人力资源——企业的核心竞争力
假设让你回到1972年，有人要你挑出5个在今后20年内能给股东以最大回报的公司；假设有关如何在竞争中获胜的书还没有出版，那么你将如何完成这一任务呢？为了获取最大的经济回报，你所挑选的公司必须有某种持续的竞争优势，这种优势使得它们能够：第一，将自己与其他的竞争者区别开来；第二，提供不错的经济收益；第三，不易被复制。
那时候的传统说教是——甚至现在仍然是——教你首先要挑选正确的行业。毕竟“不是所有的行业都能提供持续盈利的同等机会，决定公司盈利的一个根本因素是它所处行业的盈利状况。”迈克尔，波特（Michael．Porter）的那个竞争战略分析模型现在已经广为人知。从他的分析模型来看，一个行业中有五种基本的竞争力决定着公司能否获得超额利润。这些能力就是：新竞争对手的进入；替代者的威胁；买方的砍价能力；卖方的砍价能力以及现有竞争对手之间的竞争状态。”因此，你要找的行业应该有“进人壁垒”；买方和卖方的砍价能力很弱：替代者很少；新进入者分享你的经济利益的威胁有限。在这样的行业中，其他传统的分析方法将促使你选择占有市场份额最大的公司，以实现经济规模的成本优势。简而言之，你很可能首先选择产品（或服务）受到专利保护的行业，然后在这些行业中进一步选择占据主导地位的公司。
如果倒过来做这件事，你肯定能正确地选出在1972年至1992年间5个业绩最好的上市公司。这5只业绩最好的股票及其回报率分别为（倒序）：普莱纳姆出版公司（PlenumPublishing）回报率15．689％；回路城公司（CircuitCity）（录像设备零售商），回报率16．410％；泰森食品公司（TysonFoods）（家禽生产商），回报率18．118％；沃尔一马公司（Wal—Mart）（零售连锁店），回报率19．807％；西南航空公司（SouthwestAirlines）回报率21．775％。然而，就是在这20年中，这些行业——零售、航空、出版和食品加工业——的显著特点是竞争激烈、损失巨大、破产风行，事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年以后才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或专有的技术，替代产品或服务很多。而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市场占有率方面占有领先地位，享受着规模经济带来的好处。即使是现在，这5家企业中仍有一些并非如此。
在此，我们并不是要扔掉基于产业经济学传统的战略分析方法，我们只是想指出随着时间的推移，竞争优势的源泉已经发生了一些变化。这5个成功公司所具有的共同之处是，它们主要不是依靠技术、专利或战略地位，而是通过特别的管理员工的方式来获取持续竞争优势。尽管厂房、设备、资金都是企业所需要的资源，但是，人力资源却尤为重要。人力资源为每一个企业提供创造活力。人设计、制造产品或服务，控制质量。销售产品，分配财务资源，为企业建立全面的战略计划和目标。没有得力的人员，企业的目标是无法实现的。由于人力资源决策直接影响着人们的生活和员工的竞争能力，所以它成为管理者必须做出的最为困难的、最重要的决策之一。人力资源决策不能被孤立地制定，而必须与社会政治、文化、经济等因素紧密结合。
一、人力资源对企业具有至关重要的意义
（一）人力资源管理是一种综合性决策
应当注意到我们下面讨论的人力资源管理是讲各种决策综合起来融为一体的。各项人力资源不同方面的决策之间必须保持一致。例如，一家公司要建立一个高效率的工作团队就必须选择比其他人效率更高的员工，并对交流技能、团队组建及职业技能进行培训，根据团队产出而非个人业绩计酬，支持员工以使其更好地发挥聪明才智。没有以上这些决策，团队就会失败。所有这些决策都是团队乃至企业成功的支持力量。
在综合考虑其他人力资源决策的同时，决策还必须做到内部的协调一致。例如，如果装配线上工人的奖励和加班工资高于其班组长的工资，当管理者需要寻找愿意承担额外责任（较低工资）的装配工人来扮演领导之职时就会有很大的压力。没有孤立存在的方案，综合性的人力资源管理方案才更可能全面实现企业的目标。
（二）人力资源如何影响企业的有效性。
1．效率
产品和服务是各类资源联合起来产生的，它可以提供附加价值。若我们将企业的所有资源——原材料、资料、技术、资金及人力资源看作投入，将产品与服务看作产出。企业要寻求的是最大产出和最小投入。人力资源决策帮助企业有效地管理员工。由于员工管理决策是建立在其他资源管理之上的，因此，人力资源效率就成了企业有效让的重要决定因素。
2．适当的提问
在某种程度上，有效性提出了这样的问题：“我们干得正确吗？”我们是在控制人工成本、雇佣有一定技能的合理数量的员工吗？我们是在用适时的方式做这些事吗？回答这些问题需要成本、数量、质量和时限方面的信息。雇用一个新的计算机软件工程师需要多长时间？调动一个普通的工程师我们需付多少费用？为了确定工程技术小组要雇用的10名工程师，我们需要面试多少人？面试在哪所院校进行？
在另一个层面上，有效性也涉及这样的问题：“我们是在做正确的工作吗？”IBM公司在20世纪90年代初期的失策给其有效性带来了困难。IBM制造的每一台新计算机无疑都优于原有的机型，因此，IBM做了大量的工作——制造更好的主机。不幸的是，整个计算机技术正在沿着与IBM不同的方向高速发展，IBM所做的一切无疑是优秀的，但它却做了一件错事。它的竞争者及客户已将目光转移到了网络、便携式和掌上电脑上。应用到人力资源管理方面，我们必须同时提出两个问题：“我们干得正确吗？”和“我们是在做正确的工作吗？”
我们如何才能做得更好？我们所做的事是不是不能增加公司的价值或是在浪费资源吗？例如，我们在一所工程院校招聘的毕业生是不是并不具备我们所需的各项技能？我们选派的招聘人员是不是不喜欢女工程师？我们给新来的工程师关于已定工作期望方面的错误引导了吗？有时，管理者在有效的行政管理过程中忙得疲惫不堪，却忽略了这些过程是否能增加企业的价值，有效性既可以通过重新设计使其更易理解或设计成计算机化的方式来提高，也可以通过减少形式上的需求来提高。
3．公正
公正是指在制定人力资源决策过程以及决策实施过程中显见的公平。在课堂上，对于达到同等水平的所有学生进行公平测试是没有必要的。公平测试应包括课程中的所有内容，给每位学生以平等的机会来检验自己对课程内容的理解。一些教授采用附加题的办法允许那些觉得考试或等级不公平的学生申请等级。同样，有效率的企业不仅要考虑员工的报酬与他的工作相比是否公正，还要考虑与其他员工相比是否公平。他们可以要求员工组成委员会设计或审查工资分配方案，也可以调查员工对各类人力资源问题的看法。一个有效率的企业对待员工应公平、尊重，它强调为所有员工创造条件以发挥他们的才智从而达到企业的成功。公正是有效性的重要方面。
（三）效率与公正相结合
效率与公正是相互联系的。如，许多企业相信，采用申诉制度、畅所欲言或开放政策、消除纠纷以及员工帮助方案等手段可以培养员工的公平感，从而提高工作效率。他们的理由是，如果员工觉得他们受到公平对待，他们就更乐意接到再培训，接受重新安排或提出生产改进建议。对这类企业，效率与公正可由同一决策来加强。
另一方面，效率与公正有时也有冲突。如，留下有现代技能的年轻员工或那些更有可能适应变化的员工的裁员对于老员工似乎是不公平的。老员工认为他们的忠诚和在企业服务的资历被低估了。所有的经理都面临着效率和公正的问题，一些非常生动具体、重要和令人振奋的问题都直接与人力资源管理有关。由于效率和公正是一个有效率的企业所必须具备的，因此，保持二者的平衡将是一项长期的挑战。
（四）将人力资源作为资产评估
人力资源并不便宜。对于一些公司，如通用食品和Texaco，工资、福利和培训费占运营费用的20％—30％。对于劳动密集型行业，如H&RBlock、美林或地区教育系统，人工费用可能达到运营费用的70％。
公司的大部分重要决策都是通过考察成本与利润来制定的。当校董事会考虑建一幢新宿舍楼时，就要考察拟定的招生计划和现金流量表以确定计划是否行得通。成本与利润信息使决策过程更加系统、更加合理；同时可使其更有效。但这样合理的决策制定并不能普遍地应用于人力资源决策。这主要由于难以将人力资源方案的收益与其他因素分离以及时尚与信仰会经常发生变化。
二、从其他因素中分离出人力资源管理的成本与收益（一）成本节约收益有时人力资源行为的益处在于节约成本。如，为了避免成本混乱和用户不满意，百事公司对卡车司机进行“用户第一”的培训。菲尼克斯城的一位公务员估算，其酒精中毒援助计划使该城每年就可以节约成本200多万美元。这一数字是通过计算酒精伤害造成的具体职业绩效下降的经济损失得出的。
（二）无所作为的费用
考察无所作为的消极结果（用户不满意、不开发新产品、不制定新市场战略），往往能更清楚人力资源的价值。百事不分析和不改变它的人力资源行为可能已持续造成了市场份额和利润增长的降低。韩国三星集团根据无所作为的代价来制定管理发展方案，它选派员工到海外生活一年以熟悉国际品味。三星相信这一方案可以使管理者根据国际用户的喜好做出更好的判断，它足以弥补每人每年8万多美元的费用。三星在55个国家有经营管理业务。没有对客户及其文化的理解，三星管理者就有浪费公司其他资源的风险——财务资产、厂房及设备，有目标地引导公司人力资源就不会造成浪费。
（三）人力资源管理收益
进行人力资源管理——讲大量人力资源实践互相结合、内部协调一致，就可以使企业有效而公正吗？人们认为可以，最近的研究也表明如此。例如，美国制造业的最新研究显示具有综合、创新性的人力资源管理的生产线比传统或不协调的方式生产率高7％。
但这些人力资源管理方法为什么起作用或如何运用并不是很明晰。我们认为成功的管理者应基于对企业和所面临的竞争环境的认真分析来制定决策。
三、人力资源管理与人力资源经理
近年来人力资源管理领域中的变化引人注目，它使得人力资源经理的作用大大增加。由于人力资源领导能够对职业前景献计献策，所以人们说：“过去。公司拥有最多资本或最新技术就有最好的竞争优势；如今，能够提供高质量产品的公司才有助于提高竞争力。然而，提高公司未来优势的关键是提高组织中人的能力和才干”。为了了解这一发展，我们必须区别人力资源管理和人力资源经理。
人力资源管理（humanresourcemanagement，HRM）是利用人力资源实现组织的目标。因此所有层次上的经理都必须关心人力资源管理。经理基本上借助于其他人的努力，来实现有效的人力资源管理。例如在一个制造企业中，生产经理将物质和人力资源紧密配合以生产足够数量和质量的产品，销售经理的工作是通过销售商出售企业的产品，而财务经理筹集资金和经营投资以确保足够的经营资金。这些经理被称为直线管理人员，因为他们拥有实现企业基本目标的正式权力和责任。虽然他们与人力资源管理有关，但不是人力资源经理。他们对企业特殊的职能方面负有主要的责任。卡尔爱德华兹充分体会到一名直线管理人员所面临的人力资源的挑战，因为如果他不能找到一个替代者，那么他将不得不在星期五夜里工作。
一名人力资源经理（humanresourcemanager）是这样的人，他通常以顾问或参谋的身份与其他经理一起工作，帮助这些经理处理人力资源问题。术语“人事经理”是指这样的人，他履行类似于现在人力资源经理所履行的参谋职能。这种术语上的发展变化，反映了扩大了的人力资源管理的作用，也反映了对人力资源是组织成功的关键这个问题认识的不断提高。虽然在某些情形中这种变化仅仅是表面的，但是在大多数情形下它是实质性的。因此它反映了人力资源经理所起到的一种崭新的、连续的、扩大的作用。许多人力资源总理的一般职能被一位高级银行官员概括为：“我现在是一位直线管理人员的战略合伙人，参与经营决策，这些决策将人力资源观点融入公司的综合管理中”。人力资源管理已经从过去事务性的、文书性的雇用与解雇的基本职能中脱离出来，正在成为底线决策者。的确，最经常的用语是战略合伙人。加利福尼亚州圣何塞（SanJose）的诺韦尔公司（Novelllnc．）人力资源高级副董事长蒂姆哈蒂斯（TimHarris）解释：“作为战略合伙人，要了解公司的经营方向，包括产品是什么？产品有什么用途？特有的消费者是谁？公司如何将自己放在市场中合适的竞争位置上？”因此，人力资源总经理的作用日益集中体现为战略经营合伙人和决策者。
人力资源经理基本的职责是协调人力资源管理以帮助组织实现它的目标。底特律爱迪生公司（DetroitEdisonCompany）主管员工关系的前副董事长简凯说过：“人力资源经理更多的是作为一名顾问，但是在建议由直线管理人员实施人际关系政策方面，应该是一位有感染力的人。”美国人寿保险总公司的一位高级副董事长曾经说过：“在现实中是直线管理人员在玩人力资源管理的游戏。人力资源经理的作用是制定政策和程序——游戏规则，在直线管理人员与员工关系方面发挥连接与促进的作用。”在直线管理人员与人力资源专业人员之间存在着共同的责任。
