能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见建议的方案会造成何影响，避免未能预见的效果。
注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的，接受辅导会减少自己受威胁的感觉。
使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放于图左侧，箭头指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。
例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。
