一、什么是工作分析
工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：
（1）员工完成什么样的体力和脑力活动？
（2）工作将在什么时候完成？
（3）工作将在哪里完成？
（4）员工如何完成此项工作？
（5）为什么要完成此项工作？
（6）完成工作需要哪些条件？
工作分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件。工作的实际情况被集中起来加以分析，并作为实际存在而不是应该存在的工作被记录下来。后一种功能经常由工业工程师、方法分析者或其他人担任。工作分析是在工作设计、员工培训完成之后，工作进行过程中进行的。
在三种情形下才需要进行工作分析：
（1）当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；（2）当新的工作产生时；（3）当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。
在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备职位描述、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。
二、工作分析的基本术语
当前，工作这个词因它被怎样使用、什么时候使用或由谁来使用而有不同的涵义，它常常与职位和任务这两个词互换使用。这里对在工作分析和工作设计中常遇到的术语进行定义，并表明这些术语是怎样相互联系的。
工作的最简单单位是微动作。微动作（micromotion）涉及非常基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。两个或两个以上微动作的集合形成一个元素。元素（element）是一个整体，如拾起、运送和安置一个对象。一组工作元素组成一项工作任务。任务是由一个或更多元素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。相关联的任务（task）构成一项工作的职责（duty）。职责是在履行一项工作责任时所完成的一项或更多的任务。
区分任务和职责总是不容易的，把任务看成是职责的子集有时是有帮助的。例如，假设接待员的一项职责是处理所有往来信件，作为这个职责一部分的一项任务可能是回答所有日常询问。当把职责（responsibility，要履行的义务）结合到一起时就界定了一个职位（position）。职位是一个人完成的任务和职责的集合。主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作（job）。工作族是由两个或两个以上的工作集合。一个工作族是由性质相同的若干项工作组成。
例如：销售工作和生产工作分别是两个工作族。职位和工作的区别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如，一个组织可以有两个接待员来完成同一种工作，然而，他们占据两个不同的职位。一组相似的工作形成一种职业。由于接待员这种工作在不同的组织中需要类似的技能、努力和责任，因此接待员可以被看成是一种职业（occupation）。职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。
职位描述（positiondescription）是一份提供有关工作性质、工作任务、工作内容、职责信息的文件；工作规范（jobrequirement）则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。
三、工作分析对人力资源管理的重要价值
工作分析（或称职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成。诸如，制定企业人力资源规划；核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围；组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；为员工提供科学的职业生涯发展咨询：设计、制定高效运行的企业组织结构；提供开展人力资源管理自我诊断的科学根据等工作。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同以下各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
（一）工作分析和人力资源管理相关职能的关系：
1、工作分析与工作再设计
工作分析和工作设计是具有内在联系的。通常情况下，一家公司是想通过工作再设计来使其变得更富有效率或更有效。为了对工作进行再设计，必须首先获得与现有工作有关的详细信息。此外，对一份工作进行再设计实际上与分析一种并不存在的工作是很类似的。
2、工作分析与人力资源规划
在人力资源规划过程中，规划者首先要分析一个组织在某一动态环境汇中的人力资源需求，然后再通过执行某些相应的活动来帮助组织适应这种变化。这种规划过程需要获得关于各种工作对于技能水平要求的精确信息，这样才能保证在组织内部有足够的人手来满足战略规划的人力资源需要。
3、工作分析与员工选聘
由于工作分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征以及担任此类工作应具备的资格、条件，都做了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了选聘对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”。
4、工作分析与员工培训
职务培训是企业人员培训的重要组成部分，其根本目的是帮助员工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岚本职工作的能力。职务培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。因此，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。
5、工作分析与绩效考核
工作分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务的人员所必备的资格和条件。而人力资源考核是以人员为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析与人力资源考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观的依据。
6、工作分析与职业生涯规划。
职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起来。这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求。这样才能保证他们能够指导员工去从事各自能够取得成功并感到满意的工作。
7、工作分析与工作评价。
工作评价就是通过评价每一种工作对于组织的相对货币价值来建立起具有内部公平性的薪酬结构的过程。如果薪酬结构是不公平的，那么员工们就会感到不满，进而辞职，或者看不到通过努力获得提升到底能够带来什么收益。为了赋予每一种工作一个货币价值，就有必要获取关于不同工作的信息，因为只有这样才能决定哪些工作值得企业给予比其他工作更高的报酬。
（二）工作分析所产生的价值
价值之一：职务描述书
职务描述又叫职务说明，它常与职务规范编写在一起。统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。职务描述书是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导员工的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来。该职务的能级水平层次就客观地固定下来了。
价值之二：工作岗位设置
工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中设置什么岗位，多少岗位，每个岗位上安排多少人，什么素质的人员，都将直接依赖工作分析的科学结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：
（1）因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
（2）规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。
（3）整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
（4）最少岗位数原则：既考虑到最大限度的节约人力成本，又尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
（5）人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
价值之三：通过岗位评价确定岗位等级
通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具，通过岗位评价确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
价值之四：工作再设计
利用工作分析提供的信息，若对一个新建组织，要设计工作流程、工作方法、工作环境条件等，而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计，改进已有工作是工作再设计的目的之一。工作再设计不仅要根据组织需要。并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。
价值之五：定员定编
根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析第一层次的工作目标。在此基础上，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，协调有效地将人员配置到相关的工作岗位上，则需要合理的定编定员并为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源规划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产效率。为此，定编定员必须做到：（1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4）合理安排各类人员的比例关系。
四、工作分析对直线管理者的重要性
工作分析对于人力资源部门的各种活动来说显然是非常重要的，但是它对于直线管理员来说为什么也是十分重要的却还并不是那么清楚。工作分析对于直线管理者同样重要的原因有很多。首先，管理者为了理解工作的流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作有关的详细信息。在本章的前面我们曾经提到过理解工作流程——特别是确认需要完成哪些工作任务以及为完成这些任务需要具备何种知识、技能和能力——的重要性。此外，如果某位直线管理人员决定对工作的某些方面进行再设计，从而提高工作的效率或有效性，那么对于工作流程的理解也同样是非常必要的。其次，管理者还需要通过了解工作要求来作出明智的雇用决策。人员的雇用很少是在没有直线管理者参与的情况下由人力资源部门单独来完成的。管理者们需要经常对相关的求职者进行面试，并且向人力资源部门提供建议，指出谁应当得到这份工作。然而，如果直线管理者并不了解在这份工作中需要完成哪些任务以及完成这些任务需要具备怎样的技能，结果就很有可能会导致直线管理人员“喜欢”的人却并不一定是具备成功地完成工作所需要的能力的人。最后，一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意地（或更好地）完成工作。而这就要求管理者能够对每个人目前的绩效状况进行评价，并且向那些需要改进绩效的员工提供反馈。这同样要求管理者必须清楚地知道每一种工作所需完成的任务。
