两种方略：特许经营和特色管理克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。在一盘给麦当劳的录音带中，克罗克说：“这可能是美国竞争最激烈的行业。但是，我们法是最扎实可靠的。不少人只要卖出特许权就行，而不管所开的店是够生存下去。目前我就知道至少有四家店主也打着一毛五分一只汉堡招牌。谁知道这样的店还有多少？这是一个适者生存的行业，而我们将具生存力的特许经营商。因为我们拥有这一行业中唯一清白、诚实的经营制度”
克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售世界优秀管理者的财富密码特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。
1969年以后，其经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。
其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好许人只能拥有一家店铺。
其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，生怕他们有一天超过总世界优秀管理者的财富密码控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店在人们工作的居住的场所附近。为了选好店址，克罗克甚至动用直升然后再乘汽车进行实地考察。
克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培提高员工的素质和服务水平。
克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产闻名遐迩的薯条就是一例。
麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的信念没有动摇，仍然勇往直前。克罗克说：“竞争者能卖与我们一样的包。我们在这方面并没有优势。不过，薯条却给了我们独特的形象。你能在别处买到同样的薯条，一吃就知道我们倾注了多少心血。”确实，劳的薯条至今无可匹敌，被公认为薯条的“正宗”，令麦当劳深感自豪。年，克罗克在波士顿大学的一次座谈会上说：“特许经营是实现美国梦器。”麦当劳的成功就是最好的例证。
1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有24500余铺，遍布全球114多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店度。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。
提升质量管理的战术麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就的呢？这要归功于公司的营销观念。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气杂，消费者很是不满。
针对这种情况，麦当劳公司的创始人克劳克提出了著名的“Q”、“C”和“V”经管理念代表产品质量“Quality”、S代表服务“Service”、C代世界优秀管理者的财富密码洁“Cleanness”、V代表价值“Value”。
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺伊州的麦当劳包大学培训10天，得到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。
就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚就将报废后不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。这些措施使得公产品博得了人们的赞叹并经久不衰。
世界优秀管理者的财富密码一流服务可确保胜局麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所要求。
麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。
由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不至于在车上溢出，还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为画十字以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的。麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象，成为连锁经营的典范。
无所不能才是强者雷·克罗克深谙广告公关的巨大作用，于是从1959年起便把圣诞麦当劳合二为一，作为麦当劳公司的最初目标。在百万之众的圣诞游伍中，前进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客免费提供食物，小丑麦叔叔跳来跳去，做着逗人的怪模样。几年后，96％的美国学童便毫无例认同小丑麦当劳叔叔。麦当劳以免费赠送汉堡包作为对好人好事的奖赏和报酬。麦当劳投身公益事业。
社区活动及灾害发生的地方，都可见到麦当劳的人员和大批免费包前来扶危济困。当麦当劳卖出10亿个汉堡包时，还在华盛顿制作了可供500人分享的，世界上最大的汉堡包，包括农业部官员在内的一名人士都是这一汉堡包的分享者。以后，从1967年开始，麦当劳便致世界优秀管理者的财富密码广告事业。70年代初期的广告作品“寂寞的母亲”。说的是一位寂寞的在麦当劳餐厅进餐后消除了伤感情绪，获得了1973年全国广告联盟告奖的殊荣。1967年，麦当劳的广告费用为500万美元，到1974年增6000万美元，如今，她已成为美国最大的30名广告客户之一。
麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。麦当劳公司在60年代末和70年代初已发展到加拿大、哥斯达黎波多黎各等地。从1971年开始又发展到荷兰、德国和澳大利亚、新西国。麦当劳“汉堡包大学”还为外籍公司培训人才。1971年，日本的膝田司派出的3名女学员，回国后开办了麦当劳快餐厅，不久，又开办了两店，15个月，总共开设了14家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳世界优秀管理者的财富密码分店，后来滕田成了著名的汉堡包大王。90年代中期，麦当劳又登陆中地，现在已成燎原之势。在向国外进军时，麦当劳可以以削价来占领市场，坚强的实力使其能时不计较利润而占领销售领域。
1985年麦当劳公司在国外的营业额为亿美元，占全球营业额110亿的20％。90年代，迎来了麦当劳又一个发黄金时代，在国外所开设的分店无一例外地取得了成功。据统计，现在劳在全世界开设的分店已经超过了1.5万家，雷·克罗克拥有的财产已3.2亿美元，确立了他在全世界快餐业的霸主地位。
麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公名牌快餐店之一。
在麦当劳总部的办公室里，悬挂着雷·克罗克的座右铭：在世界上，毅力是无可代替的；座右铭的标题便是“坚持”。
1984年l月，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年81岁。但给世界的不仅仅是麦当劳，还有不向命运屈服、一往无前、顽强拼搏的精神。
安迪·格鲁夫说：“我不在乎别人觉得我这个人怎么样，给别人留下什么不好的印象，我也不觉得烦恼。我也不太在乎那些外表的形式，怎么说话，怎么交谈，这些形式上的东西我也不太在乎，我觉得更重要的是实质内容。”
才智的力量是无限的，因为才智能够决定一个人的强与弱。安迪·格鲁夫总是把自己变成一个才智型的商人，所以处处出人意料，高人一等。
第十章爆发才智是大师的强项——安迪·格鲁夫的绝地反弹世界优秀管理者的财富密码由罗伯特·诺伊斯（BobertNoyce）、戈登·摩尔（GordenMoore）和安迪·格鲁夫（AndyGrove）于1968年7月18日共同创建的英特司在硅谷成立，从制造微处理器起步，继而发展成为全球最大的芯片商。如今它英特尔已发展成一个世界型大公司，业务遍布全球40多个、有员工78，000多名。
1972年，英特尔在马来西亚开设了亚洲第一家封装工厂，并于1974年扩展到菲律宾。截止到今天，英特尔公司已在区的14个国家和地区设立了营运机构，有员工17，000多名。公司还太区设立了多家芯片封装与测试工厂，并在印度和中国成立了研发中同时其战略投资机构-英特尔投资事业部（IntelCapital）已向亚太区的多个国家和地区投资了6亿多美元。亚太区对英特尔公司的重要性可日俱增。此外，在2002财年的报告中，英特尔亚太区的收入超过了全他任何一个地区。
安迪·格鲁夫（AndrowS·Grove）1936年出生于布达佩斯的一个犹太人，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃离祖国，辗转到达纽约，后于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。
1968年入主英特司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成特尔董事长。
格鲁夫的信条是
一、我喜欢直截了当，直来直去，我喜欢有什么说什么，我也喜欢别人坦诚相待。
二、真正能够使人变得充满睿智的，就是面临真正危险的时候。
三、我坚信一定要努力工作，我们在生活中的很多使命，都是通过工作的。
四、我觉得诚信，就有点像房子的地基，假如说这个地基比较弱的话，面盖一个大房子，一旦有风暴就会被吹倒。
五、我最喜欢的一句话就是我自己创造出来的，只有偏执狂才能生六、我不在乎别人觉得我这个人怎么样，给别人留下什么不好的印我也不觉得烦恼。我也不太在乎那些外表的形式，怎么说话，怎么交谈些形式上的东西我也不太在乎，我觉得更重要的是实质内容。经营靠的是奇才格鲁夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。他曾说过：“在这业里，我有一个规则：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10中发生的事情。”过去10年中，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨印迹。自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资回报率平均都在44％以上。安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之个芯片制造商转变为业界领袖。而今后5年里，公司面临的挑战更大，世界优秀管理者的财富密码10倍速时代已经来临，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前一天宣布的董事会改案。
1997年5月21日格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工作3天，格鲁夫也续管理那些他已管理了多年的部门。可不管怎样，改组方案却清楚地了一个事实：安迪·格鲁夫已经能独挡一切了。
要想真正明白这种变动的意义，你至少该知道些英特尔传奇般去。那时有一件事是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所世界优秀管理者的财富密码无可辩驳地印证了摩尔的这一“定律”。英特尔不断为PC制造商们提热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落马而已。英特尔的微处理器目前被装进了世界80％以上的PC机。
