在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准，“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信“精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。
三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。
下面是韦尔奇的企业价值观。韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线———利润线；而软性问题则会影响企业的上线———营业收入总额。
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。
韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。
新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。
运作持续发展的计划杰克·韦尔奇刚从通用电器公司董事长职位退下来，就做起了咨询和培训顾问。目前，他正为五位CEO提供有关“学习驱动组织”的咨询。在他看来，一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。
管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和调校的能力，其次才是技能的学习。韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”。它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的———这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，让他们说“哇噻”，总是能听到“哇噻”的组织，就是一个永远充满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的组织。“你必须打造最佳的团队———这是我要说的第一件事。你得给这个团队一个学习的环境。
……正是那种讨厌的官僚体制把人封在盒子里，你每天都得跟它斗。”在韦尔奇看来，领导就是“成为真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。你要成为一个好领导，就得做一个好教师。如果你现在不是这样，我要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的———首先是这个组织不会有前途，其次是其职业生涯没有前途。
一个经理人和领导者，必须挑战你的组织，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH（noinnovationhere，“我们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最令人讨厌的词语。你要使你的员工总是有一种对于新的东西的饥渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成为一种生活方式，一种持续的心境。
如果一个组织的成员都是沉浸在学习的心境中的人，那么这个组织就少去很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个组织对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”
最重要的是，不要让学习
“躺在那儿”，要让学习成为一种驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给他们一个让他们去够的目标。够一次，再够一次……让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标去“够”，这个组织的精神就开始涣散，组织的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个组织离崩溃就不远了。
可以说韦尔奇成功的另外重要一点，就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。通用的训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意、送去充电的地方。韦尔奇虽没有在那里受过训，但当掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训之地。训练中心的课程，和通用公司长短期各规划密切配合。韦尔奇视去中心授课和与学员闲聊为乐事，而通用的员工也视能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。
通用公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。今天美国很多大公司的高层主管都来自通用。但从长远看，韦尔奇绝不会光为了替别人做嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。
在知识经济的年代，企业靠什么取胜？未来的竞争是学习的竞争。在新的世纪里，多元化、市场化、全球化、智能化、网络化是总的发展趋势。当代杰出的新管理大师彼得·圣吉（PeterM.Senge）在其名著《第五项修炼》中指出：最成功的企业将会是学习型组织。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习是企业创新的源泉，现代企业家应重新认识“学习”在企业中的重要作用。
打出人性管理的牌在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不是只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。“最残酷的竞争时刻同时却是最令人心奋、最有犒赏价值、最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。”没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对“竞争”不仅不畏惧，反而有一种近乎执着地追求：谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。有了竞争，大家才有机会。才有更快的发展。
随心所欲地沟通，是企业前进的命脉。
什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。
企业界都已认识到“应变”在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而“沟通”在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括：企业内部的：上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通；企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。
一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——”这—而这时，你可以确信这件事你一定能成功。
就是沟通的价值。韦尔奇自己说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达成共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
我国是一个传统文化根基非常深厚的四大文明古国之一。尽管现在处于社会转型期，但传统文化的影响根深蒂固，且永远也不可能割裂传统文化的影响。战国中期的一篇儒家典籍，郭店竹简《性自命出》中有这样几句话：“道始于情，情生于性”，“性自命出”，“命自天降”。可解释为：人道（社会的道理，做人的道理）是由于人们相互之间存在着情感才开始有的，人的喜怒哀乐之情是由人性中发生出来的；人性是由天所给予人的（人性得之于天之所命），天命是“天”所表现的必然性和目的性。中华民族受儒家思想影响深远，这种思想更是历代管理者所信奉的“天命”。这种系于“情”的“礼”正是维系社会中人与人之间礼仪的基础。“道”指的是“仁、义、礼、智、信”。
实现可持续发展，坚持儒家之“道”，就可能形成企事业内部的可靠的内聚力，形成企事业单位向前发展的强大的能量和动力。从世界范围来看，世界上许多著名的企业，没有那一个不是在严格科学量化管理的同时，又注重感情投资的。我们处在这样的一个世界里，又同时在一个礼仪之邦。人性化管理的重要性凸现的十分明显。在企业管理中加入人性化企业的生机会更加蓬勃发展，自然效益也会明显提高。
吸纳众长，方可补己之短尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。并且韦尔奇也十分注重对员工的培养，在GE内部，他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E-mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。韦尔奇的这套管理原则，不但为奇异获得巨大的成绩，也为管理界留下很好的典范。
