众所周知，马克思曾说19世纪西方劳动者和资本家在劳动力市场上谈判时讨价还价，这时双方还是处于对等的地位。而到21世纪的中国，我们很多求职应聘者，却不清楚接受面试实际上是双方对等机会存在，面试过程本身即是双方价值观、人格、工作与生活方式的比较取舍的准程序。事实上，接受面试者想对面试单位提的问题应该有很多，而在面试时不提则会给有经验的面试者留下你太欠缺职业素养的印象，同时也给面试单位决定是否录用你带来很大难度，甚至使你的面试趋于失败，这可就太不值得了；即使录用你，也会由于用人单位对你缺乏事先基本的了解，而造成本来可以避免的机会和资源的浪费。
这对你和用人单位都是时间、效率和精力上的损失，作为未明确提出问题的你是要承担主要责任的。试想，面对就业这样的严肃事件，你都可以不负责任地不闻不问，那么你还能对该单位的工作抱什么样的态度呢？如果单位知道你是这样的求职者，怎么敢用你呢？具体来讲，例如你在不了解基本价值观的情况下就仓促到该单位就职，到任后才发现其与自身的价值取向相悖，这时再离职要求单位调整，就是很不明智的了，这会招致单位里几乎所有人的反感，因为这完全可以在面试时从对你的问题的回答中得到充分的信息。这时，你再去找新的工作、接受新的面试、重复同样的错误，你就会变成一个职业的“面试专家”了；而对于该单位来说，又要立即找别人将你离去所留下的空缺填补上，也要有新的面试等一系列工作，从结果上说，你对该单位太不公平了。
4.勿与面试官过分“套近乎”
具备一定专业素养的面试官是忌讳与应试者套近乎的，因为面试中双方关系过于随便或过于紧张都会影响面试官的评判。
过分“套近乎”亦会在客观上妨碍应试者在短短的面试时间内，做好专业经验与技能的陈述。聪明的应试者可以列举一至两件有根有据的事情来赞扬招聘单位，从而表现出你对这家单位的兴趣。
5.面试谈薪切莫羞答答
货比三家是做买卖的基本原则。人才择业，实际上就是推销自己的过程，从某种意义上说，这也是一种“买卖”，也应当货比三家，从而找到最能体现自我价值的发展机会。但是，目前有一种说法，即在择业的过程中，最好不要问自己的薪酬，否则可能引起招聘者的反感。甚至有的人事经理更加绝对地说，如果应聘者主动问薪酬，我肯定让他走人。这就给应聘者出了一道难题：主动问吧，怕被人看成是斤斤计较，弄得不好还要得罪招聘者；不问吧，心又不甘，况且万一招聘者开出个低得自己难以接受的价，岂不是郁闷？其实，问题的关键并不在该不该问薪酬，而在于你问这个问题要把握好三个W：when、where和how。
以下四种情况对应聘者来说大概碰到的机会会多些，在此特作些介绍：
在人才交流会上，当你递交应聘资料时，可以不失时机地问一声：“这个岗位的收入大约是多少？”由于交流会人多嘴杂，招聘者忙得焦头烂额，很可能不经意中露出真相。如果他不愿回答甚至有反感，由于此时乱哄哄的，他也不大可能耿耿于怀记住你。
面试时，在谈到你的工作经历时，招聘者往往会问你现在的收入情况。你可以在回答了对方的问题后，反问一句：“这个标准与贵公司相比有多少差距？”当然，老练的招聘者不会回答准确数字，但是因为有了参照数，他的回答也许会含蓄些。
比如，“不会低于这个收入”或“目前我们可能还达不到这个水平，但差距不会很大”之类。通过这些回答，你可以推算出新岗位的大致薪酬水平。即使对方不作正面回答，或对这个问题有反感，但由于这个问题是“承前启后”的，所以也无法过分怪罪于你。还有一些招聘单位在面试时会主动问：“你希望的薪酬大约是多少？”此时，你可以以退为进提出反问：“只要有发展机会，我愿意接受贵公司的薪酬标准，不知按规定这个岗位的薪酬标准是多少？”这样，你不但没有露出自己的底，反而可能摸清了对方的底。如果你对对方的标准满意的话，那么双方就可能一拍即合。
其实，要打听应聘岗位的薪酬，不但可以直接从招聘者口中问到，你还可以通过各种社会关系间接打听到你应聘的企业岗位的大致薪酬水平。要提醒的是，根据一般心理，间接打听到的数字往往会比实际水平低，因此，如果你对打听到的数字能接受的话，那么，你就千方百计表现自己吧，争取求职成功。
6.面试结束巧妙收场
很多求职应试者面试结束时，因成功的兴奋，或因失败的恐惧，会语无伦次，手足无措。其实，面试结束时，应试者不妨表达你对应聘职位的理解；充满热情地告诉面试者你对此职位感兴趣，并询问下一步是什么；面带微笑和面试官握手并谢谢面试官的接待及对你的考虑。
真诚赞美才能获得下属的合作
赞美必须真诚。真诚是人与人之间顺利交往的基础，真诚是实现协调融洽交际气氛的关键。管理人员在不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”，“干得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这是很难打动人心的。人们希望得到赞美，但这些赞美应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞美是你预想的结果，是你真正把他们当成值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。真诚地赞美他人要有一定的前提，失去以下所论述的前提，真诚便带有虚假性质。
言之有物的赞美能真正表露出对方的心血、精力之所在。
对一位下属如果只说他很能干，倒不如说某件具体事他办得很漂亮更实惠些。一位工作有成就的人，听到的恭维话自然很多，你泛泛地称赞他的能力，好似把一杯水倒进海中，毫无影响。
不能激励他的工作热情不说，没准还会打消他的积极性。如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义，那么这种称赞的效果就会强烈得多。
黄宗英采访柑橘专家曾勉时，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪法”与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专业成就，也就沟通了感情。
赞美的动机要纯。生活中往往会出现这样的情况，因赞美者动机不纯，使措辞失去了作用。就像人们深恶痛绝的阿谀奉承、“抬花轿”之类，一般明智的人总是很警觉的“溢美之言”、“胡吹乱捧”，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。
赞美下属不可频繁。一个人如果一个月之内受到多次表扬，也许会使他产生自满的心理，总认为自己是不错的。一旦缺乏压力，人就会自傲、自满、懒惰，不思进取，容易犯错误或做错事。
精明的管理人员都应该巧妙、合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，指挥有方，随机应变。
如果该批评时不批评，反而显得不认真负责了，这也是不正确的做法。该批评时尽管批评，这样才能显出互相之间的关爱。因为关爱不是恩宠，更不是虚伪，而是一种发自内心的体贴。这种体贴足以使下属如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对于下属，既予以真诚的赞美，又施以体贴的责备，这才是具有说服能力的管理人员。
当一位管理人员常常是一副老好人的姿态，不论对方表现如何，都是赞扬，对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意等，形成一种反向思维方式。
一位管理人员应该懂得何时需要赞美下属，怎样表达内心的真情实感，而不是滥用赞美误人误己。
的确，表扬是鼓励下属士气、激励下属进取的一种有效手段。如果下属总是挨上司责骂和批评，必定带着不愉快的心情去做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
应该懂得，表扬下属也不可滥用，否则，同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂量超出，不但不能治病，反而会有害于身体。
表扬也罢，赞美也罢，都要提高它的“含金量”。如果十个下属中有八九个人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么分量，因为它几乎人人有份。而如果只有一两个人获殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。这就是“连锁反应”。
本·琼森说：“为得到庸俗的赞美而抛弃诚实是得不偿失的。”同样，赞美如果说变得虚伪则一文不值。
运用漂亮语言令下属言听计从如果你是领导，你在运筹帷幄制订了工作方案之后，一定不愿让它成为没有现实意义的海市蜃楼。那么，你必然把你的方案传达到下属那里，并让他们付诸实施。如何使你的下属言听计从呢？有经验的领导会用好口才去激发下属接受任务和完成任务。
1.指导和激励
即以帮助解决问题和创造成绩的方式出现，是最佳的方式。
一般人希望领导是帮助他们提供方法、解决难题的导师，是他们创造成绩、争取进步的牵引者，而不希望领导是不懂装懂的蹩脚传令官。当你所领导的下属在各个方面都有比你突出的专长时，你的技术指导似乎苍白无力。然而不要怕，更高明的方法不是直接的技术指导，而是帮助你的下属找到创造成绩的契机，通过激励他们实现人的成功欲望，让他们心甘情愿地实施你的方案。
比如，某单位接受一个科研新项目，有些人觉得领导惹麻烦。领导不动声色地在例会上讲：“大家都知道，咱单位都是年轻人，谁也不会不想进步。但我昨天碰到一位老同志，他苦恼地对我讲，他一生虽像一头老黄牛一样苦苦干过来，可是遗憾没有科研成果，结果职称很低，到老也没什么好骄傲的。同志们，这位老同志的话给我很大的启发，我们在工作的同时不能不创造条件搞科研项目。所以，我向上级领导申请了一项科研任务……”说到这里，他已经把大家的成功欲望激发起来，“惹麻烦”的念头烟消云散，领导的科研方案顺利落实。是的，一方面以事晓之、以理服之、以方示之，另一方面又以情动之、以利导之、以气鼓之，要让下属言听计从，已有百分之八十以上的把握了。
2.造势攻心
有些人偏偏会在你任务很急的时候，因为某种偶然的原因拒绝接受任务，怎么办呢？有经验的领导会造势攻心，不动声色强制执行。如某厂想调一名政工干部去营销部，该干部情绪不佳，厂长找他谈话：“咱厂近来按制度让几位干得不好的干部闲置起来做待聘处理，你不会不知道吧？你有口才，我决定让你到营销部闯一闯，你如不去，可没其他机会了。”在竞争激烈的今天，被闲置就是竞争失败者，厂长一番话，政工干部脸红了，心知利害，服从了厂部安排。
3.巧用激将法
对有些人，你使用一下激将法，也能取得意外的好效果。
军营指挥官一句：“你敢立下军令状吗？”叫多少热血将士冲锋陷阵，立下赫赫战功；经理一句：“你不能胜过xx，去争取最高工资？”叫多少技术人员苦攻难关，创造惊人效益；而教师们运用激将法转化一些顽皮学生就不胜枚举了。又如，有位领导见一位年轻下属正在抓一个车间的改革试点，故意激他道：
“你这么点年龄，行吗？”年轻人答道：“基本完成任务了，请领导验收吧！”领导见状，又有意激道：“车间只是个小单位，你要能把咱厂的改革搞成功，我就服你！”年轻人红了脸：“能让我试试吗？”领导于是让他当业务副厂长，年轻人竭尽全力开始他的改革方案……领导满意地笑了。
领导表达指令要清楚
领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、要求或意见，被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。而文字可以表达诸多不同的意思。
员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示？指示的内容是什么？如果员工在领悟指示时“不够准确”，尔后会出现什么问题？你会十分震惊地发现，有多少次信息是被“曲解”了。
领导对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢？对领导来说，首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
1.仔细考虑批示的内容
领导必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述与它所达到的结果是完全不相称的，管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论。
领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，可以使用下面这份心理检查表进行检查：
（1）我想要说什么？
（2）这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
（3）在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
（4）如何最好地表述信息使听者能够理解？
（5）他们会在第一时间就获得信息吗？信息需要重复吗？
（6）听者可能做出什么样的反应？他们会有不同意见吗？
（7）需要对信息进行“包装”吗？
（8）在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？
（9）接受指示的人需要时间进行练习吗？要多长时间？
当利用这一心理检查表时，领导在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。这是他们分内的职责。
2.注意谈话方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此领导可以预料到听者也会以同样的方式作出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要以自己的资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工给予表扬。认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化。
他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
