组织能力不仅仅是组织者的能力，也是一种互相凝聚的合力，一种互相作用的爆发力。假如组织能力有判断标准，那就是要看组织者能否站在自己的立场和他人的立场上协调好各种利益的关系，并能激发个人和团队的最大潜能。
组织者能使追随者真诚地集合在自己身边，并引导他们自觉沿着一定的方向前进，这时，组织力便产生了。
传统观点是用"权力"大小界定组织概念，而用"组织才能"界定组织能力概念。在讨论"权力"时，人们将它划分为"职务性影响力"和"非职务性影响力"；在讨论"组织才能"时人们更多考虑的是组织者的个人能力与品行。
《韦氏新世界英语词典》给"组织才能"下的定义是： "组织者的地位或指挥能力；组织的能力。"这个定义早已过时，它会强化人们对组织和组织力的误解。许多人以为：老板有地位，就能组织人；经理有头衔，"就能组织人。但那不是组织能力的真正本质。一个只会在自己所处的狭窄范围内指挥别人的人，不是真正的组织人物，也谈不上组织能力。
真正的组织能力应通过获得追随者的支持程度来衡量，那些自认为是组织者而又没有追随者的人，只是在"散步"。无论他们装出多么悠闲神气的姿态，也只能独守一隅，形影相吊。
美田标准训l练公司的詹姆斯·乔治说： "希特勒是领袖，吉姆·琼斯也是，耶稣、马丁·路德·金、丘吉尔和约翰·肯尼迪都是。虽然他们的价值体系和经营管理能力大不相同，但每个人都有追随者。"
一旦将组织能力定义为获得追随者的能力，那么，组织活动的重心便确立了。
很多人将组织定义为达到某种地位的能力，而不是获得追随者。因此，他们拼命追逐地位或头衔，到手之后便认为自己已成为组织者。这种习惯性看法产生了两个问题：有组织"地位"的人，常产生没有追随者的苦恼；而没有头衔的人，不认为自己是个组织者，因而不去开发自己的组织潜能。
因此，建议那些已获得权位的人，不要过于迷信权力，使自己与追随者的队伍愈行愈远；同时，也提醒那些有组织潜质而无职无衔的人，不要轻易否定自己的组织才能，因为，在一个团队中真正的组织者可能不是你的上级，而是你自己。
那么，组织者怎样才能获得追随者呢？这与组织者的个人能力、品行及为人处世方式有关。这种说法似乎跟前面"非议"组织才能的观点自相矛盾。其实，这是个着重点的问题，组织者的自身素质并不是不重要，只是组织者运用自己的能力和魅力，目的在于获得追随者，而不在于显示自己的能力和魅力。也就是说，显示组织才能只是手段，而不是目的。因为，组织能力的大小，主要靠追随者的能力来体现，追随者愈多，组织能力愈大。
利益：不是唯一的唯一。
英国外交家帕默斯顿在总结英国外交政策时，说了一句至今发人深省的话： "我们没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。"利益，当然不仅指"孔方兄"或称"阿堵物"的多少，它是人的行为的永恒动力，是事业进取的永恒动力。
评价谋划决策的好坏、优劣，就看获得利益的大小、多少。谋划时，一定要计算清楚，不要到最后得不偿失，弄得哭笑不得。
但是，对利益也要辩证地去分析，大利、小利、长利、短利，不用避讳上文提到的道德原则。1942年，美国研制原子弹，对这样一个重大的绝密计划，政府只想找一家公司来承担制造，结果找到了杜邦公司。为了保密，要求把杜邦公司的6万名职工及设备从东到西搬迁4 000多千米。不仅如此，杜邦公司同军方签订的合同更令人惊诧不已。合同规定：在整个过程中，杜邦公司开发出的新技术应一律为陆军拥有。杜邦公司负责全部计划所需工程的设计、建造及安全运转。那么，他们所获的报酬是多少呢？1美元！
这简直令人不可相信，为了区区1美元答应给人家造原子弹！还加上保密，搬迁厂房，新技术归人家所有等一系列吃亏不尽的事。一计算利益，不就是明摆着吃了大亏吗？杜邦公司知道美国政府正忙于战争，经费紧张，要在报酬上讨价还价，生意就做不成。军火大王杜邦干脆不要报酬，象征性地要1美元签下合同。这是为什么呢？因为，他看到了比眼前利益、比一般报酬大千倍万倍的利益——他会因此获得有关原子能的绝密知识，他将有一大批掌握这种知识的技术人员。正是这些在战后给他带来了天文数字般的财富。可见，计算利益一定不能鼠目寸光，只盯着眼前的那点利益，而应当眼光放得远一些，把大利算清，这样才能实行正确的因势利导，这样的团体合作才算高明。
团体之间的合作，就是基于利益基础之上的联合，没有利益，就无所谓团体合作。美国石油大王洛克菲勒曾说过： "建立在交易上的友谊，比建立在友谊上的交易更可靠。"这些话虽然有点刺耳，但却道出了事实，是团体合作的金玉良言。
毋庸置疑，人的行为都带有或多或少的功利性，团体合作更是功利的结合。它的基础是寻找利益的交汇点，在团体合作中，必然会遇到双方利益的；中突、纠葛、矛盾，这时更需要依靠双方的根本追求和大度胸怀来寻求解决利益；中突的办法。
如果利益关系处理得好，团体合作将继续有效并且愉快。如果利益关系失去协调，团体合作关系终会破裂。
汽车大王福特说： "假如成功有秘诀的话，那就是要理解其他人的立场，同时，要有站在自己的立场和他人的立场看各种事物的能力。"同样，假如团体的合作有秘诀的话，那就是要理解他人的利益，要有站在自己的立场和他人的立场来处理各种利益关系的能力。站在自己的立场，考虑自己的利益，这不用说，不用教，每个人都能自发地做到。难的是考虑他人的利益，设身处地地为他人着想。马克思说： "利益是没有记忆的，因为它只考虑自己。它所念念不忘的只是一件东西，即它最关心的东西——自己。"关注别人，考虑别人的利益，说来容易，要真正做到很难。如果时时刻刻都能既为自己利益着想，又为他人利益着想，甚至舍弃自己的某些利益保全他人的利益，那么，这种前提下的团体合作能力就高。俗话说得好：
"吃得亏，打得拢堆。" "打得拢堆"，就是指与大家都能相处，都能进行团体的合作。所以，提高组织能力就要强化自身的"吃亏"观念、培养"吃亏"的思想。颇负盛名的新东方学校，其创办人俞敏洪说： "小的时候，家里很穷，有一次得到两颗水果糖，你知道，那时，这对一个农村的孩子是多么珍贵。可是，这时来了两个小伙伴，我把糖剥开了给了他们两个，我舔糖纸。"具备了这样的思想，团体合作能力怎能不高呢？这方面，注重"有福同享"的李嘉诚也是一个楷模。
香港商界名流李嘉诚在谈到自己从商的经验时，用"有福同享"这句话来概括。他教育自己的儿子说： "假如一项买卖，你可以得利10%，经过争取可达到1 1%，那么你就取9%就行了，剩下的让对方也多赚一点。"
正是靠着这种大家发财、有福同享的做法，李嘉诚与团体的合作十分愉快，老客户很多。李嘉诚经商如此，在生活中也如此，人们都说李嘉诚是一个特别讲义气的人。
