第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越俎代庖的现象。作为下属，在公司里面一般都是希望把事情做好，不会是要故意把事情做砸。关键是管理者允不允许下属按照自己的想法做事情，这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，管理者要允许下属按照自己的想法做事情。
第二个就是要对下属做教练工作。国外的公司在这一点上做得比较好，管理者把员工放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个员工确实具有了这个岗位的工作能力。而国内的有些企业，管理者把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。
对这种情况，有些管理者就可能说，我这儿招不来这个人。
没错，事实情况也许是招不到正好合适的现成的人才，但是企业一定要有计划。首先对这个人的能力进行提高和训练，然后在他的能力达到基本要求的情况下，给他一些机会，让他去做事情。
在这样的情况下，才能减少一些干涉，也才能保证我们的工作追踪不是给下属下命令或者是支招。
5、克服下属的抵触情绪
措施一：使下属了解有效工作追踪的必要性：
（1）计划的偏差是很自然而且是可预知的。
（2）及时觉察出偏差是非常重要的。
（3）按照这种方式，他们会更容易达到目标。
（4）如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。
（5）如果管理者更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。
措施二：使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。
措施三：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。
措施四：在工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧账。
措施五：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。
中层管理者应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作的能力。
措施六：中层管理者要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性。
三、跨国公司的目标管理与绩效考评
销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本分析及资产回报分析。
销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。
销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重要手段。通过这几种办法，可以衡量销售人员努力的方向是否与该部门的营销目标相一致，并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高。虽然，这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息，但是光靠这些信息是远远不够的。因为这些方法都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值，也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发有长期价值的新客户上的努力等等。所以，应采取一些办法来评价销售人员的个人业绩。当然，个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。
一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。
（一）客观考评
职务标准是销售管理者对销售人员工作成绩的期望与要求。
以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。
客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。
1、产出指标
考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。
在销售分析中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种产出指标。比较常见的产出指标有：
（1）订单数
通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作来说服顾客购买产品。所以，订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与否。
订单的数目很重要，订单的平均规模也很重要。订单数目的泛滥可能意味着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时间用于访问小顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。
取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性。如果一个销售人员的大部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强制性战术。
（2）客户数
借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。
常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。
还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售人员是否成功地满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员判断潜在目标客户的能力。
2、投入指标
许多公司采用的客观指标一般都侧重于考察销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果更能为销售管理者所控制。例如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接，也最容易进行改善。
第二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积累所致。
销售努力的考评一般可从以下几方面着手：
（1）销售访问次数
企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个人业绩指标的原因所在。
许多公司进一步将计划内销售访问次数与计划外销售访问次数分开，他们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户服务中出现了意外情况或失误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影响销售人员按计划遍访区域内客户，因此，当计划外访问相对于计划内访问的次数更少时，标志着销售区域管理良好。
（2）工作时间和时间分配
因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系的程度，工作的天数以及每天访问的次数（或者说销售访问频率），已经成为评价销售人员工作努力程度的例行考核指标。如果某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够，但时间使用效率不高，访问频率太低。
通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配，可以判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业可以要求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。不过，进行如此仔细的时间与责任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要这样做。
（3）费用
前面所说的投入指标都是用来考评销售努力的，应该同样加以重视的还有与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录，有的还将销售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既可以根据这些费用的总额来进行考评，也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。
（4）非销售活动
除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的努力进行考核。运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销电话的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。
在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任，这些责任也许并不能称之为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以评价。一般采用的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、收到客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息可以直接从销售访问报告中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理才能得到。
