人力资源除了在对某一合并机会的评价中扮演一定的角色之外，它在某一项合并或兼并的实际执行过程中也同样要扮演重要角色。当企业实行外部成长战略时，对解决冲突出的技能进行培训也是非常必要的。任何一种外部成长战略都会包括兼并或者开创新的企业，而些新的企业常常与原来的企业具有一种不同的文化。因此，许多人力资源规划在对整个公司范围内各个经营单位的人力资源管理实践进行一体化和标准化处理时都会遇到困难，在判断标准化人力资源管理实践的相对价值高低的时候，必须注意根据每一经营单位所面临的独特环境要求以及两家企业在何种程度上实现一体化更为理想这种情况而有所调整。例如，就薪资管理实践来说，一家公司可能希望在公司中实行具有内部一致性的工资结构，以便在这一规模较大的企业中维护员工们心目中已经形成的讲求公平的公司形象。在最近由IBM公司新建立的一家企业中，雇员们就向公司施加压力，要求公司维持与IBM的主营单位相同的工资结构。然而，有些企业所处的经营环境本身却决定了其工资管理活动在相当大的程度上是由市场的压力所驱动的。要求这些经营单位同在其他经营环境中生存的企业的工资结构保持一致，无疑会导致这些企业的工资结构缺乏有效性。
二、裁员战略
在当今这种竞争性环境中，人力资源管理之所以对于一个组织的重要性越来越高，还体现在它在裁员或“保持适度规模”过程中所扮演的角色。正在进行裁员的企业的数量已经明显上升了。事实上，在1988—1993年间，140万名高层管理人员、中层管理人员以及行政管理者在裁员中被解雇，而与之相比，在1976—1981年间被裁减下来的同类人员只有78．2万人。
除了裁员的频率增加之外，研究还揭示出，许多进行裁员的企业实际上离它们预期达到的提高生产率和增强赢利能力的目标还相距甚远。比如，美国管理协会（AmericanManagementAssociation）所进行的一项调查结果显示，在进行了裁员的这些企业中，仅仅有1／3的企业确实达到了通过裁员提高生产率的目标。另一项由美国管理协会实施的调查发现，2／3以上的企业在进行裁员的一年之后又再次进行了裁员。另外，由米切尔咨询公司（Mitchell&Company）所进行的研究发现，那些在80年代进行过裁员的公司的股票票价格在1991年时比同行业的平均股票价格要低。
因此，了解对裁员进行管理的最佳方式，特别是从人力资源职能所扮演的角色这一角度来认识这一问题，是非常重要的。
裁员既对人力资源管理提出许多挑战，同时也提供了许多机遇。从挑战方面来说，人力资源职能必须通过将那些自身工作绩效价值不大的员工裁减掉来对劳动力队伍实施“外科手术”式的精简。然而要做到这一点却是十分困难的，这是因为最好的员工一般是能力最强的（同时常常也是最愿意）去寻找另外一份工作的，因此他们有可能会在裁员开始之前主动离开企业。比如，1992年时，通用汽车公司就和美国汽车工人联合会（UnitedAutoWorkers）达成了一项提前退休计划协议，这项计划的实施对象是那些在通用汽车公司工作了10年或10年以上且年龄在51岁—65岁之间的工人。这项计划中所包括的内容是向那些同意退休的工人提供全额的养老金福利，即使这些工人在退休之后到其他地方又找到了工作，也不会对他们的养老金福利产生任何影响，同时对于从通用汽车公司购买一辆汽车的工人还将给予13000美元的奖励。
尽管提前退休计划是一种比较人道的做法，但是它在本质上却是一种用“手榴弹”轰炸的方式来削减劳动力队伍的做法。这种精简劳动力队伍的做法对于绩效好的员工和绩效差的员工是不加区分的，它实际上是将某个员工群体整个儿精简掉了。事实上，最近的一项研究揭示出，那些借助提前退休计划来精简劳动力队伍的企业通常在一年之内又不得不重新招募其他人来替代被精简掉的这些技能和经验丰富的老员工。这一类企业往往难以实现其削减成本的目标，因为它在招募和留住新员工方面所花的钱通常达到被精简员工工资的50％—150％。
人力资源职能所面临的另外一个挑战是如何提高那些在裁员之后仍然仍留在企业中的员工的士气。一方面，这些裁员运动中的幸存者们可能会感到有一种负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住自己的职位，另一方面，他们又有可能会羡慕那些拿着诱人的遣散费和养老金福利而退休的朋友们。他们对于组织的满意度和归属感的下降可能会影响到他们的工作绩效。因此，人力资源职能必须通过与留下来的雇员进行开诚布公的坦率沟通来培养他们对企业的信任感和归属感。所以，企业应当告知所有的雇员企业裁员的目的、所要降低的成本、裁员持续的时间长短及企业所执行的战略，而不是采取相反的做法，即对雇员们保守信息。此外，那些进行了裁员的企业所制定出来的报酬计划往往是将员工个人的报酬与整个企业的成功挂起钩来。雇员所有权股计划常常会成为裁员之后产生的一个结果，事实上，像斯坎伦计划这样的利益分享计划，最初就是在那些面临财务困难的企业中率先开始实行的。除了上面所面临的这些挑战之外，裁员也给人力资源管理带来了一些机会。首先，它经常使企业得以摆脱陈腐气氛，从而给企业带来一些新鲜气息。其次，裁员通常是改变一个企业的文化所需要的独一无二的难得机会。在那些以劳资关系对立为特征的企业中，裁员能够迫使双方加强合作，建立起新型的、积极的劳资关系。最后，裁员能够向企业的高层管理决策者们证实企业的人力资源管理对于企业的最终成功所具有的价值。人力资源管理所扮演的角色就是，以一种不会使这种价值得到否定的方式来对裁员过程进行有效的管理。
三、应变战略
大多数人将战略看成是以达到某些预定目标为目的的积极的、理性的决策。预定战略（intendedstrategies）是高层管理者们在制定战略规划的时候通过理性决策过程所产生的一个结果。这与战略的如下定义是相符的：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体的方案或计划”。
企业所奉行的大多数战略都属于预定战略，例如，康柏公司在创立之初就将企业的战略浓缩于企业名字之中，该公司的英文名字Compaq实际上就是计算机（computer）、简洁致密（compact）以及质量（quality）三个英文词汇的缩写。因此，康柏公司的预定战略就是生产没有任何缺陷的简洁致密且便于携带的计算机，公司所有的努力都是围绕执行这种战略而展开的。正是由于执行了这样一种战略，康柏公司才得以成为世界上发展最快的企业之一。在1991年时它占据着全球计算机市场的20％，在1992年时，康柏的绩效开始出现摇摆，这刺激康柏的新任首席执行官艾克哈德费佛尔（EckhardPfeiffer）将公司的战略改变为成为一个低成本的计算机制造商。这种战略转移的结果是康柏公司在1994年时成为世界上个人电脑制造商的领头人。
然而在另一方面，应变战略（emergentstrategies）则是一些从组织的基层演变发展而来的战略，这些战略可以被看成是企业实际上在执行的战略，它与企业的预定战略并不一致。因此，战略也可以被看成是“在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。例如，当本田汽车公司于1959年第一次借助其250cc和350cc摩托车打入美国市场的时候，它认为在美国并不存在其50cc4型自动车的市场。然而，型号较大的这些摩托车的销售额增长十分缓慢，而那些在路易斯安那州销售本田50cc自动车的日本高层管理人员却引起了众多目光的注意，其中还包括西尔士公司这家大买主。本田公司发现了一个原来没有发现的市场以及在计划内没有的一个新的分销渠道（百货零售商）。这个应变战略导致本田公司到1964年时占据了50％的市场份额。
预定战略和应变战略之间的区分对于人力资源管理来说具有十分重要的意义。对于战略性人力资源管理的强调主要放在预定战略上。这样，人力资源管理所扮演的角色就被看作是：在战略形成过程中为高层管理提供一些与人有关的经营问题，而在战略执行的过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划付诸实施。
然而，大多数应变战略却是由那些在组织中较低职位层级上的员工首先认识到的。事情往往都是，那些普通员工向企业提出关于新市场、新产品以及新战略的设想。人力资源管理在促使整个组织内部的沟通方面扮演着重要的角色，而正是这种沟通使有效的应变战略能够迅速地传达到高级管理者那里。这种事实导致在80年代初期任福特汽车公司董事会主席的菲利浦卡德威尔（PhilipCaldwell）说了这样的话：“否认成千上万工人的聪明才智和建设性意见的做法是愚蠢之极的。”
