如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享信息的方式，或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面工夫。
——沃尔玛连锁创始人山姆·沃尔顿
无效奖励不如不奖励，一直以来，员工奖励计划就被吹捧为激励员工的最佳途径。但是很多公司都逐渐发现，要制定一个合适的激励计划，他们得像走钢丝一样小心翼翼。
某管理咨询与培训公司的总裁戴维斯说：“很多公司的奖励体系都制定得非常糟糕。”这种失败之举不仅令人讨厌，还会令员工大为恼火，进而导致生产率和销售额的降低。她以加利福尼亚州的一家位列《财富》500强的保险公司为例，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人，他们有自己的宗教信仰。
“这些员工觉得很生气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们”，戴维斯说，“公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大灾难”。最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的6个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美元，最终损失达到150万美元，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。
戴维斯估计，对于员工人数在100人以下的小公司而言，因失败的奖励计划而招致的损失可高达20万美金，包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2%，高出了一个典型的奖励计划的实施成本。
如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享信息的方式，或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面工夫。为此，笔者认为，激励不足是最大问题，理由有二：
一是管理层与普通职工之间在工资、薪金等货币性物质激励方面事实上形成了一刀切，说明收入分配上的大锅饭依然存在；二是企业以灰色收入方式增加了管理层的收入，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用等。灰色收入的存在，不但影响了收入分配的透明度，给监督带来了难题，且在一定程度上助长了贪污受贿的腐败之风，同时也降低了可支配收入，削减了在其他方面的支付能力。
重物质激励，轻精神激励，重短期激励，轻长期激励。不少从业人员关注短期收益，不重视个人技能的发展，在各个证券公司之间频繁流动，与证券公司缺乏有效的长期激励手段有直接关系。调查显示，仅有20%多的证券公司认识到员工职业发展计划和培训对员工激励的重要性与薪酬是处于相同地位的，大多数证券公司将职业发展和培训置于次要或更不重要的地位。同时，在长期激励机制中，各证券公司除了缺乏对员工的职业生涯规划，以及目标管理以外，最缺乏的是紧密联系公司长远利益和员工长期利益的激励手段，也就是缺少员工持股计划，以及期权奖励计划。
没有形成制度化的高管人员激励保障机制；没有形成与高管人员对股东贡献相联系的制度化报酬。
从现有情况看，证券公司对高管人员的奖励只存在于其在岗时，没有由于离职的高管人员在岗时的业绩表现，及有利于证券公司长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。这种状况容易造成高管人员在岗时产生不利于股东或员工的短期行为。
正确把握激励中心环节，所谓激励是指调动人的积极性、主动性、创造性以实现组织目标并满足个人需要的过程。激励是影响企业绩效的重要因素之一，是协调企业目标与个人需要的重要方式，是组织管理的核心问题。对于每一个企业来说，采取措施进行有效的激励都具有非常重要的意义。然而，在实践中，很多企业都在这个问题上做得不尽如人意。笔者经过几年的研究，通过综合研究各种激励理论和实践后认为，激励的合理性必须找到激励的中心环节，管理者可以通过把握这个中心环节进行有效的激励。
那么，什么是激励的中心环节呢？所谓激励的中心环节是指需要及满足需要的过程。需要包括企业需要与个人需要，满足需要的过程是指个人努力、企业绩效、企业报酬、个人需要这样一个过程。所有的激励都是围绕着需要及满足需要的过程这一中心环节进行的，更好地把握这一中心环节，才可能更好地进行有效的激励。
要进行有效的激励，首先要识别需要。对于企业来说需要包括：维持企业的生存、促进企业的成长等，这些基本需要可以具体表现、细化为企业绩效、目标，如市场占有率、生产率、员工的流动率、销售额、利润等。对于企业的员工来说，他们的个人需要可以用马斯洛的需要层次理论来描述：人的最终的、最基本的需要由低级到高级可以概括为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。这五类需要一般来说是由低级到高级依次得到满足。员工可通过获得薪水、荣誉、头衔，拥有处理事务的自主权，身处良好的人际关系氛围等具体方式来满足个人需要。
要进行有效的激励，仅仅能识别需要是不够的，最重要的是要满足需要，而这依赖于对满足需要的过程的把握。满足需要的过程，即员工在自身需要的驱动及企业环境的诱导下努力工作，努力工作的结果是实现企业的绩效。企业的绩效一旦实现，企业便会根据员工绩效实现的情况为员工提供物质的、精神的奖酬，而员工获得这些报酬之后，会由于这些报酬满足了自己物质上和精神上的需要而感到满意。这一过程实际是激励理论中期望理论的基本框架。如果能使这个过程顺利进行，那么企业需要（企业绩效）与个人需要都会得到满足，这一过程协调了企业利益与个人利益而获得双赢。而要顺利地完成这一过程，关键是要加强个人努力、企业绩效、企业报酬、个人需要这四者之间的关系。而要加强这四者之间的关联程度，使整个过程顺利进行，就要处理好三种关系：个人努力与企业绩效的关系、企业绩效与企业报酬的关系、企业报酬与个人需要的关系。
第一，个人努力与企业绩效的关系。在企业中，人们必须做出一定的工作绩效才有可能获得所向往的报酬。如果通过努力有较大可能获得好成绩，员工就会十分努力地去做好工作，如果工作太难，可望而不可即，就会丧失信心，缺乏积极性。可见，努力与绩效的关系不仅受个体自身工作能力的影响，还受客观工作环境的影响。因此，管理者的作用体现在两个方面：其一是根据人的能力特长来分配工作，并通过指导和培训来提高工作能力，以保证员工能胜任本职工作；其二是制订切实可行的计划，排除那些可能会干扰员工完成任务的不利因素。做好这两方面的工作，员工的信心就会树立起来，而这正是激励员工的基础。
第二，企业绩效与企业报酬的关系。对于大多数人来讲，做好工作并不是最终目的，而是希望在取得良好成绩之后获得适当的报酬，如果员工干得很出色但是无法得到想要的东西，那么他的工作积极性一般就很难被激发并持久地保持。在企业，工作绩效与报酬之间的关系由企业分配制度表现出来，管理者的作用体现在两个方面，第一，制定按劳分配、多劳多得的工资和奖励制度；第二，必须贯彻这种制度，说到做到，信守诺言，这样，员工的积极性才能调动起来。
第三，企业报酬与个人需要的关系。员工总是希望所得到的报酬是自己所希望得到的，否则他们的工作积极性就不会激发起来，并保持下去。任何报酬只有对人产生足够大的吸引力时才会激发积极性，但是由于人们的年龄、性别、经历、价值观等方面存在差异，因而同一报酬会对不同的人产生不同的价值，所以报酬要因人而异。
如何围绕激励的中心环节来进行有效的激励？进行有效的激励，就要围绕激励的中心环节，创造一种激励的氛围，通过这种氛围来促进满足需要的过程顺利进行，而这种氛围的建立，需要经过长期坚持、反复强化。比如中国平安保险股份有限公司的员工们每天早晨都会集体大声齐唱公司之歌、齐声诵读平安精神和服务宗旨、通报各部门业绩、学习每日新语。日复一日，年复一年，这些东西深深地印在每一位员工的心中，在不知不觉中，潜移默化地影响着员工的心理与行为。这种持久、反复的强化是营造激励氛围、进行有效的激励的最关键之处。
从何处入手创造激励的氛围呢？企业激励氛围的创造需要个体、群体、组织三个层次的行为的共同支持。激励氛围、激励环境的营造，是组织中各层次、各方面共同发挥作用的结果，单纯依赖于某一层次、某一方面，难以达到理想的激励效果。
从个体层次的行为来讲，可以从认知、个性、创造性入手。比如训练员工激发自己的成就需要，指导员工把成功归因于个人的努力，培养员工与人合作的能力、团队精神，帮助员工提高自我控制能力、对环境的适应能力、学习能力等。
从群体层次的行为来讲，群体的规范、群体的凝聚力、群体的协同效应、群体沟通、领导、群体决策、群体中的人际关系等因素都会影响激励的效果。从领导方面来说，领导者个人的进取心、正直与诚实、自信、智慧、专业知识，与员工同甘共苦、为员工树立榜样，对员工提供必要的指导、帮助和支持，采用适当的领导方式等，这些对员工都会起到激励作用。从协同效应来说，一方面，员工单独工作时积极性没有在群体中工作时高，群体中工作有利于员工更好地实现工作绩效；另一方面，员工在群体中工作可能会由于责任分散、贡献无法明确衡量而使工作积极性降低，从而对工作绩效产生消极影响。从沟通方面来说，使信息及时准确地得到传递和理解，并在沟通中注意感情的交流，这也有助于增强激励效果，提高工作绩效。从决策方面来说，可以运用头脑风暴法、德尔菲法、命名小组法、电子会议等方式，充分激励员工做出有创造性的、有效的决策。从人际关系来讲，群体成员之间坦诚相待、热情友好、求同存异、互相体谅，对员工的生理、心理都有很大的影响，有利于发挥员工的积极性、主动性、创造性，更有效地激励员工。
从组织层次的行为来说，企业文化、组织结构的设计、组织的变革与发展都影响激励的效果。从组织结构方面来讲，当组织结构有助于明确工作内容、澄清员工所关心的问题、减少不确定性对员工产生的影响时，会激励员工提高工作绩效。美国通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇提出的无边界组织在该公司发挥了不可忽视的激励作用。企业文化对员工的影响也很大，鼓励员工创新、期望员工做事缜密、善于分析、注意小节，集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程，管理决策在考虑到决策结果对组织成员的影响，以团队而不是个人工作来组织活动，这些都影响员工的激励水平。从企业变革与发展方面来说，组织为了获得生存与发展就必须通过变革来适应环境的变化，而且变革成败的关键是员工是否合作，是否做出积极的反应。在进行变革时，要通过与员工进行沟通来取得员工的支持，让员工参与做出变革的决策，为员工提供培训，对那些推动组织变革的员工给予奖励，这些都会对员工采取积极行为产生很大影响。
总之，要进行有效的激励，就要把握激励的中心环节，并围绕这一中心环节，从组织中的个体行为、群体行为、组织行为这三个层次的各个方面入手，营造激励的氛围和环境，依赖这种环境达到激励员工的目的。
