复命——穿上你的行动鞋
西点名将艾森豪威尔曾经说过这样一个故事：
在二战时期，盟军决定在诺曼底登陆。在正式登陆之前，艾森豪威尔决定在另外一个海滩先尝试一下登陆的困难。他把这个任务交给了三位部下。经过多次的讨论，三位部下一致认为：这是一次不可能成功的行动，所以他们力劝艾森豪威尔取消这个计划。后来艾森豪威尔把这个任务交给了希曼将军。希曼将军义无反顾地接受了这一任务。这一次战斗是极其惨烈的，盟军损失1500人，登陆部队几乎全军覆灭。但是这一场战斗为后来的诺曼底登陆提供了富贵的经验和教训，从而使诺曼底登陆一举成功。
复命，就要做到果断、迅速！电视广告里，飞人乔丹展示他穿的一双耐克鞋，告诉人们他飞翔赛场的秘密。其实我们需要的不是一双耐克鞋，而是一双行动鞋。作为一名下属，你要做的事情就是接到命令后，迅速穿上你的行动鞋去执行你的任务！
也许，在一开始的时候，你会觉得凡事都“马上行动”很不容易，但最终你会发现这种态度会成为你个人价值的一部分。而当你体验到他人的肯定给你的工作和生活所带来的帮助时，你就会一如既往地运用这种态度。
有个农夫新购置了一块农田。可他发现在农田的中央有一块大石头。
“为什么不铲除它呢？”农夫问。
“哦，它太大了。”卖主为难地回答说。
农夫二话没说，立即找来一根铁棍，撬开石头的一端，意外地发现这块石头的厚度还不及一尺，农夫只花了一点时间，就将石头搬离了农田。
在完成任务的过程中，迅速果断的行动能够帮助你抓住难得的机遇。修女简的故事告诉我们，不立即行动，你很可能会错过机遇。
20世纪70年代，我是修道院院长。我们遇到了能源短缺，成本直线上升。我们有140英亩地。我每天都在那里转悠，琢磨如何应付能源短缺。我突然醒悟，既然我们有那么多地，就该自己打一口天然气井。我们说干就干，花了10万美元打了一口天然气井。
如果你从未打过天然气井，你很可能不知道我当时没想到的事：仅仅为了解你的地块下究竟有没有天然气而打一口探井，就需花7万美元。
我答应下来。于是，他们开钻，用一种震动照相仪侦察到地面压力够不够。
“如果你再付3万美元，我们就想法开井，”他们说，“如果你不愿意，我们就把井封上，拿上你已付的7万美元回家。”
我付了最后的3万美元。谢天谢地，气上来了。
那是20年前的事。这口井现在还在使用。
可以说，意志、勇气，以及其他个性特点，是复命的必要性格因素。只有具备了意志和勇气，才会有出色的行动。正如一句意大利谚语所说，言与行之间隔着汪洋大海。
跨过这道汪洋大海，谈何容易？
一位IT企业的员工对此深有体会地说：“我作出决定，采取行动，及时复命，检验结果，继而学习和进步。如果我没有作出反应的对象，没有及时行动，我怎么能够进步？”
像狼一样复命——服从至高无上
在狼的复命意识里，服从是至高无上的观念，所有的狼都会在行动中坚决服从头狼的旨意。
服从是一种美德，一名称职的员工必须以服从为第一要义，没有服从观念，就不可能把自己的工作做好。每一位员工都必须服从上司的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，其成败很大程度上就取决于是否完美地贯彻了服从的观念。
“糟了，糟了！”采购部的经理查德放下电话，就叫嚷了起来：“那家便宜的东西，根本不合规格，还是迈克尔的货好。”他狠狠地捶了一下桌子：“可是，我怎么那么糊涂，还发E-mail把迈克尔臭骂一顿，还骂他是骗子，这下麻烦了！”
“是啊！”秘书詹妮小姐转身站起来说：“我那时候不是说吗，要您先冷静冷静，再写信，您不听啊！”
理查德说：“都怪我在气头上，以为迈克尔一定骗了我，要不然别人怎么那么便宜。”
理查德来回踱着步子，突然指了指电话说：“把迈克尔的电话告诉我，我打过去向他道个歉！”
詹妮一笑，走到理查德桌前说：“不用了，经理。告诉您，那封信我根本没发。”
“没发？”理查德惊奇地停下脚步，问道。
“对！”詹妮笑吟吟地说。
理查德坐了下来，如释重负，停了半晌，又突然抬头问：“可是，我当时不是叫你立刻发出的吗？”
“是啊，但我猜到您会后悔，所以就压了下来！”詹妮转过身，歪着头笑笑。
“压了三个礼拜？”
“对！您没想到吧？”
“我是没想到。”
理查德低下头去，翻记事本：“可是，我叫你发，你怎么能压？那么最近发南美的那几封信，你也压了？”
“那倒没压。”詹妮的神情更加得意了，“我知道什么该发，什么不该发！”
“是你做主，还是我做主？”没想到理查德居然霍地站起来，沉声问道。
詹妮呆住了，眼眶一下湿了，颤抖着问道：“我，我做错了吗？”
“你做错了！”理查德斩钉截铁地说。
詹妮被记了一个小过，但没有公开，除了理查德，公司里没有任何人知道。真是好心没好报！一肚子委屈的詹妮，再也不愿意伺候这位是非不分的上司了。她跑到总经理的办公室诉苦，希望调到总经理的部门。
“不急，不急！”总经理笑笑：“我会处理。”
过了两天，果然做了处理，詹妮一大早就接到一份解雇通知。
在很多员工的理念中，服从就是“对的就服从，不对的就不服从”。拥有这种观点的员工事实上并没有真正理解服从的含义。服从是无条件的，军队之所以有强大的战斗力，就是因为官兵头脑中有不可动摇的服从意识。我们常说“军令如山”，这句话深刻地说明了在一个组织中，必须坚决地、无条件地服从命令，绝不允许打折扣、讲价钱。企业就像军队，个人要服从整体，下级要服从上级，凡是老板的指令，作为员工第一时间就应该按指令去行动。
服从是落实的前提条件，没有服从，就没有落实力，胜利更无从谈起。只有坚决地服从和落实，我们才能够得到出色的结果。
坚决执行“四小时复命制”
什么是四小时复命制？
这是刘光起先生在《A管理模式》中提出的一项重要的理念，那就是：对任何命令，不管完成与否，受令人都要在规定的时间内向下令人复命。完成任务后，受令人要及时向下令人复命。如果受令人在执行任务时发现有不可克服的困难或阻力，无法按时按标准完成规定的任务，也要立即向下令者复命，并讲明不能完成任务的困难或原因。下令人根据情况撤销原命令或更改命令的内容而成为新的命令，复命的时间一般不超过四小时，故称为“四小时复命制”。
四小时复命制是一种很好的执行策略，它强调的是领导布置工作内容，而接受工作人员必须提出这项工作完成的具体时间和完成是否有困难，如果没有困难，到时必须完成，并在完成工作的四小时内向领导汇报；若完成工作的过程中遇到困难，四小时之内向领导汇报，得到领导的明确指示，这样责任明确。采用四小时复命制，会取得意想不到的效果。
王伟是一家公司的总经理助理，管理办公室的工作。有一次，王伟安排文印员负责标书制作。当业务员拿回招标文件之后，王伟安排文印员在27日之前完成，因为招标将在30日进行。除了业务员在路上花费的时间之外，王伟预留了一天的应急时间。28日上午，王伟没有见到标书，打电话问文印员，她说：“还没有做好呢！只差一个产品效果图了，正在处理。”王伟很着急地说：“那你抓紧时间，上午必须完成！”当时，王伟努力地克制自己的情绪，因为那个时候是不适宜批评人的，因为她正在工作。一个女孩子，如果受了批评，接受不了时，会严重影响工作情绪的。
事后，王伟与她就这一问题进行沟通时，问她：“为什么没有在27日之前完成？你说时间太紧张，但我们的作业规程里边的标书的完成时间是你自己根据实际情况承诺的。就算这份标书内容多，比较特殊，那你为什么没有提前向我解释并寻求帮助呢？”刚开始，她还找着借口，但到最后，她还是认识到了自己的错误。如果当时她向王伟报告的话，如果她遵循四小时复命制的话……
四小时复命制，反映了一个员工的素质，也是提高落实责任能力的一种有效工具。
四小时复命制的核心是有命必复，只要一件事布置下来，就必须复命。有个时间限制——四小时，也就是在规定的时间内复命。四小时复命制符合了“今日事，今日毕”的原则，就是一件事不能无限制地拖延而没有结果。
四小时复命制的应用，不仅可以大大减轻领导的工作，还可以大大提高企业的工作效率。当然，除了“四小时复命制”，还有“八小时复命制”、“二十四小时复命制”等管理制度。在许多优秀的企业里，优秀的员工根据任务的特质，按照限定的时间进行高效复命。“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的高效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是员工对复命精神不懈坚持的结果。
主动复命：自动自发地做事
对于具有主动复命精神的人来说，有些事是不必上级一一交代的。他能考虑到事情的方方面面，主动落实好需要做的事。而不会事事都要等上司耳提面命。只做上级交代的事的人，不会主动向上级复命，甚至连上级交代的工作也要在一再的督促下才能勉强做好。这种被动的态度自然会导致一个人的积极性和工作效率的下降。久而久之，即使是一再被交代的工作也未必能做好。
主动复命，是一种对自己使命的责任和忠诚。主动复命的员工，将获得工作所给予的更多的奖赏。
张峰、李进、王喜是大学同班同学，毕业后进入同一家公司。但是他们的薪水却大不相同：张峰的月薪是5000元，李进月薪3500元，王喜月薪1500元。
有一天，他们的大学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距？”
总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，自然就不同呀！”
看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。”
总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口边的××号货船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
一小时后，他们三人都回来了。
王喜先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。”
接着，李进把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。
轮到张峰的时候，他首先报告了毛皮数量、品质等情况，而且提供了船上最有价值的货品详细记录。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货物的品质、价格等。
此时，老师恍然大悟。
经营管理一家公司是件复杂的工作，会面临种种烦琐的问题。企业的老板要面对来自客户、来自公司内部各方面巨大的压力，他们不会因为下班铃声而放下手头工作。当老板交代给你任务时，你应该考虑到这项任务的细枝末节，分析它的走向和发展，在没有老板指点和督促的情况下自己把它处理周全。
一个主动工作的员工，很容易得到企业的青睐。因为他能够为企业创造出更多的价值。在老板眼中，没有任何事情比一个员工主动处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。当你养成了这种主动复命的习惯之后，你就可以用行动证明自己是一个勇于承担责任、值得信赖的人，一个有可能成为企业家和管理者的人。
联邦快递“使命必达”：对使命负责
复命，就是对使命负责。
还记得《荒岛余生》里的那位工程师吗？联邦快递的一架飞机不幸遇难，坠入大海，只有这位工程师幸存了下来，他漂到了一个孤岛上。恐惧、孤独、饥饿、死亡……这一切都没有让他忘记自己的职责，他努力从海里打捞回公司的包裹。多年后，当路过的船只发现他时，人们惊讶地看到那不计其数的包裹一堆一堆，被码放得整整齐齐！
这就是世界快递业的巨头——美国联邦快递公司的使命感！
1971年，弗莱德·史密斯在一个废用的军用机场里开始了自己的创业生涯。30多年过去了，他创立的联邦快递已经变成了业务遍及全球214个国家和地区的快递业巨擘，年收入超过230亿美元，是全球500强企业之一。
“联邦快递，使命必达”，在联邦快递公司，复命意识早已融入到每个员工的血液之中。他们的复命精神是无与伦比的。
对于复命，联邦快递的员工有着深刻的理解，在他们看来，“货物本身对寄件者和收件者而言是极具时间价值的，他们愿意为节省时间付出额外费用。我们说服客户把货物交给我们，就必须做到使命必达，并保证货物在运抵前绝不会离开我们的手”。这是他们的承诺，也是他们在落实工作任务中的行为准则。
一天，联邦快递的一个驾驶员克劳尔，来到美国铝业公司装运一批必须当晚运出的车轮。然而，车轮的一个重要部件很晚才运达。克劳尔没有等待和观望，而是积极帮助安装，并为车轮加上润滑油，使得这批车轮得以按时运出。
在一次出班中，史蒂芬驾驶的货车发动机过热，他通过不断给散热器加水完成了运输任务。回到运输站后，他将另外一批待运的包裹装上另一辆货车，但这辆货车也抛锚了。于是，史蒂芬向一位客户借了一辆自行车，将联邦快递公司的板条箱放入自己的背包里，然后将包裹装入其中。在华氏90度的炎热天气里，史蒂芬踏着自行车，在陡峭的山丘上上下下，共行进了10英里，最终运完了自己负责的货物。然后，在休息的间隙，他又徒步走了2.2英里去装运另一批货物。
发生在联邦快递员工身上的类似事例数不胜数，因为联邦快递所推崇的责任感、使命意识和复命精神已经渗透到他们的心中。无论是办公室的职员，还是司机、送货员，实现对客户的承诺，完成自己的使命高于一切！
联邦公司有一位工作了十多年的员工布伦达·库瑞，现在她已经是公司的一名高级客户服务代表。这天她正在值班，一个来自凤凰城某医学实验室的电话打了进来。对方说有两个送往实验室的羊水样本还未送达，羊水来自两个情况十分危急的孕妇，如果再延误，羊水就变质不能使用了，那么两位孕妇就必须再次忍受取羊水的痛苦。
布伦达·库瑞放下电话，立刻进行了货物的运送查询。
她发现这两件样品就在附近的达拉斯市。在联邦快递总部同事的帮助下，她截住了那辆运送的汽车，并搬下车上2000磅的货物找到了样品。为了保证羊水送达后还能使用，按照实验室的要求，在剩下的运输过程中，羊水必须保存在冰箱里，但公司里找不到现成的冰箱，布伦达立刻赶回家中，将自己的小冰箱和备用电源搬上了汽车。
随后，她又找到达拉斯市联邦快递的空运经理，说：“我要把这两件样品亲自送往凤凰城。”当晚11点，她乘上了飞往凤凰城的飞机。
第二天一早，实验室的技术人员看到了样品。“你为什么要这么做？”实验室的人对她的所作所为颇为不解。“这件事需要有人来做，”布伦达说，“正好，我在那儿。”
从公司建立之日起，联邦快递员工就把“使命必达”这一信念深深烙刻在心中，为了做到“使命必达”，他们不顾成本，不惜一切代价，也要把包裹送到收件人手中。所以无论寄送地多么偏僻，无论包裹价值高低，只要接过客户的包裹，就必须“使命必达”！即使有时候运送成本远远高于客户给予的费用。因为在他们看来，他们递送的不是包裹，而是他们对于客户的承诺！
联邦快递的员工复命意识如此强烈，常常让许多企业、诸多同行所羡慕。
而他们的使命感又是从何而来的呢？联邦快递的总裁弗雷德里克·史密斯说：“要想让员工具有使命感，首先要让员工知道他们工作的意义和价值！我告诉他们——你所从事的是历史上最重要的商业，你每天不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F—18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。从你从客户手中接过包裹开始，你就接受了这项使命，不管出现任何问题，你必须‘使命必达’！”
复命：给出最满意的结果
西点军校的莱瑞·杜瑞松上校在第一次赴外地服役的时候，有一天连长派他到营部去，交代给他7件任务：要去见一些人，要请示上级一些事；还有些东西要申请，包括地图和醋酸盐(当时醋酸盐严重缺货)。连长说，醋酸盐很难弄到，实在弄不到就等总部供应。但杜瑞松下定决心把7件任务都完成，虽然他并没有把握要怎么去做。果然事情并不顺利，醋酸盐每一个营部都急需。他使出浑身解数，滔滔不绝地向负责补给的中士说明理由，央求他能从仅有的存货中拨出一点。杜瑞松一直缠着他到天色渐黑，到最后，中士被杜瑞松说服了，给了他一些醋酸盐。
杜瑞松回去向连长复命的时候，连长没有多说话，但是很显然他有些意外，因为一次性把7件任务都完成是十分不易的。或者换句话说，即使杜瑞松不能完成任务，连长是不会处罚他的。但是杜瑞松交出了最漂亮的成绩单。做到最好，这种意识一直伴随着杜瑞松上校的军旅生涯，这也是他能从一个小小的士兵成为一名出色上校的重要原因！
杜瑞松上校的例子给我们提供了一个正确复命的范本。复命的意义，就是要负责、高效能、没有任何借口地给出最满意的结果！
在这种精神的内在力量驱使下，我们会油然而生出一种自信和勇气，促成自己达到更高的目标。
在公司中，普遍存在着这样一种人，他们规规矩矩地执行老板交代下来的任务。但当结果完成得不够理想时，他告诉自己：“这样已经够好了，我已经什么都做了。”在他们身上，复命精神是缺失的。事实上，每个人的身上都蕴含着无限的潜能，如果你能在心中给自己定一个较高的标准，激励自己不断超越自我，那么你就能给出超出自己预想的结果。
面对激烈的竞争，我们不应该仅仅要求自己“去做”，而应该要求自己“做到最好”。制定一个高于他人的标准，不断要求自己追求完美的结果。
有一位财主要出远门，临行前他把仆人们叫到一起，要把自己的财产委托他们保管。依据每个人的能力，他给了第一个仆人100两银子，第二个仆人50两银子，第三个仆人20两银子。拿到100两银子的仆人把它用于经商并且赚到了100两银子；同样，拿到50两银子的仆人也赚到了50两银子；但是拿到20两银子的仆人却把它埋在了土里。
过了很长一段时间，他们的主人回来了。拿到100两银子的仆人带着另外100两银子来了，主人说：“做得好！把你赚的100两银子拿走吧！你是一个对很多事情充满自信的人。我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的奖赏吧。”
同样，拿到50两银子的仆人带着另外的50两银子来了，主人说：“做得好！把你赚的50两银子拿走吧！你是一个对一些事情充满自信的人。我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的奖赏吧。”
最后拿到20两银子的仆人来了，他说：“主人，我害怕把你的银子弄丢了，所以把钱埋在了地下。”
主人回答道：“你为什么不把钱存到银行里，那样我回来也能拿到一些利息啊。你一分钱也没有赚到，所以我没有奖赏可以给你！”
这个仆人原以为自己会得到主人的奖赏，因为他没有丢失主人给的那20两银子。在他看来，他把任务完成得很好。至于能不能赚钱，那不在任务之内。但是他的主人却不这么认为，他只看谁带来的结果更好。
一个工作成果常常超出老板预期的员工，必然能得到老板的器重。而只满足于平庸结果的人，只会被放到无足轻重的位置。
复命，是一种积极主动的意识，是一种重视结果的责任，是一种不折不扣的落实力。一个真正具备复命精神的人，会有一种无往不胜的竞争力，一步一步从平凡走向成功。
罗文：复命的最佳典范
1898年，美西战争爆发，麦金利总统认为赢得这场战争的关键是和古巴起义军合作，必须立即跟反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道他所在的确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？
麦金利总统召见了美国军事情报局局长阿瑟·瓦格纳上校，问如何才能把信送给加西亚将军。瓦格纳上校推荐了一位年轻的军官——安德鲁·罗文中尉。他说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”一个小时之后，罗文来到瓦格纳上校跟前。“小伙子，”瓦格纳上校说，“你的任务是把这封信送给加西亚将军，他也许在古巴西部的什么地方……你只能独立计划并完成这项任务，它是你一个人的任务。”说完，瓦格纳上校和罗文握了握手，又强调说：“把信送给加西亚。”罗文一个字都没问就出发了，去寻找加西亚的踪迹。当乘船去牙买加的时候，罗文尽量不和其他乘客谈话，人们给他起了一个善意的绰号“冷漠的人”。轮船进入古巴海域，这时战争已经爆发，他时刻遭遇被逮捕的危险。他曾经遇到蒙面人拦截，曾经与荷枪实弹的西班牙驱逐舰擦肩而过，曾经被海浪拍得摇摇晃晃，曾经在西班牙的大屠杀下溜走，险些和西班牙的骑兵相遇，曾经受到西班牙逃兵的威胁。但是，所有这些危险都没有动摇罗文的决心，都没有阻止他执行任务的脚步。为了国家的利益，为了军人的荣誉，他义无反顾！他只有一个信念：坚持，把信送给加西亚！最后罗文历尽险阻，终于潜入古巴岛。古巴的起义军给他派了几名当地的向导，几经周折，他终于把信交给了加西亚，并将加西亚的回复转达给了麦金利总统。
“把信送给加西亚”是广为流传的故事，无数的人把罗文当做心中的偶像和奋斗的目标。因为罗文身上体现出了一个下属、一个员工全部的智慧和精神。敬业、忠诚、自动自发、责任心和服从，这些构成了罗文至高无上的复命精神！罗文是复命的经典典范！
哈伯德先生在他的著作《致加西亚的信》中，这样写道：
关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口；如何在三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把信交给加西亚——这些细节都不是我想强调说明的。我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”或者“加西亚住在哪里？”“我怎么去找加西亚？”“如果加西亚不在怎么办？”“我去找加西亚有没有路费？”“我什么时间去啊？”“危不危险啊？”“有没有人会抓我？”
当瓦格纳上校交代完任务后，罗文一个字都没有问，立即动身出发了，并出色地完成了任务，为赢得美西战争、解放古巴作出了重要贡献，他也被授予了杰出军人勋章。
在现代的企业中，“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠于职守，一种承诺，一种敬业、服从和荣誉的象征。你是否是像罗文一样的人物，你是否也能担当起那个送信人的角色，成功地完成送信的使命呢？
大多数人在接受一个任务时，通常总会问很多问题，罗文告诉我们：我们也许问得太多，做得太少了。接到任务后，自动自发去执行，并排除万难回来复命，是一名卓越人士行动力的高度体现，同时也是一种崇高责任意识和使命感的集中反映。罗文式的送信者，是高效执行的复命者。优秀的企业，永远需要罗文——千千万万个主动复命的送信者！不言而喻，一个企业拥有具有强烈复命意识的员工，将是最大的幸运！企业的昌盛，追溯到源头，必有一个内核在散发着力量，那就是植根于每个人心中的复命精神！
附录：员工复命的操作范本
通常，质量检验人员与生产人员在企业上演的是交警与出租车司机的故事，玩着猫捉老鼠的游戏。质量检验人员在企业里扮演着消防队员的角色，哪里有火就出现在哪里，他们用复杂而又烦琐的工具和系统来分析、查找问题的原因，通过严格的奖惩、监督考核制度来对付出现质量问题的人或部门。
为什么质量检验人员与生产人员会出现这样的对立呢？为什么质量检验人员在一家企业里显得这么重要呢？
IBM前总裁郭士纳说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”德鲁克的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理只剩下了美丽的目标这个外壳。
根据管理大师德鲁克的观点，要想完全实现企业的计划与目标，就必须进行追踪和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走。
如果行动与目标发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的调整措施，就能保证我们的目标能够按照原来的设定实现。工作追踪主要包括下面几点：
——衡量工作进度及其结果。
——评估结果，并与工作目标进行比较。
——对下属的工作进行辅导。
——如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因。
——采取必要的纠正措施，或者变更计划。
工作追踪中最经常出现的问题是管理者在工作追踪的时候，追踪的不是目标，而是下属的实现方式。有的管理者认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工。问他们这样做的理由，他们会说：“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，我从来没看见某某干什么。”
比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续两个月，上司看到销售额没完成，就容易干涉，然后在旁边指导，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪该经理的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。
事实上，因为管理者的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能感觉到。这种只追踪形式而不管结果的行为，一方面造成工作追踪的片面性，另一方面也很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。
因此，工作追踪应当以客观性的标准——工作成果为主，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
那么，一名优秀的管理者应该如何进行工作追踪呢？
第一，了解下属是不是把他所有的资源和精力都用在了达到目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上或工作方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训，或在资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作作出一个目标完成情况的评价。
工作追踪第一步：搜集信息
搜集信息主要有以下几种途径和方式：
(1)建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度比较好，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制定严格的报告、报表制度。
(2)定期召开会议。
(3)现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，并不复杂，但关键要细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价
在进行工作追踪和评价时，要注意以下四个要点：
(1)要定期追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦养成三天打鱼、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属的工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
(2)分清工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。
(3)对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体方法的差异；有时候看上去业绩实现了，但目标实际上是偏离了。如果评价发现偏离目标，就要及时把它拉回来。
(4)避免只作机械式的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。
工作追踪第三步：及时反馈
管理者必须定期将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：
(1)知道自己表现的优劣所在。
(2)寻找改善自己缺点的方法。
(3)使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标完成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。
不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持的时间长了，大家就会发现，凡是偏离目标的事情是绝对不允许的，这就在企业内形成了一个基本的职业原则，既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
