激励不仅是管理的一种手段，更重要的是激励的目的，因为恰当的激励时间是达到激励目的的前提条件。
——海尔集团CEO张瑞敏
罗特房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。
但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。
在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循公平与公正的原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
激励的不仅是管理的一种手段，更重要的是激励的目的，因为恰当的激励时间是达到激励目的的前提条件。确实，激励的时间也是一个很重要的环节。我们一般来说，都是根据财政年度来安排激励时间的，这样虽然使得员工的期望变得有序，但是也常常使得激励变得呆板。特别是在加入WTO以后，一方面市场上的新技术、新产品不断涌现，而同时国家的相关政策法规也在不断的调整中，这就使得企业常常不得不在仓促之中进入危机管理状态。
广东某制药厂在北京的分部生产的小柴胡颗粒由于成分中某元素含量过高，被当地工商部门查封。这件事马上引起了总部的反应，紧急成立协调小组来到北京，其中既有技术上的权威、生产经理，还有公关经理等主力干将。由于大家齐心协力，很快，北京的生产工艺得到调整，事情处理完毕。
但是总经理认为，这样的质量要求不仅在北京，在其他省份也必然会马上出现，所以为了未雨绸缪，马上派协调小组就地飞往各地，进行技术处理。当大家拖着疲惫的身子来到下一站时，已经没有积极性再作类似的努力了。但是就在这时候，总经理出现了，而且更为诱人的，是他手里头握着送给每个人的红包，每个人的精神都为之一振。很快几个省份的工艺改造全部完成。
激励时间上的权变往往应用于危机管理或项目管理的过程中，因为在这个时候，员工往往会出现心理上的失衡和身体上的懈怠。一份实实存在的礼物通常就能使员工能够精神一振，从而缩短项目过程。而死板的年终奖励往往被当作了保健因素，不再有任何激励效果。
激励要运用恰当的激励时间。时间是有价值的，它是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。正如美国著名管理学家杜拉克所说，有效的经理不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励和延时奖励。及时奖励即在人才取得优秀工作成绩后立即给予奖励，这样能及时兑现人才“成就欲”，使人才更进一步增强工作的进取心。延时奖励则是在人才取得优秀成绩后，再过一段时间才给予奖励。也就是把握好奖励的时机。
在确定了恰当的激励时间后，你明确激励所起的作用吗？
（1）可以挖掘员工的内在潜力
激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，仅仅按时计酬的职工一般仅能发挥20%～30%的能力，而如果受到充分激励，员工则可以发挥其80%～90%的能力。其中50%～60%的差距是激励的作用所致。
（2）可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性
随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的机会等等。同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加共安全感、满意感，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。
（3）可以鼓励先进，鞭策后进
任何一个组织中人员的表现都有好、中、差之分，对不同的人运用不同的激励方法，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。
（4）可以使员工的个人目标与组织目标协调一致
个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求相矛盾。运用激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。
