如何进行危机管理，这是现代企业管理者们必须懂得的一门学问。你对这门学问掌握得越好，越到位，你的企业将离危机越远。
对付危机的一般管理措施
企业出现危机在所难免，关键在于如何预见和处理各种恼人的麻烦，防患于未然。处理危机也不存在一个万能的模式，但要遵守一些主要原则，如正视问题，讲明实况以及将采取的应对措施。
请考虑下面这样一种情况：一个中型制造公司离发薪水的日子只有两天时间了，应收款在本月收进得很晚，因此手头没有足够的现金——显然这是危机的前兆。如果公司的出纳员注意到这个潜在问题，并向银行短期贷款的话，危机就不会发生。但设想一下，如果出纳员外出了，一位职员把所有员工的付薪支票交给总裁处去签付。几天之后，支票会被拒付，交还给开票人。此时员工会产生抵触情绪；当地新闻媒介会大肆渲染；供货商则忧心忡忡，催促该公司支付欠款。最后，当现金枯竭时，银行就会拒绝这样一个财务状况不佳的公司追加信用贷款；倘若员工总是这么情绪低落下去，便会酿成一场更为严重的危机！
危机这个术语通常用于消极方面，但其真正涵义并不仅限于此。韦氏（Webster）词典为危机下的定义是：“变好或变坏的转折点。”芬克把这一定义引申为：“危机是事物的一种不稳定状态。在危机到来时，当务之急是要实行一种有决定性的变革。”从实用观点出发，危机有前兆（即前危机），它会引发下列危险：
危机逐步升级；
被列入新闻媒介披露或政府部门检查之列；
妨碍正常业务的进行；
损害公司的公众形象；
影响公司的净利。
因此，管理人员必须克服各种障碍，处理各种问题，他们必须学会区分其轻重缓急。管理人员怎样才能看清真正的危机，以便能够有效地支配各种资源呢？
1.如何预见危机
预见危机的秘诀包括：（1）预先制定出在形势最恶劣时可以采取的方法；（2）估计一下采用可供选择的几种方案分别会带来什么样的结果；（3）把要采取的步骤明确地写下来。基本任务是要预见到可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。为此，可以提出五个问题：
假如危机逐步升级，危机会加剧到何种程度？
新闻媒介或政府部门对公司的审查会达到何种程度？
危机会在多大程度上影响正常业务的进行？
公司在公众中的形象会受到多大程度的损害？
公司的净利会受到多大程度的影响？
可以把这些问题的答案绘制在标有从1（零度）到10（可能达到的最大限度）的10个尺度的一张图表上。统计这五个问题的答案所对应的数值，我们便会得到从1到10的危机影响值CIV（Crisis Impact Value）。
为了估计最坏的情况，还需要获得另一项信息，即这种情况发生的概率。显然，如果两种危机使公司蒙受的损失都是20万美元的话，则发生概率为80%的危机较发生概率为10%的危机更值得重视。
把危机影响值和危机发生的概率这两个值标在危机晴雨表坐标（Crisis Barometer Grid）上，就形成了评估潜在危机的模型。如果某方案的危机影响值大于5，而其发生的概率又大于50%的话，它就处在红色区域（Red Zone）内，这需要人们马上给予重视。如果某方案的危机影响值大于5，而发生危机的概率小于50%的话，它就处于琥珀色区域（Amber Zone）内，标在这个区域内的危机要在处理好红色区域内的危机之后再进行处理。假如某方案的危机影响值低于5，危机发生的概率大于50%的话，它就处于灰色区域（Gray Zone）内，可以暂缓处理。假如某方案的危机影响值低于5，发生危机的概率又小于50%的话，它就处于理想的绿色区域（Green Zone）内。
仅仅对危机的轻重程度进行划分还不够，还必须对各种解决方法所耗费用进行估算。假如你是一位经理，在不得不关闭一家工厂时，你可以在工厂关闭前几个星期宣布这件事，在这几个星期里你会受到当地新闻媒介的批评和指责。另一种做法是：在工厂预计关闭日期的前六个月宣布工厂将在一个月内被关闭，让工会和新闻媒介说服你将关闭时间推迟五个月。这样，你就给了工人进行调整的时间，而你却仍然能够按时将工厂关闭。第三种做法是：提前公布这件事，可听从新闻媒介的劝告。允许工厂再多开工四个月。这样就可以拿出预算内准备支付第五个月工资的钱用于帮助员工寻找其他工作或重新接受训练。无论采取哪种方法，你的支出都没有改变，但若采用最后一种做法，就会让人觉得你对员工更为关心，并且可以保护自己，免受新闻界的猛烈抨击。
要做好应付危机的准备还必须制定出具体措施。当你家的电灯突然熄灭时，你会陷入黑暗之中，你需要知道手电筒放在什么地方。为应付紧急情况而准备的手册就像手电筒一样。处理危机小组中的每位成员必须备有一切有关部门（员工、新闻媒介、律师）的名称及电话号码，并且必须知道对不同的对象应说些什么。例如，几年前《洛杉矶哈罗德检查报》（Los Angeles Hevald Examiner）发生电力故障，由于借用了《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）的印刷机，而确保报纸按时发行。在处理这件事的过程中，发挥“手电筒”作用的是洛杉矶时报社的那位有权批准紧急请求的人的姓名和他的家庭电话号码。与此相同，美国联合航空公司（United Airlines）所有常设危机处理小组的成员，时刻携带着一个一寸厚的红皮危机处理手册。
2.如何应付危机
当危机到来时，许多让人分散注意力的问题都会随之发生。因此，我们必须认清存在的问题，将其分门别类，以便着手解决。下面举例说明：
1979年3月，在发生三哩岛核能事故的那个灾难性的日子里，共接到一百多个警报和信号，但当时却没有一套系统能够将重要的与非重要的信号区分开来。
让我们回顾一下强生公司的经历：该公司发现了一包被氰化物污染的扑热息痛，事故中有七人死亡，继而又出现了类似的犯罪行为。强生公司认识到，对于他们来说，真正的危机在于今后商品的声誉，追踪杀人凶手则是美国联邦调查局（FBI）和警方的事。强生公司把注意力集中在立即追回货物方面，并展开了一场有效的广告运动，以挽回自己产品的声誉。
一旦认清存在的危机，并将各种问题归纳分类，在控制危机时最重要的事就是掌握信息传递的问题。要尽可能地利用遍及全球的快速信息传递系统，但对危机进行适当报道是绝对必要的。令人难以置信的是，在三哩岛核能事故发生之前，无论是制定核武器规章的机构还是大都会爱迪生公司，在对向公众或新闻媒介进行事故报道方面都毫无准备。更糟的是，BW公司——TMI核反应炉的设计者及制造者——却决定对这次事故保持缄默，即使在他们确信其他渠道对事故的报道有错误时也未予反驳。
面对危险，不要采取鸵鸟政策。与此相反，任何一家公司都应准备采取以下三个步骤：
第一，设计一个用于处理新闻报告的文件夹，里面包括公司基本的、公正的情况资料。这些资料包括安全记录、对所获证书的记载以及各项检验报告。此外，还应包括公司所有主要领导者的简历。
第二，要设法使媒体对公司进行正面报道。不要让他们报道说：在1000人的工厂里有200名工人被解雇；要让他们说；厂方尽了一切努力以保住200人的职位，可是要保住其他800人的职位，就必须解雇这200人。
第三，要提防那些怀有敌意的新闻媒介。永远不要说“无可奉告”之类的话。对新闻媒介提出的每个观点都要作出反应，否则别人毫无根据的指控将自动地被认为是符合事实的。主要领导者应该练习在公开场合演说的技能，这样，在他们被采访时就会显得很有才干。最重要的是，要使负责情报工作的机构与公共关系部门协调行动，这样才能避免铸成大错。
里根总统1985年赴德参加第30个欧洲胜利日（V.E.Day）纪念活动时，就犯了一个大错误。由于疏忽大意和缺乏协调，里根按照日程安排，参观了德国军人公墓。由于日程上没有参观集中营这种安排，大屠杀（Holocaust）的幸存者和其他一些人自然十分不满。由此带来的严重后果使美国在其欧洲伙伴中失去了信誉。
在对500家拥有大量财富的公司的调查报告中显示，总裁回答在本公司中危机不可避免所占的比例达到令人惊愕的数字——50%以上的人承认他们的公司可能发生危机但没有制定处理危机的计划。很显然，在这方面应该有所改进。这些公司真正了解什么是危机吗？他们能否估计出危机的影响值及发生的概率？他们准备了详细的应付危机手册吗？他们准备好应付带有敌意的新闻媒介或公众舆论吗？
这些问题仅仅是全面检查是否已做好应付危机准备的几个主要问题。显而易见，中小企业今后管理计划的一个重要组成部分无疑是要制定正式的对付危机的措施。
超越救急困境的长远方案
管理时尚此起彼伏，常常被经理人作为灵丹妙药来救急企业困境。现在已是停止这种观念的时候了，解决组织系统所衍生出来的复杂问题的惟一方案，是发展一套真正的综合措施和管理的整体规划，这一观念在一些实力颇丰的大型企业中得到充分体现。作为私企老板的你，不妨借鉴一下，在以后的管理中将其有意识地操作起来。
掌握自己的命运对人类来说是一个不断奋斗的过程。这对现代的任何组织而言，都具有相同的涵义。组织中的成员愿意为有价值的目标付出努力，但往往受到组织的限制而难以发挥。例如，成员受到官僚制度的限制，而不能为组织的使命贡献自己全部聪明才智。为了使组织成员从那些禁锢中解脱出来，就必须扫清成功之路上的障碍，如此才能激发人们的积极性。障碍只会使员工们墨守成规，停滞不前。
创造和维护组织成功的整体规划，包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；（5）报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或打乱其次序，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。
1.组织思维：三种不同的世界观
理解这个规划，首先需要从三个不同的角度认识这个世界，即：一台简单的机器、一个开放的系统、一个复杂的整合图。这些不同的世界观强调了一套整体规划对组织成功的重要性，说明了为什么任何救急措施都将不可避免地导致失败的原因。
把世界作为一台简单机器的观点，强调以学习应付变化，这就如同在某些机器设备上更换有缺损的零部件，更换零部件绝对不会影响机器设备的其他部分。这种单一的措施只能适应物质的、无生命的系统，不可能指望它医治人类的综合症状，更不用说是一个充满生机的组织了。这是一种一维思维法。
把世界看成一个开放的系统的观点，强调采取一项较具整体性的措施。为管理整个组织，措施中的某些部分必须同步配套。这里，组织的变动与外部环境之间存在一种动态平衡。组织都由系统构成，如战略、结构、报酬。环境包含内部的系统、政府、供应商、竞争者以及消费者等等。这种世界观只是停留在观念和测量事物的表面上。它是一种二维思维法。
把世界视为一个复杂的整合图，强调在开放系统中加入一个纵轴，好像形成一个能反映不同角度光束的三维肖像。复杂的整合图能透过表层深入考察组织文化（为成员所遵循，但不成文的规则）、价值观（在所有决策和行动之后的坚定信仰）和精神（心灵的最深处）。
一个观察组织深层内容的例子是考察组织中麻烦的制造者，这些人的行为干扰了其他人的表现和士气。只有弄清那些不能解决的孩子气的争斗、可能导致具有破坏作用的古怪行为，才能理解麻烦制造者，并管理他们。同理，只有使潜在的价值观和不成文的规矩表面化，管理者才能获得足够的力量克服迈向成功的障碍。
简单机器的世界观已经过时了，18世纪至19世纪的产业革命是它的鼎盛时期。然而从当代组织设计和管理方法中，仍能看出简单机器的概念依旧相当流行。
在对40名大企业中、高层管理者组成的小组的询问中，请他们回答哪一种分类更能说明他们所在组织的设计和管理特点，小组中75%以上的人都说他们的公司运作更像一台简单机器。
当要求他们列出所有重要组织问题的清单，并把它们分成相同的三类之后，却没有一个人认为任何一个主要问题符合简单机器的类型，所有的问题都被归到复杂的整合图之中。
这些管理者得出的结论是：他们面临的问题中，尽管没有一个问题属于简单机器的类型，但大多数组织却是根据它来设计和运行的。现行的系统是为“昨天”设计的，当然解决不了问题。
即使把世界看成一个开放系统，我们也应认识到一个组织的各个方面是相互依存的。因而，一个领域的问题自然会牵动其他领域，以救急的方式不可能解决所有复杂的问题。有意或无意地忽略其他方面而专门针对某一方面，企图在所有复杂情况下套用一种单一的措施，是注定要失败的。
把世界看成一个复杂的整合图，不仅包括开放系统相互关联的观念，而且还加上一个人类生活无意识、无理性的方面。那么是否存在这种可能性，即仅调整一个支点，如战略，便可使现代的组织适应一个新世界呢？这是绝对不可能的。只强调几个支点而不是所有支点，就有成功的可能性吗？很遗憾，也不可能。当然这意味着必须全面考虑所有的表面支点（战略、结构与奖励系统）和深层支点（文化、价值观、精神），并在所有场合使其发挥作用。这就是使我们的组织复活的新法则，没有例外。否则，复杂问题的膨胀和变化将继续成为组织通向成功之路上的障碍。
2.整合方案：五条成功途径
当问到如何使他们的组织从简单机器转变到复杂的整合图时，管理者们便感到难以回答。有些人认为这是不可能做到的，其他人依旧等待新应急办法的来临。大部分人不知道尚有替代救急措施的其他方法，甚至没有人知道除了“非救急方法”外还有什么称谓。的确，目前重要的正确步骤是，对重振企业的传统假定产生质疑：我们的组织能改变吗？现在应用的方法能够应付这样复杂的战略、结构、报酬、文化、价值观和精神问题吗？答案是肯定的。只要管理者放弃旧的工作方式，采用新的方法来管理周围的整合世界，就能克服救急措施，实行整体化规划。
组织成功的五条途径构成一个完整的整体规划，每一途径应作为一个不可或缺的部分，在管理者、咨询人员和组织成员中加以贯彻，这是保证整体规划实现的最好方法。在有些情况下，高层管理者更喜欢从上到下贯彻五条途径，就像他们的组织平时作决策和采取行动那样，但是这种方式将会使必须解决的问题复杂化。此外，管理者必须小心，不要只重视规划中自己最有经验和最有办法的方面。至少，咨询者应对组织问题进行独立诊断（不必顾及管理者能够自行发现的问题），细致地发掘隐藏的文化标准和价值观，注意管理麻烦制造者和团队建设期（这些工作可能是很敏感和不舒服的），这将有利于管理者克服自身的不足。
（1）文化
文化途径包括四个步骤：（1）确认实际标准；（2）明确表达现代成功所需要的条件；（3）建立新的标准；（4）确认文化缺口。例如，某些单位表面上的标准是：和领导保持一致；不准制造事端；歧视性地“关照”妇女；不要和其他单位分享信息；只要能对付过去就不要多做事。通常，工作小组迫使每个成员遵循这些不良的、不合习惯的标准，就如同重蹈一条文化的旧辙。文化途径首先批判旧文化，然后，创造一种新的适宜文化。例如，成员之间互相尊重；把每个人都看做是专家和具备较强洞察力的潜在资源；促进变革，改进绩效；表彰那些提出新建议、新方法的人；支持和帮助组织内的其他单位。控制文化而不要被文化所控制，使全体成员有足够的自由继续落实下一条途径。
（2）管理技巧
管理技巧途径之所以需要，是因为国内管理者通常无法与其所处的整合世界保持协调一致，无法与动态的、复杂的问题保持一致。他们通常使用不完善的技巧，如综合、分析、行政、社会、人际关系，来管理复杂的世界。通常管理者甚至在尚未弄清问题的起因之前就拟定好了一个似乎有用的救急方案，然后从上至下，以机械的方式加以贯彻。自然，问题从未解决。然而一旦管理者接受变革，通过文化途径有效地进行管理，他们就能获取所需的技巧来指导包括五个步骤的过程：（1）发现问题；（2）界定问题；（3）寻求解决方案；（4）实施；（5）评价成果。
管理技巧途径也为发掘潜在的价值观提供了一个系统的方法。在这些价值观的指导下，所有的决策将转变成实际行动。如果它们一直处于隐蔽状态，一直得不到检验，管理者可能会继续制定错误的决策。最致命的假定前提是错误的外推。例如，过去使组织成功的做法会使它将来仍然成功，特别是管理者可能认为：不会有新的竞争者加入这个行业，经济将稳定增长，政府将继续限制进口，消费者购买生产者的一切产品，员工将继续接受与过去相同的工作条件。总而言之，以上所提到的这些可能，很多是建立在幻想和习惯之上的，而不是现实的选择。过时的观念可能导致组织采用错误的战略结构和报酬系统。因而，如果能产生一种促进信任和开放的新文化，在任何有争议的决策作出之前，全体成员就能够分析过去未曾出现过的假定条件，管理者也就不会再被自己错误的假设所迷惑。
（3）团队建设
由于文化和管理技巧鼓励新行为、技巧和价值观，下一步的努力在于直接将这些成果引入组织生存的主要渠道。很显然，团队建设途径的目的是：（1）控制麻烦制造者，使他们不能破坏团队的努力；（2）把所学到的新知识运用到每一个工作团队的日常行为中去；（3）超越工作团队间的界限，作出协调一致的决策，形成多团队的协同努力。
这样，所有能利用的专门知识和信息都能开发出来，用来管理团队内和团队间复杂的技术和业务问题。由于文化解放了每个人的思想（即打破了他们的防范意识），团队能打破过去束缚他们的障碍。通过各种协调工作，过去矛盾的小集团也能成为起带头作用的团队。
（4）战略结构
现在是全体成员共同对付最艰难问题的时候了。在一个动态和复杂的环境中，任何组织都会面临这个问题：调整它的正式系统。
战略结构途径包括八个步骤：（1）制定战略选择；（2）列出目标和任务；（3）分析目标或任务的相互关系；（4）总结出由于结构过时而造成的损失；（5）诊断结构问题；（6）设计新结构；（7）实施；（8）评价。这个过程的结果是，成员们将撇开误导组织错误的官僚主义，这样企业的战略与结构就能取得一致。
（5）报酬系统
一旦组织在正确的方向上运行，具备了正确的战略和资源，报酬系统就能确保报酬与绩效直接挂钩，从而完成整体规划。正式系统的设计包括七个步骤：（1）组织专门力量研究问题；（2）考察报酬系统的类型；（3）建立几个互斥的报酬系统方案；（4）讨论各替代方案所依据的假定条件；（5）确定报酬系统；（6）实施报酬系统；（7）评价报酬系统。
报酬系统也表明，在与高层领导面谈时，工作表现和报酬决策是与每一位成员的切身利益直接相关的。实质上，需要两种不同类型的会谈：（1）为绩效评估提供工作考核信息；（2）为学习目的提供反馈意见。这两类会谈能确保成员正视自己的工作表现，并在下一个循环中（考虑到人类精神的特征）加以改进。
如果只能调查组织的一个侧面来分析它长期成功的可能性，那么应该选择报酬系统。事实上，如果成员感到：（1）报酬系统是公平的；（2）他们因工作出色而得到报酬；（3）考核系统能定期地提供有用的信息——成员知道自己的绩效，并知道如何改进自己的工作，那么所有的途径基本上都处于良好的状态。如果组织想成功，而障碍还没有被前述四条途径所排除的话，报酬系统就不能激励员工的工作表现。也就是说，功能良好的，以表现为基础的报酬系统一般可以说明：组织已经准备好抓住前进路上的任何机会，迎接挑战。
3.摆脱救急：长期努力的挑战
一个经常会被质疑的问题是：摆脱救急观念的整个过程，要花多长时间？答案是：因企业而异。决定因素包括：组织的规模及其历史；所碰到的问题的复杂性和严肃性；实施五条途径所花的时间；管理者和成员学习的愿望。因为组织不能中止经营去改革规划，不论是在萧条或繁荣时期，这五条途径必须在做好其他工作的同时加以实施。
一般而言，大多数的改革计划可望在六个月至五年之内得以实施，组织的成功并没有捷径。少于六个月的可以在小单位内奏效。在小单位里，正式的文件系统包括战略、结构、报酬系统，只需要作细微的调整。然而，一个历时超过五年的规划，对一个非常大的、历史悠久的组织来说是必要的。如果需要花十年以上的时间，我们可以推论，投入的不足将会制约组织变革的力量。
任何组织中的个人都知道这个世界是复杂多变的。托夫勒的《未来的冲击》已经出版十多年了，那么为什么组织仍然把世界看成是一台简单的机器？为什么管理者口头上大谈特谈复杂性，而行动上却简单化？到什么程度才算得上是真正理解了整合世界？高层管理者能摆脱救急观念吗？
企业目标和梦想的实现关键在于“全心投入”的承诺。如果高层管理者不按承诺行动，五条途径及所有其他提供整体规划的努力都将付之东流，经理人将继续寻找“圣杯”，而不管它是解决技术问题的“魔术”，还是解决组织问题的应急措施。这样，持续的错误最后将降低企业的生产力。因此，我们要清楚认识当今社会面对的基本问题：虽然是为组织成功而制定的，但却缺乏长期不懈的努力。
身体力行，把自己投入到行动的队伍中，甘冒失败和蒙羞的风险，是一件非常困难的事情。大多数人对长期综合的主意持否定的态度，不管它是另一个人、另一个主意或另一个解决复杂问题的整体答案。有些管理者害怕这种责任，以至于不做任何事情；有些人愿意做，但却以贬低他人为目的。企业主管无法期望其所面对的环境具有必然性和精确性，只有在不确定性和信息不完备的条件下勇于承担责任，才是迈向整合世界的惟一办法。没有采取行动之前就能确保万无一失的情况，只能发生在把世界当作简单机器的时代里。
某些企业主管愿意在一个接一个的救急措施上花大量的时间和资金，原因是他们知道，救急虽然于事无补，但却是推脱责任的最好方式。在绝对能维持现状的条件下，它转移了组织的力量。为什么没有人从救急中获益却仍要执行它？主要的原因是救急不会伤害任何人。救急相对安全，因而对高层经理来说，也就是最理想的办法。他们仍然信仰简单的机器，而不愿意对变革承担责任。
用整合途径来恢复和拯救企业的困境和危机，显然是十分必要的。现在是摆脱救急观念的时候了，惟有如此，总经理们才能把他们的组织带上成功之路。
危机处理的具体措施
1.危机处理的关键：隔离危机
企业危机往往首先在某个局部地区发生，但企业是个整体，各部分之间联系紧密。在这种情况下，第一步所做的也是最关键的就是要隔离危机，以免造成更大损失。隔离危机就是切断危机蔓延到企业其他地区的各种可能途径。
隔离危机可以从两方面着手：
（1）人工隔离
即在人力上进行明确的分工，一部分处理危机，另一部分照常维持日常工作。危机处理计划首先应对组织的领导者进行分工，规定如果危机发生，领导人中何人专司危机管理，何人负责日常工作；其次在一般人员中，哪些人参加危机处理，哪些人坚守原工作岗位也要明确规定。如果状态紧急，根据危机实际情况再作进一步的调整，不能因危机发生造成日常管理无人负责，日常工作陷于停顿而使企业造成更大的损失。
著名的“好莱坞门”事件从反面证明了人员隔离的必要性。当时哥伦比亚制片公司董事会主席赫思奇弗尔德是电影行业中的佼佼者，他手下有个得力助手叫贝杰尔曼，担任哥伦比亚电影制片厂厂长。贝杰尔曼在付给演员罗伯特逊的一张支票的过程中仿造了罗的签名，利用它贪污了一万美元，而罗却成为受害者，这就是“好莱坞门”事件。
事件爆发以后，主席赫思奇弗尔德面临两种选择：
a.他可以把危机处理任务委托给他人，而使自己抽出身来管理公司事务；
b.他也可以把公司事务暂时委托他人，自己着重处理危机。
赫思奇弗尔德两头都想抓。结果危机支配了他的大部分精力与时间，使他对公司事务的管理不时被打断，而公司股票价格又下跌，最终落得个为“可口可乐公司”收买的结局，这个事件足够让我们吸取必要的教训。
（2）事故隔离
即对危机本身的隔离。
对危机的隔离应从发出警报时开始。报警信号应明确危机的范围，以便使其他部分的正常工作秩序不被影响，同时，也为处理危机创造有利条件。
在美国三里岛危机中，事故发生后几分钟，几乎有一百处拉响了警报，使得危机处理人员无法确知事故发生在何处，该到何处集中。因此，报警信号必须明确无误，这是危机隔离的至关重要的一步。例如，在列车行车事故中，除了抢救伤员以外，首要的就是开通线路，线路一分钟不通，危机危害就不停地扩大，所引起的连锁反应也会持续不断地蔓延。只要线路开通，就意味着危机已被隔离，全局得到控制。
2.危机处理四要点
（1）找出主要危机
在识别和找出主要危机的基础上，危机处理就可以做到集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题自然迎刃而解。
1946年，三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，客运量的增长势头却停止了。在剧烈的“价格战”面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少。从每年盈利1700万美元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，他经过分析，认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招徕旅客，特别是商业旅客。
以往的状况是商业旅客由于商务缠身，行踪难定，所以不可能及早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。
商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了两百美元，这在很大程度上影响了商业旅客客源。卡尔森对症下药地说，北欧航联应改弦易张，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”。
卡尔森就此展开行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。所谓欧洲舱不过是取消头等舱，把商业旅客安置在机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。
卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明是成功的。统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到遏制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。
（2）果断行动，控制危机
危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。
美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得当极为成功的例子。
克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌，但他奉劝公众谨慎从事。
弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之时，其影响是可以想象的。为挽回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击。
他们首先成立了七人小组，向新闻界作出说明，并在第二天（11月10日）举行记者招待会，还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中，安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事，接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对这无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要的措施。11月11日星期三，致电总统艾森豪威尔，请求他把所有克兰梅种植地区划为灾难区；同时另发一电报给弗莱明，通知他公司已提出控告，要求赔偿损失一亿美元。在此期间，他们还不停安排记者访问，指责弗莱明的不公平、不适当的地方，他们还特别邀请了当时打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，前者吃了4份克兰梅，后者喝了一杯克兰梅汁。从1月13日起，有关人员就在卫生教育福利部与公司之间调停，寻找解决危机的方法。9天后，当法庭开庭时，双方达成一份协议，对这批克兰梅作物是否对人体有害进行化学试验。当这份协议向公众宣布时，克兰梅又在感恩节前夕回到食品架上。这一年虽然销售量低于去年，但公司的努力使危机没有扩大，也使企业最终化险为夷。
（3）坚持不懈，排除危机
企业采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导人是否沉着镇定，能否努力不懈，这一点显得尤其重要，有时局势的转换就来自于恒久不已的坚持。
丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，丰田已是债台高筑。据统计到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后，为解决公司的财政危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行（中央银行）名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听取石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来无限商机。美国向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上复苏之路。
（4）高瞻远瞩，处理与振兴相结合
造成企业危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样，一个成熟的企业家，往往能高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
1945年，日本战败，国力废弛，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司，更是一蹶不振。许多人都断定日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛播磨造船公司的总经理。土光冷静分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮。建立海上输油线已渐成必要；而从经济角度来讲，使用十万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级油船必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光作了反复调查，决定破釜沉舟，将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际而敢于下决心建造当时人们难以想象的20万、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。
在他的主持下，石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下，已经称雄于世界造船业了。当时世界上每十艘超级巨轮，便有8艘是日本所造的，石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。
3.中小企业化解危机15法
据研究，中小企业老板每天有87.5%的时间是在承受危机和压力，只有余下的一些时间享受快乐。
企业一旦产生危机怎么办？中小企业中，优秀的私营公司老板都会冷静的对待此种事件。下面介绍中小企业中危机管理常用的15种方法。
（1）面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。
（2）当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其他同行。
（3）策划一个危机管理计划。
（4）时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。
（5）在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源，如：对外宣布发生了什么危机，公司正采取什么补救措施，等等。
（6）要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以此控制危机。
（7）危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。
（8）设立专线电话，用以应付危机期间外部打来的大量电话，要有训练有素的人员来负责处理热线电话。
（9）了解组织的公众，倾听他们的意见。
（10）设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题。
（11）邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。
（12）在危机传播工作中，避免使用行话，要用清晰的语言告诉公众组织关心所发生的危机，并正确采取行动来处理危机。
（13）了解组织的公众，确保组织能把握公众的抱怨情绪，可能的话，通过调查研究来验证组织的看法。
（14）在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。
（15）培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
4.消除危机后果
在危机处理中，企业采取措施消除危机所造成的消极后果也是一项重要工作，这种后果主要包括物质后果、人身后果和心理后果三个方面。
（1）物质后果，是指危机在物质财产方面给企业造成的损失。物质后果中，除了危机直接毁坏的资源、财富、设备等损失以外，还包括危机间接造成的连锁损失和处理危机所耗费的人力、物力和财力。
比如，在大兴安岭森林火灾中，投入扑火的军民58800多人，扑火战斗先后持续20余天，动用了大量的汽车、火车、飞机等交通运输工具，造成大量物资与人力的消耗。
间接损失有时比直接损失大得多。
1987年7月18日，上海石洞口电厂建设工地突然发生爆燃事故，直接经济损失只有59元，但由于四人烧伤，其中三人因抢救无效而死亡，因此直至事故发生后一个半月，善后处理小组的工作仍未完结。为妥善处理遇难者家属们提出的种种要求，大大小小的局长、科长，以及人事、工会、劳资、保卫等部门都卷了进去，还专门调出几辆车来，确实花费了巨大的人力、物力和财力。
（2）人身后果，是指危机对人的生命和健康造成的危害。一旦危机中发生伤亡，应立即通知其家属或亲属，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的探视或吊唁愿望。
（3）心理后果，是指危机在职工心理方面给企业造成的消极后果。
哈尔滨亚麻厂的重大爆炸事故中，剧烈的爆炸和随之而来的大火，使全厂上夜班的477名工人中的58人丧生，177人受伤，死伤共235人，占上班工人的49.3%。因厂房被炸塌，好多人死状极惨，一些人被堵在里面活活烧死；一些人被落在身上的成吨的重物砸扁；一些人被火焰烧成黑糊糊的一小团；在一个车间，有5名工人被活活烧死在一起，人们想把他们分开，可是一碰，尸体就碎了。这场灾难带给人们极大的伤害，使父母失去了自己孩子，孩子失去了慈爱的母亲，丈夫失去妻子，小伙子失去热恋的姑娘；有的母子双双遇难。有的兄妹三人同时受伤，有的一家四口惨遭不幸。这一人间惨剧给亚麻厂职工和家属造成的心理创伤，是短期内难以愈合的。
一般物质和人身方面的消极后果较为明显，在短时间内影响较大，而心理后果有时不大明显，但它的潜在危害却很大，消除物质后果固然不容易，消除心理后果难度更大，其历时更长远，有时一场危机甚至会在有些人的心灵上留下终生的创伤。危机后果的消除，一般先着重于人身和物质方面的消极后果，如短期内的伤员医治，安排死者善后事宜；组织清理现场，修整或重建厂房，更新设备，准备恢复生产等。同时在一个较长的时期内，通过各种方式努力消除心理方面的后果。
消除危机后果所需的时间比处理危机的时间要长得多，但企业这项工作不能拖延，时间拖得越长，危害越大。
危机管理的14个要点
戴明作为有关危机管理研究的一个杰出理论家，在这方面有独到的一些观点，以下14个要点就是他有关该理论的具体体现：
1.确立提高产品和服务质量的目标，坚持不懈地为之努力，增强竞争力，为社会提供就业机会。
2.采用新的管理哲学。这是一个崭新的经济时代，管理人员必须意识到自己面临的挑战，认清自己的责任，勇敢地肩负起领导变革的重担。
3.抛弃依赖检验提高质量的办法，在生产一线工人心目中牢牢树立质量意识。
4.杜绝片面根据价格高低决定是否订货的做法。要使总成本最小，就要力争和供应商建立长期的伙伴关系，赢得他们的忠诚和信任。
5.为提高产品质量和生产效率，要不断改进生产和服务体系，连续性地降低成本。
6.推行在职培训。
7.实行领导责任制。上司要帮助下属做好工作，要熟悉机器的功能和使用，对管理人员和生产工人的监督系统要进行彻底检查。
8.消除畏惧感，保证每个人都能为公司高效地工作。
9.破除部门界限。研究、设计、销售和生产部门的人员应该像一个小组一样协调配合，应该预料到生产当中以及顾客使用产品或接受服务时可能遇到的麻烦。
10.取消旨在实现零次品和更高生产效率的口号、主张和目标。它们只会产生负作用，因为导致低质量和低生产效率的原因在于管理系统本身，而不在于工人。
11a.在工厂层级取消工作定额，代之以领导。
11b.取消目标管理，即抛弃量化目标管理方式，代之以领导。
12a.对于剥夺工人为自己的工作质量自豪的权利的各种障碍，要坚持铲除。监督人员的职责应该从重视数量转变为重视质量。
12b.对于剥夺管理部门和工程部门人员为自己的工作质量自豪的权利的各种障碍，要坚决铲除，特别要废除年度绩效考核和目标管理制度。
13.建立有效的教育和自我提高计划。
14.组织兴衰，人人有责，要促使每个人为组织的转变而奋斗。
