海尔在管理成功经验中，其中最具特色最有成效的就是他们创造的“日清日高管理法”（即OEC），几乎融各种管理经验为一体。
日清日高管理法（即OEC）是海尔冰箱公司在管理实践中，不断创新，逐步提炼，总结、形成为一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是“Overall Every Control an Clear”的英文缩写，其含义为，全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。它由三个体系构成即：目标体系、日清控制体系、有效激励机制。
1.目标体系
这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况、本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期限和承担的部门。据此制定年度方针目标展开实施对策表。第二步，将总目标逐项分解到各部门（分厂），由各部门（分厂）再分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台账，并对其中重点项目在台账中细化单列，形成总目标的子系统。第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位，每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台账。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整责任明确的目标计划体系。
2.日清控制体系
分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制，按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回检查，每两小时将检查结果记录在相对应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填定日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母为E）日清工作记录卡交给班长考核确认。各职能管理部门按照月度目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上。同时找出薄弱环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上。对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题是：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改措施，确定责任者，严格进行考核。
3.激励机制
对管理人员，每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。每月全A率在95%以上，则月度考核定为A，每月考核全C率在60%以上则定为C，其余为B。B为标准值（即100%的工资），A=1.5B，C=0.5B，这样就可以直接计算出该岗位的工资金额。对现场作业人员采取签发工作责任价值卷的考核奖惩制度，按日清7个工作项目的责任分别规定奖罚金额。如发生质量问题的处罚原则是：干错一个相当于白干100个，干废一个，按材料成本的1/10处罚。在每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并计入“三E”卡，月终发工资时兑现。
除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公开招聘、竞争上岗，充分挖掘人才。二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准，有升有降。三是为管理人员设备海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。
通过建立上述正负激励机制，充分发挥了奖勤罚懒、奖优罚劣的作用，有力地促进了员工执行日清标准的自觉性和积极性，保证了企业方针目标的落实。同时为培养和提高员工的素质创造了有利的环境。海尔在加强内部经营管理中使目标体系、日清控制体系和激励机制三位一体，构成一套比较科学的企业内部经营管理体系。其科学性概括起来可以归纳为以下几个方面：
第一，经营以市场为中心，管理以人为中心。海尔的经营方向从一开始就很明确，就是在市场竞争中战胜对手。而要达到这个目的关键是提高企业管理素质，管理服从市场的要求。即海尔人所讲的“练为战，不为看”。他们更深刻地意识到企业竞争力的基础是人员素质，只有高素质的人才能生产出高品质的产品，他们创造的这套OEC管理，不仅是为保证企业方针目标的实现，更重要的是要通过严格的管理，培养全体员工良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，由制度管理向自主管理过渡。这是海尔在国际市场竞争中最大的资本。
第二，管理上坚持高质量、高效率、高标准。高质量表现为：管理不摆花架子，不做表面文章，注重管理的实效。对于管理制度、标准、程序确定以后，必须严格执行，依法治厂，无一例外。我们在厂区没发现一个烟头（除贵宾室外），就是严格执行厂区内不准吸烟的结果。通过管理不断地克服薄弱环节，解决实际问题，追求工作上的“零缺陷”。高效率表现为：在管理中要把问题解决在最短时间、最小范围内，避免了工作滞后造成的问题堆积，以求经济损失最低，收益最高。也为经营管理能随着市场的变化做出灵敏反应，保持市场上的优势不变。高标准表现为：在制定目标、标准和要求时，坚持就高不就低的原则，纵向与过去最好水平相比，横向与国内同行业最高水平比，与国际先进水平比，采用定量化的指标，对个别非定量化指标也要明确到可度量的程度，并以此作为考核的尺度。而且，在实际操作中还要不断地完善标准，提出更高的追求目标。
第三，管理精细化，系统化。在精细化管理上，海尔人坚持“人人都管事（物）”的原则，将每项管理责任精细到每名员工。大到机器设备，小到每页玻璃都挂有“张三负责，李四检查”的牌子。每名员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，管理无旁观者。坚持“事事（物物）有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，做到管理不漏项，无漏洞。对生产经营全活动的各个环节实施全过程的管理，把控制的周期细化到每天甚至每两小时，把问题解决在过程之中，做到管理环环相扣，不“断链”。在管理系统化上，首先管理目标明确，管理重点突出。围绕着各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序、见证材料、工作频次等形成层次分明、责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统，将管理的各要素纳入到管理系统之中，避免头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼的状况，对产生的问题不仅治表，更重要的是要分析原因，完善整个管理系统，通过治本，防止类似问题再发生，使管理整体水平不断提高。
OEC是海尔人长期以来在加强内部经营管理中，不断探索、创新、总结、提高的结果。看到今日海尔环境整洁、井然有序的生产现场，谁也不会想到当初电冰箱厂成立时，只制定13项规章制度，其中有一条就是不准在车间随地大小便。正是海尔人以求新务实的精神，持之以恒、扎扎实实地抓管理，不仅彻底改变了管理落后、人员素质低的状况，逐步形成这套科学的管理办法，而且随着管理水平和人员素质的不断提高，这套管理办法还要不断完善和发展，实现从简到繁再到简的转变。我们认为，海尔在经营管理上能够取得明显的成效有三条必要的条件：一是一个成功的企业背后必然有一位优秀的企业家，有张瑞敏这样一位具有事业心、开拓创新精神、懂市场、善经营、会管理的领导者是海尔成功的关键条件。二是有一个同心协力、优势互补，以身作则的领导班子是海尔成功的组织条件。三是社会主义市场经济的发展，同时有一个政企职能分开较好，企业能够从实际出发，充分自主办事的良好外部环境是海尔成功的外部条件。
